F) Programas da Qualidade
5.4.2.5 Barreiras ao compartilhamento do conhecimento e algumas solucàes
O processo de compartilhamento de Conhecimento, assim como o de transferencia de Informacao esté sujeito, neste inıcio de sÁculo XXI, “s mesmas barreiras detectadas por Ronald Havelock, e evidenciadas por Dorodame Leitao (1985), na dÁcada de 80 í ver secao 5.4.2.1, p. 123, acrescidas, contudo, de outras aportadas pelas intensas modificacàes organizacionais ocorridas nas duas u ltimas dÁcadas.
Segundo OÈDell, Grayson Jr. e Essaides (1998, p. xi, p.17), em estudo de 1994 apoiado pelo European Institut for Business Administration í INSEAD, com participacao do American Productivity & Quality Center í APQC e coordenado pelo professor assistente de administracao da Wharton School of Business, da Universidade da PensilvÔnia í EUA, Gabriel Szulanski, foram detectadas as seguintes barreiras ao compartilhamento interno das melhores pré ticas organizacionais:
· ignorÔncia: desconhecimento da existencia de um conhecimento requerido, ou da importÔncia do conhecimento existente, localmente, para outrem;
· capacidade de absorcao: apesar de saber da existencia de determinado conhecimento, quem dele necessita nao possui condicàes para absorve-lo, faltam-lhe tempo, dinheiro ou detalhes pré ticos para implementé -lo;
· falta de relacionamento: falta de interacao entre fonte e receptor do conhecimento, impede o desenvolvimento de relacàes de confianca que permitam ajuda mu tua com compartilhamento de informacàes e melhores pré ticas, por exemplo;
· falta de motivacao: nao existe uma clara percepcao da necessidade de compartilhar conhecimento í melhores pré ticas.
Davenport e Prusak (1998, p. 117-8) tambÁm identificaram o que eles denominam de ”atritos„, inibidores que retardam ou impedem o compartilhamento do conhecimento que circula na organizacao, chegando mesmo a ”erodir„ uma parcela deste conhecimento. Para cada um dos inibidores apontados, os autores indicam solucàes possıveis í Quadro 3, p. 141.
O funcionamento das organizacàes, a forma pela qual se estruturam seus o rgaos de direcao, departamentos, secàes, etc, a maneira como se organiza a comunicacao entre eles, tambÁm determinam ruıdos e dificuldades de compartilhamento do conhecimento.
Nas organizacàes cuja estruturacao tem caracterıstica departamental, onde as partes aglutinam-se, segundo critÁrios de processo, produtos, propo sitos ou é rea de conhecimento, como Á o caso das organizacàes de P&D e Universidades, um ruıdo potencial esté nos projetos ”multidepartamentais„ ou ”multidisciplinares„ (VALERIANO, 1998, p. 78). Este ruıdo expressa-se na dificuldade de coordenacao de diversas tarefas concorrentes, com pessoas de diferentes departamentos e diferentes nıveis hieré rquicos e a multiplicidade de meios a administrar, entre outros.
Os ruıdos citados geraram a necessidade da evolucao organizacional para outros tipos de modelos estruturais, que nao os departamentais, e surgiram, por exemplo, a organizacao por projeto e a organizacao matricial50.
50 Segundo VALERIANO (1998, p. 78), a organizacao por projeto se estrutura em ”grupos-
tarefa„, denominados de ”equipes de projeto„ ou ”projetos„ sob a coordenacao do gerente de projeto. Os profissionais, necessé rios ao projeto em questao, sao deslocados temporariamente do seu departamento funcional para integrarem os ”grupos-tarefa„, durante o perıodo de execucao do trabalho. Atividades administrativas e de apoio permanecem inalteradas.
Na estrutura matricial, os profissionais atuam em vé rias frentes ao mesmo tempo, sem se afastar do seu departamento de origem (VALERIANO, 1998, p. 82).
ATRITO SOLUC á ES POSSIVEIS
Falta de confianca mu tua Construir relacionamentos e confianca mu tua no decurso de reuniàes face a face Diferentes culturas, vocabulé rios e
quadros de referencia
Estabelecer consenso, utilizando-se da educacao, da discussao, de publicacàes, do trabalho em equipe e de rodızio de funcàes
Falta de tempo e de locais de encontro; idÁia estreita de trabalho produtivo
Criar tempo e locais para transferencia do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferencia
Status e recompensas vao para os possuidores do conhecimento
Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no conhecimento
Falta de capacidade de absorcao pelos recipientes
Educar funcioné rios para a flexibilidade; propiciar tempo para aprendizagem; basear as contratacàes na abertura a idÁias
Crenca de que o conhecimento Á prerrogativa de determinados grupos, sındrome do ”nao inventado aqui„
Estimular a aproximacao nao hieré rquica do conhecimento; a qualidade das idÁias Á mais importante que o cargo da fonte
IntolerÔncia com erros ou necessidades de ajuda
Aceitar e recompensar erros criativos e colaboracao; nao hé perda de status por nao se saber tudo
QUADRO 3Õ ATRITOS AO PROCESSO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
FONTE: DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as organizac “es gerenciam o seu Capital Intelectual. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998, p. 117-8.
Percebe-se, ainda, que, em menos de meia dÁcada, o conceito de compartilhamento do conhecimento migrou da exclusiva transferencia de informacao para a nocao de compartilhamento atual, passando pela transferencia de tecnologia. Em essencia, nao existem diferencas maiores nos processos citados, o que existe Á uma mudanca no real entendimento, e, principalmente, na aplicacao dos conceitos de Informacao e Conhecimento, o que induz a acàes e posturas diferenciadas, principalmente, as de aprendizagem contınua.
Como suporte a essa afirmativa, pode-se citar a definicao do processo de transferencia de tecnologia, proposto em Cysne (1996, p. 31), que encara a transferencia tecnolo gica como a
aquisicao, entendimento, absorcao e aplicacao de um processo tecnolo gico. (...) Esta abordagem de transfere ncia tecnolo gica implica alguma forma de aprendizagem por parte das organizacàes receptoras de tecnologia. A aprendizagem pode se processar pelo uso ou pela documentacao tÁcnica e a literatura cientıfica e tecnolo gica. Isto inclui a aquisicao de conhecimento experiencial, pessoal, desenvolvimento de habilidades tÁcnicas, criatividade e perıcia (conhecimento té cito; Senker 1993), idÁias tÁcnicas, documentos, informacao e dados (conhecimento formal codificado: Faulkner, 1994; Rebentish e Ferreti (1993), equipamentos, proto tipos, designs e co digos computadorizados (a maquinaria: Barbosa e Vaidya).
A transfere ncia tecnolo gica, dessa forma, Á concebida principalmente como transfere ncia de conhecimento, especialmente do que Á denominado know-how.
Corroborando, tem-se Davenport; Prusak (1998, p. 123) com a afirmativa que:
a transfere ncia do conhecimento envolve duas acàes: transmissao (envio ou apresentacao do conhecimento a um receptor potencial) e absorcao por aquela pessoa ou grupo. (...). A mera disponibilizacao nao Á transfere ncia.(...) O objetivo da transfere ncia do conhecimento Á melhorar a capacidade da organizacao de fazer as coisas e, portanto, aumentar seu valor.
A implantacao e a implementacao de um processo de compartilhamento do conhecimento exige acàes proativas, se tal pretensao incluir a possibilidade de resultados efetivos. Com esta tõnica, a questao passa a ser estratÁgica nas organizacàes levando, necessariamente, “ adocao, por parte da alta administracao organizacional, de acàes intencionais de gestao que permitam a formalizacao dos processos, criacao, codificacao e difusao do conhecimento organizacional, aparecendo, portanto, a necessidade formal da Gestao do Conhecimento.