Barreiras ao compartilhamento

Todo este processo de compartilhamento de conhecimento envolve relação entre as pessoas de conversão do conhecimento, e, conforme visto anteriormente a conversão e o compartilhamento são tarefas difíceis. Vários autores têm ressaltado a dificuldade em compartilhar o conhecimento tácito.

Explicar em detalhes a alguém habilidades individuais como andar de bicicleta é difícil e subjetivo. Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam que a natureza do conhecimento tácito dificulta sua transmissão por qualquer meio sistemático e lógico. Davenport e Prusak (1998, p. 109) compartilham dessa visão, apontando que “o conhecimento tácito e ambíguo é especialmente difícil de ser transferido de sua fonte de criação para as outras partes da organização”. Para Stewart (2002, p. 65), o conhecimento tácito, além de ser de difícil explicação e comunicação, é ainda de difícil identificação: “as pessoas sabem mais do que percebem – ao longo dos anos, elas desenvolvem enormes repertórios de habilidades, informações e formas de trabalhar que internalizaram a ponto de esquecer”. Quando as pessoas tentam compartilhar experiências, geralmente se vêem sem palavras adequadas. A linguagem por si só não é suficiente para expressar o conhecimento tácito, pois este só se manifesta na ação (SVEIBY, 1998, p. 67). Para ocorrer o compartilhado de conhecimento há necessidade de existir uma linguagem comum entre as pessoas que atuam na organização.

Nem sempre o significado da pessoa que expressa é o mesmo que aquele gerado na mente da pessoa que o recebe (TONET; DA PAZ, 2006, p. 77).

Além disso, Davenport e Prusak (1998) apontam que muitas organizações consideram ainda que as conversas e encontros informais, apontados como facilitadores ao compartilhamento refletem perda de tempo.

Outra limitação é a constante necessidade de mapear e atualizar as informações de quem sabe o que, podendo existir o risco de desconsiderar pessoas chave que detêm um conhecimento ou até sobrecarregar especialistas com a requisição de informações, deslocando-os de seus papéis de criadores para o de disseminadores (CORREIA, 2007, p. 26-27). A adoção e aplicação do conhecimento novo podem causar uma lentidão no processo e o sucesso é influenciado pelos fatores culturais e estruturais. É necessário avaliar a cultura da organização, pois se não houver o incentivo que possibilite o compartilhamento, o processo poderá ser árduo (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Outro agravante é a crença de que conhecimento é fonte de poder, dificultando o compartilhamento, podendo haver, inclusive a maximização de atividades somente em determinado setor em detrimento da organização como um todo. Ou, até mesmo a concorrência entre profissionais (MUSSI;

ANGELONI, 2004, p. 23). Quando estas barreias aparecem é importante promover uma cultura de confiança focando a idéia de que compartilhar é mais valioso do que reter. Dependendo da cultura da organização os colaboradores que compartilham suas idéias necessitam justificar em público suas crenças e para isto, de acordo com Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) enfrentam quatro barreiras organizacionais: necessidade de linguagem legítima, que permita explicitar o conhecimento tácito, histórias organizacionais, procedimentos predefinidos e os paradigmas da empresa. Também citam a existência de pelo menos duas barreiras individuais: a baixa capacidade de acomodação e ameaça à auto-imagem.

O compartilhamento do conhecimento também depende da capacidade de absorção do destinatário, que está relacionada com o conhecimento e habilidades anteriores e com a motivação que possui para absorver conhecimentos diferentes ou novos. Quando existe uma falta de motivação poderá ocorrer a rejeição, sabotagem, passividade, aceitação na implementação e no uso do conhecimento compartilhado (TONET; DA PAZ, 2006, p. 78)

A falta de compreensão dos processos internos é outra barreira encontrada. A compreensão desses processos permite às pessoas, regular seu comportamento na interpretação do que acontece na organização e os vínculos com os outros colaboradores. Colaboradores que estão há mais tempo na organização, frente a novas idéias, novos conhecimentos, podem apresentar certa resistência, alegando que “já vi esse filme antes”, “ isso já foi feito e não deu certo” dificultando e até barrando a criação e o compartilhamento (TONET;

DA PAZ, 2006, p. 78).

Todas estas são barreiras ao processo de compartilhamento do conhecimento. Davenport e Prusak (1998, p. 117-118) sintetizam as barreiras apontando as sete principais que dificultam este processo e, também as sete possíveis soluções dos problemas, considerado que existem dois tipos de barreiras, as individuais e as organizacionais (Quadro 3).

ATRITO SOLUÇÕES POSSÍVEIS

Falta de confiança mútua Construir relacionamentos e confiança mútua no decurso de reuniões face a face

Diferentes culturas, vocabulários e quadros de referência

Estabelecer consenso utilizando-se da educação, da discussão, de publicações, do trabalho em equipe e do rodízio de funções Falta de tempo e de lugar de

encontro, idéia estreita de trabalho produtivo

Criar tempo e locais para transferência do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferência

Status e recompensas vão para os possuidores de conhecimento

Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no conhecimento

Falta de capacidade de absorção pelos recipientes

Educar funcionários para a flexibilidade;

propiciar tempo para a aprendizagem; basear as contratações na abertura de idéias perda de status por não se saber tudo

QUADRO 3 – BARREIRAS QUE DIFICULTAM O COMPARTILHAMENTO FONTE: DAVENPORT E PRUSAK (1998, p. 117 – 118)

Acredita-se que, considerando os fundamentos teóricos abordados até este momento e a pesquisa empírica embasada nestes fundamentos, será possível identificar de que forma ocorre o processo de criação e compartilhamento do conhecimento, bem como identificar os facilitadores e os inibidores ao processo. Para tanto, apresenta-se a seguir a metodologia que norteou a pesquisa empírica.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Serão abordadas neste capítulo a caracterização da pesquisa incluindo o método utilizado, a contextualização do ambiente de pesquisa, a coleta, sistematização e análise dos dados, a população e amostra, o delineamento do estudo de caso, o diagnóstico, observação e documentação da organização, as observações durante os painéis e as entrevistas.