O BT é um tipo específico de banco de dados que possibilita o armazenamento de informações cadastrais, desde a identificação pessoal até elementos referentes à formação acadêmica e à vida profissional das pessoas (ROMANI; BORSZEZ, 2001). Tal armazenamento pode ser utilizado para várias finalidades na organização, desde contratação e promoção de cargos até a identificação de competências e habilidades (COLARES, 2005).
Já Perseguino (2011) vê esse instrumento como uma das estratégias presentes no modelo de Gestão por Competências, que pode auxiliar a organização na colocação do profissional em atividades e departamentos adequados às suas habilidades.
A área de GP, ao desempenhar papel estratégico, deve conhecer cada setor da organização a fim de garantir a melhor aplicação e alocação possíveis dos colaboradores.
Também deve ser detentora de informações sobre os perfis dos profissionais e seus resultados (SCHIKMANN, 2010).
Gramigna (2007) assinala que algumas organizações apresentam dificuldades de identificar, em seus próprios quadros de profissionais, aqueles que atendam à demanda de determinadas competências exigidas pelo mundo globalizado. A autora destaca ainda que há um ganho recíproco quando se investe na identificação de potenciais e talentos, pois as pessoas, ao conhecerem suas potencialidades e dificuldades, adquirem a possibilidade de planejar seu autodesenvolvimento e a organização passa a entender que o desenvolvimento profissional envolve a parceria com seus colaboradores.
Diante desse contexto, surge a necessidade de se criar uma infraestrutura que permita gerenciar e transferir o conhecimento nas organizações. Esse é um desafio para a gestão do conhecimento organizacional, em que a tecnologia desempenha um papel de destaque, posto que possibilita o armazenamento de dados (matérias-primas) e informações que podem ser utilizadas pelos gerentes e colaboradores para gerir o conhecimento no seu trabalho (ROMANI; BORSZEZ, 2001).
Os BTs são bons exemplos do uso de tecnologias em prol do gerenciamento das aptidões humanas. Suas bases de dados registram e armazenam informações sobre as competências dos colaboradores (ROMANI; BORSZEZ, 2001). O papel da tecnologia, nesse caso, visa dar suporte à rede de conhecimento organizacional (COLARES, 2005).
Entretanto, faz-se necessário saber o que fazer com essas informações, ter habilidade para utilizá-las, associá-las a outras informações, transformá-las em inteligência e obter resultados com isso. Quando a organização “consegue obter resultados positivos, através da informação transformada em inteligência, ela sedimenta, em sua cultura, a sua Competência Fundamental” (ELIAS, 2009, p. 156).
Gramigna (2007) afirma que os BTs se mostram como ferramentas bastante úteis, à medida que permitem às organizações obterem um “raio x” do seu potencial humano, servindo de base para a tomada de várias decisões gerenciais. Entre elas, a autora cita a utilização de critérios objetivos e justos quando da escolha de profissionais para participação em processos sucessórios; a elaboração de planos de capacitação de pessoal com base nas competências deficitárias; o aproveitamento de potenciais evidentes na formação de equipes multidisciplinares; a prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas competências; assertividade na realocação de pessoal; indicadores de desempenho mensuráveis na identificação de perfis que permitam a contratação dos profissionais necessários.
Embora a tomada de decisões possa ser um processo complexo, Choo (2011) defende que ela é uma parte fundamental da vida da organização, pois toda ação organizacional é provocada por uma decisão, e toda decisão torna-se um compromisso para uma ação.
Além de auxiliar as tomadas de decisões institucionais, o BT pode facilitar as seguintes ações: detectar talentos existentes para preenchimento de vagas internas; adotar medidas que favoreçam a motivação; ajustar o colaborador conforme sua predisposição natural para o desempenho das missões para as quais possui vocação; realocar colaboradores em funções e projetos aos quais possam aplicar seus conhecimentos e habilidades; ampliar o espaço de autonomia das pessoas, bem como suas responsabilidades e participação no processo decisório organizacional (GRAMIGMA, 2007).
Considerando que o BT permite realizar uma estimativa real dos potenciais humanos e disponibilidade destes frente às demandas presente e futura, acredita-se que este pode possibilitar o dimensionamento das competências e talentos ocultos nas organizações (COLARES, 2005).
Como ferramenta, o BT favorece mais dinamismo e participação à GP, ao passo que apresenta diversas outras vantagens, tais como: instrumentalizar a organização para identificação e aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores, sendo necessário manter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e objetivas; fazer a prospecção de colaboradores na carreira; contribuir para a elevação da satisfação das pessoas, ao adequar-se novas funções e missões aos seus potenciais (GRAMIGMA, 2007).
Após a implantação do BT, é necessário que haja um acompanhamento e utilização dos resultados para tomada de decisões. Gramigna (2007) sugere algumas ações possíveis, tais como: alocação dos colaboradores com talentos potenciais em projetos desafiadores; oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para fins de ampliação do domínio de competências; e acompanhamento aos colaboradores que apresentarem performances abaixo do esperado, na busca do realinhamento aos propósitos organizacionais.
Portanto, o BT pode ser considerado um mecanismo imprescindível ao planejamento estratégico na gestão de competências (COLARES, 2005), que torna possível a transformação de simples dados em significante conhecimento gerencial, dando suporte à identificação das competências dos profissionais, bem como à sua alocação em setores mais adequados aos seus perfis (SILVA; SILVA, 2012). Os autores afirmam ainda que essa ferramenta pode subsidiar o gerenciamento do capital humano no setor público, assim como facilitar a visualização da necessidade de capacitação dos servidores.
Efetivamente, a literatura aponta que a busca pela descoberta e valorização de talentos nas organizações de modo geral, assim como a utilização do BT no setor público brasileiro tem aumentado nos últimos anos. A explicação pode estar no interesse do Estado em acompanhar o ritmo de evolução das práticas de gestão estratégica de pessoas, fazendo uso também do modelo de gestão por competências como um de seus mecanismos (CAMÕES; MENESES, 2016).
Corroborando esta observação, o trabalho de Freitag et al. (2014) concluiu que as publicações brasileiras sobre valorização do talento nas organizações são oriundas, majoritariamente, de anais de congressos, o que demonstra a atualidade dos estudos e o interesse dos acadêmicos sobre o tema. “O espaço para estudos é amplo, e as mudanças atuais no cenário empresarial e acadêmico favorecem o aumento do número de projetos de pesquisa nessa área (FREITAG et al., 2014, p. 639).
Vale destacar, ainda, que Barreto et al. (2010) identificaram os principais desafios e tendências em GP, em 2015, entre os quais a Gestão de Talentos ocuparia o topo da lista das tendências em políticas e práticas na área de GP no país.
O já citado estudo de Galvão (2016) identificou entre 23 IFES pesquisadas a existência de 10 universidades que já utilizam essa ferramenta na gestão de seus servidores, com destaque para o benchmarking feito em seu trabalho com a Universidade Federal do Triângulo Mineiro (UFTM) e o Banco do Brasil.
No caso da UFTM, verificou-se que foi implementado um BT Institucional, objetivando identificar o potencial intelectual e profissional de seus servidores. De acordo com Galvão (2016), a Comissão de Dimensionamento da Força de Trabalho dessa IFES decidiu pela implantação de um BT após um diagnóstico favorável, sob o enfoque de cada unidade e das condições ambientais e operacionais relacionado ao trabalho que lá se realiza.
No caso do Banco do Brasil, empresa de economia mista, constatou-se que este utiliza desde 1997, um sistema denominado “Talentos e Oportunidades” (TAO), definido como um sistema informatizado de recrutamento interno e comissionamento que compara as competências e experiências dos colaboradores às necessidades da empresa (GALVÃO, 2016).
Sob essa perspectiva, vê-se que há experiências em andamento, cujo mapeamento é recomendável para que sirvam como benchmarking e subsídio para o caso do BT na UAST/UFRPE, que tem como base a abordagem e metodologia da IA, elucidada a seguir.