Princıpios Funcionais da Gestao do Conhecimento

Apesar de nascente e sem suas bases conceituais definitivamente consolidadas, alguns princıpios da Gestao do Conhecimento comecam a ser considerados como de ”aceitacao geral„.

Segundo um documento do Banco Mundial intitulado What is Knowledge Management í O que Á Gestao do Conhecimento (01/10/1998), as mais importantes decisàes a serem tomadas para estabelecer um sistema formal de Gestao do Conhecimento passam por:

· decidir com quem compartilhar o conhecimento;

· decidir o que compartilhar do conhecimento;

· decidir como compartilhar o conhecimento;

· e, sobretudo, decidir compartilhar o conhecimento.

A idÁia, ou necessidade, de compartilhar o conhecimento nao Á nova, mesmo na Antig¨idade, o crescimento populacional, ou a consciencia da decrepitude, obrigava curandeiros e parteiras a dividir com um grupo seleto de iniciados a ”magia„ do seu saber- fazer (VARGAS, 1985, p. 19; WORLD BANK, 1998). Tal fato se repete, segundo o World Bank (1998, p. 2), mesmo nas modernas e sofisticadas organizacàes da atualidade, onde o conhecimento mais valioso, aquele que ”permite fazer certo„, reside na mente das pessoas.

Compartilha-se o conhecimento, portanto, para evitar o retrabalho de sua criacao, normalmente um processo custoso, nao apenas em termos financeiros. O compartilhamento pode eliminar, ou diminuir sensivelmente, as etapas do aprender-fazendo, com a sua inerente sucessao de etapas de tentativa í erro í correcao í tentativa, atÁ o acerto esperado.

Ao decidir compartilhar o conhecimento gerado e/ou disponıvel, uma organizacao deve estar preparada para assumir um compromisso efetivo de mudanca substancial, cujo comprometimento e engajamento de todos serao condicàes essenciais de sucesso para o sistema de GC. Alocacao de recursos, aliada ao estabelecimento de procedimentos organizacionais, sao exigencias mınimas iniciais de se dispor de um sistema formal de GC.

Direcionar o compartilhamento para a clientela interna ou externa define o perfil do sistema de Gestao do Conhecimento organizacional. Sistemas direcionados “ clientela interna, naturalmente, otimizam processos de trabalho aumentando a eficiencia e a qualidade deste, diminuindo custos operacionais ao longo do tempo, apesar dos investimentos iniciais em treinamento, tecnologia e preparacao do ambiente para mudancas. O compartilhamento dedicado “ clientela externa í parceiros, clientes e comunidade í envolve normalmente empresas ou entidades especıficas de consultoria, como Arthur Andersen, Ernst&Young, Banco Mundial, cuja ané lise foge do escopo deste trabalho.

No quesito ”o que„ compartilhar reside um dos princıpios de grande aceitacao de GC. Compartilha-se e gerencia-se na atualidade, efetivamente, o Capital Estrutural da organizacao, ou o conhecimento que foi explicitado na forma de documentos, bancos de dados, sistemas de informacao, patentes, regras, procedimentos institucionalizados e melhores pré ticas, entre outros. Nao se pode esquecer neste quesito a Qualidade, que garante limiares mınimos de confiabilidade, valor e utilidade do que se esté compartilhando.

Outro princıpio aceito, decorrente da Segunda Geracao de Gestao do Conhecimento í SGGC í Á ”como„ compartilhar e gerenciar o conhecimento. Í de mais fé cil aceitacao, na atualidade, que a Tecnologia da Informacao atua como elemento auxiliar ao processo de gestao, otimizando-o, sobremaneira. Nao se pode prescindir do uso da TI, porÁm, Á preciso ter em mente que ”a tecnologia nao Á [o mais] importante, embora pareca evidente que a tecnologia da informacao pode ajudar a gerenciar a informacao: importante Á o esforco explıcito para descobrir um conhecimento u til, engarrafé -lo e passé -lo adiante.„ (STEWART, 1998, p. 108)

Consolidam esta percepcao, entre outros: (i) OÈDell, Grayson Jr. e Essaides (1998, p. 87) que afirmam que: ”se voce quer ter exito, precisa de tecnologia alocada; e ela deve ser boa e fé cil de usar.„; (ii) Bukowitz e Williams (2002, p. 49) quando dizem que ”a tecnologia de informacao Á tanto o infrator quanto o guarda de trÔnsito para esse passo do processo de gestao do conhecimento.„; e (iii) Teixeira Filho (2000, p. 79) quando este afirma que ”a tecnologia sozinha Á estÁril. No seu uso inteligente Á que esté a diferenca„.

Davenport (1998, p.2-3) corrobora afirmando que o gerenciamento efetivo do conhecimento exige solucàes hıbridas, envolvendo pessoas e tecnologias, considerando-se que cada um destes dois elementos atuam, com excelencia, em um nicho de atividade:

· onde entendimento, contextualizacao, combinacao de diversos tipos de informacao, sıntese de vé rias formas nao estruturadas de conhecimento sao exigidos, as pessoas sao mais indicadas para atuacao;

· por outro lado, se a exigencia Á pela captura, transformacao e distribuicao de conhecimento altamente estruturado e muté vel, a TI deve ser priorizada.

Aceita-se, tambÁm, que GC Á um processo contınuo, que pode ter um evento inicializador, porÁm, devido ao caré ter mutacional e de auto-organizacao do seu elemento- chave, o conhecimento, nunca cessaré . O processo de gestao deveré ser sistemico, flexıvel,

altamente customizé vel, isto Á, deveré se adaptar “s novas exigencias do meio organizacional, dos clientes internos e externos, de novas tecnologias, enfim, de vé rios fatores que possam intervir e alterar o ambiente (ALLEE, 1997; DAVENPORT, 1998).

Ainda em Davenport (1998) evidencia-se a necessidade de estipular responsabilidades, identificar claramente o responsé vel pelo sistema formal de GC e quais as suas funcàes, jé que compartilhar conhecimento Á, reconhecidamente, um ”ato nao natural„, que exige motivacao e ambiente preparado para tal.

Davenport; De Long e Beers (1997), apo s ané lise de 31 projetos de GC em empresas com atividades diferenciadas, identificaram alguns fatores crıticos de sucesso para sistemas formais de GC. Tais fatores, retomados em Davenport e Prusak (1998, p. 184-192), sao apresentados neste trabalho em uma seq¨encia que se presume adequada de aparecimento, sem considerar uma posicao restritiva de prioridade dos elementos:

· apoio da alta gerencia: o reconhecimento da necessidade da existencia de um programa formal de GC, o engajamento operacional, financeiro e a determinacao de estratÁgias claras sao as principais formas de apoio esperadas da alta gerencia;

· cultura orientada para o conhecimento: analisar a cultura organizacional e adaptar o sistema de GC ao ambiente, esclarecer claramente os propo sitos e propiciar condicàes de total participacao dos funcioné rios no projeto, sao meios de diminuir e/ou eliminar barreiras naturalmente existentes em circunstÔncias de mudanca. Por outro lado, para incentivar a formacao de um ambiente receptivo ao compartilhamento e “ gerencia do conhecimento, um fator de sucesso, apontado pelos autores, Á a contratacao de pessoas predispostas ao compartilhamento, em geral pessoas de alta especializacao, ou que tenham atuado em ambientes com caracterısticas de compartilhamento;

· infra-estrutura tÁcnica e organizacional: a existencia de ferramentas de comunicacao e computacao, aliadas a metodologias adequadas, qualificacao dos funcioné rios e estruturacao de funcàes organizacionais afeitas “ Gestao do Conhecimento sao necessidades vitais de implantacao e sucesso. Este item representa uma barreira potencial, pois exige investimentos financeiros em pessoal e equipamentos;

· clareza de visao e de linguagem: estipular conceitos e determinar a terminologia a ser utilizada permite diminuir problemas de interpretacao e entendimento, vitais em uma é rea que trabalha com o compartilhamento do conhecimento e caracterizada, na Era da

Informacao, pela explosao informacional. Estipular diretrizes claras e delimitadas garante um processo que efetivamente atenda “s necessidades;

· alguma orientacao para processos: a visao deve ser sistemica. O gerente de projeto de GC deve conhecer a clientela interna e externa para assegurar produtividade, qualidade e utilidade do sistema;

· algum nıvel de estruturacao do conhecimento: os reposito rios de conhecimento da organizacao devem ter um nıvel mınimo de estruturacao da informacao armazenada, com categorias, palavras-chave e tesauros adequados. Informacao completamente nao estruturada, normalmente, inviabiliza sistemas de busca e identificacao, com o retorno de informacao de pouco valor ou volume inadequado;

· mu ltiplos canais para a transferencia do conhecimento: sistemas de GC se beneficiam nao so da utilizacao da tecnologia, como tambÁm, do contato pessoal;

· elementos motivadores nao triviais: trabalhadores do conhecimento sentem-se recompensados quando tem reconhecimento, e este deve ser claro, perfeitamente visıvel. O sistema de recompensas deve ser adequado “s atividades de geracao de conhecimento, nao necessariamente em espÁcie, mas valorando status, qualidade de vida, entre outros;

· vinculacao ao valor econõmico ou setorial: os benefıcios auferidos com a implantacao de sistemas formais de GC devem estar claros em funcao de que sua implantacao e manutencao implicam custos. Organizacàes onde o insumo Informacao Á altamente valorizado tem menos problemas de aceitacao desses sistemas, o que nao ocorre, entretanto, na maioria das organizacàes onde a informacao esté embutida nos processos principais.

Oliveira e Marques (2002), em pesquisa aplicada a 5 empresas53 instaladas em territo rio nacional, e detentoras do PNQ, identificaram que as empresas com perfil de gestoras potenciais do conhecimento tem elevado nıvel de aderencia aos fatores anteriormente identificados.

53 _{Empresas analisadas: Bahia Sul Celulose, SERASA, Caterpillar, CETREL e WEG. A ané lise}

foi feita a partir da consolidacao dos resultados obtidos por meio de um questioné rio com 52 questàes pertinentes ao tema da Gestao do Conhecimento.

Da perspectiva de implantacao Carla OÈDell, presidente do American Productivity and Quality Council í APQC í Conselho Americano de Produtividade e Qualidade, atual American Productivity and Quality Center í Centro de Qualidade e Produtividade Norte-Americano, citada em HOFFMAN (1999, p.4), aponta a necessidade de se identificar qual Á o processo mais representativo da organizacao, quais os conhecimentos necessé rios para otimizar este processo e onde localizar este conhecimento, interna ou externamente “ organizacao. Outro aspecto destacado Á quem usaré o conhecimento e como este seré compartilhado na organizacao. Estas questàes sao corroboradas tambÁm por Dieng et al. (2000).

Hansen, Nohria e Tierney (1999) tambÁm evidenciam a necessidade de definicao de uma estratÁgia para a Gestao do Conhecimento, associada “ vocacao seguida ou escolhida, pela empresa. O caminho escolhido para atender sua clientela í interna e externa, com padronizacao ou customizacao de atendimento, a maturidade, ou o grau de inovacao dos processos e produtos utilizados e o tipo de conhecimento í té cito ou explıcito í mais utilizado na solucao de problemas, determinam a escolha de estratÁgias para o sistema formal de GC.

Para OÈDell, Grayson Jr. e Essaides (1998, p.31-68) determinar um foco para a GC, com a definicao de um ”valor„54 a ser buscado, Á essencial para o sucesso da empreitada, e seu primeiro passo efetivo. Estes autores tem como sugestao as seguintes proposicàes de valor:

· a busca de maior proximidade com os clientes Õ rede de relacionamentos: o

estreitamento do relacionamento com os clientes, sobretudo externos, permite uma padronizacao da imagem organizacional, com diminuicao de tempo de atendimento e reducao de custos para a organizacao. Tal ”intimidade„ agrega valor “ relacao cliente í organizacao, e, sobretudo, permite aumentar a retencao da clientela;

· a busca de excelencia em desenvolvimento e lanc amento de produtos para o mercado: a velocidade de mudancas tecnolo gicas implica, sobretudo, um tempo cada vez

menor do ciclo de vida dos produtos, o que resulta na necessé ria reducao do tempo de desenvolvimento, lancamento e comercializacao destes mesmos produtos. Diminuir o re- trabalho, reusar informacàes, usufruir das melhores pré ticas do setor sao fatores que

54 _{Valor Á entendido como uma proposicao a ser alcancada e que permita “ organizacao}

podem diminuir o ciclo de colocacao de um produto no mercado, da forma mais lucrativa possıvel;

· a busca da excelencia operacional interna: padronizar todas as acàes e operacàes

possıveis de ser estruturadas, garante que todas as pessoas, ou setores organizacionais, possam usufruir das melhores pré ticas identificadas, ou, pelo menos, saber da sua existencia. Nos desenvolvimentos em parceria, com diferentes organizacàes, alinhar o direcionamento das acàes e compartilhar as melhores pré ticas conduz a resultados de forma mais ré pida e produtiva.

AtÁ duas proposicàes de valor podem ser trabalhadas, concomitantemente, na implantacao de um sistema de Gestao do Conhecimento, sendo escolha priorité ria a situacao mais crıtica que deve ser identificada em uma diagnose inicial do ambiente. Salienta-se que ao longo do tempo existirao mudancas nas prioridades do ambiente, havendo a necessidade de nova escolha de proposicàes e, novamente, o diagno stico da situacao organizacional seré de grande valia.

Estabelecendo-se um paralelo, a primeira proposicao de OÈDell, Grayson Jr. e Essaides (1998) se remete ao atendimento da clientela externa de Hansen, Nohria e Tierney (1999), e as proposicàes 2 e 3 dos primeiros autores correspondem “ clientela externa dos u ltimos.

O processo de Gestao do Conhecimento, segundo Terra (2000, p. 71), segue um modelo sistemico que envolve tres diferentes nıveis da pré tica gerencial: o estratÁgico, o organizacional e o estrutural. Este sistema estabelece com o meio relacàes interativas, onde se efetivam o compartilhamento e a ampliacao do conhecimento. O autor propàe, sob esse enfoque, a existencia de 7 dimensàes da pré tica gerencial, conforme Figura 21.

EMPRESA AMBIENTE EXTERNO

Fornecedores

Parceiros

Universidades

VISA O E ESTRAT“GIA - ALTA ADMINISTRAC A O

Polıtica de Recursos Humanos Cultura Organizacional Estrutura Organizacional Sistemas de Informaca o Mensuraca o de Resultados Nıvel EstratÁgico Nıvel Organizacional Infra-estrutura Clientes Concorre ncia Governo 1 4 2 3 7 5 6

FIGURA 21Õ GESTAO DO CONHECIMENTO: NIVEIS DA PRÀ TICA GERENCIAL

FONTE: TERRA, Josô Clíudio Cyrineu. Gesta o do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial: Uma Abordagem Baseada no Aprendizado e na Criatividade. Sa o Paulo: Negocio Editora, 2000, p. 71.

Terra (2000) apresenta, para cada uma das 7 dimensàes da pré tica gerencial, questàes que permitem avaliar a existencia destas condicàes no ambiente organizacional, segundo a percepcao dos seus membros. Sao abordados os seguintes aspectos (TERRA, 2000, p. 71-3):

1. o papel da alta administracao na ”clarificacao da estratÁgia empresarial e na definicao de metas desafiadoras e motivantes„;

2. ”o desenvolvimento de uma cultura organizacional í grifo no original í voltada “ inovacao, experimentacao, aprendizado contınuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimizacao de todas as é reas da empresa (...)„;

3. ”as novas estruturas organizacionais í grifo no original í e pré ticas de organizacao do trabalho„;

4. ”as pré ticas e polıticas de administracao de recursos humanos associadas “ aquisicao de conhecimentos internos e externos “ empresa, assim como “ geracao, “ difusao e ao armazenamento de conhecimentos na empresa„;

5. ”os avancos na informé tica, nas tecnologias de comunicacao e nos sistemas de informacao„;

6. esforcos na ”mensuraca o de resultados í grifo no original„;

7. necessidade de engajamento ”nos processos de aprendizado com o ambiente í grifo no original„.

Salientado o princıpio sistemico da Gestao do Conhecimento, segue-se com a sua operacionalizacao, discorrendo-se sobre a escolha do aparato metodolo gico de sua implantacao.

6.1.3.1 Metodologias, tÁcnicas e ferramentas