Evolucao dos Enfoques

Como introduzido na secao 6.1.1, a Gestao do Conhecimento passou a estar no foco das discussàes por volta de 1987. Enfatizava-se a utilizacao da TI, aplicada “ producao de dados e informacao, para auxiliar processos de producao e gestao, ou seja, o foco estava na produtividade, como exposto por Sveiby (2000, p. 2).

Por volta de 1992, a GC comeca a receber a influencia mais efetiva de disciplinas afeitas “ gestao de pessoas. Um ramo bastante promissor, pois Á focado na maximizacao da habilidade de inovacao organizacional e na construcao de ambientes propıcios “ criacao de conhecimento novo.

O ramo da Gestao do Conhecimento voltado para as pessoas, segundo Sveiby (2000, p. 2), esté em um perıodo inicial de desenvolvimento, apesar de ser antigo na sua origem teo rica. O obsté culo maior ao desenvolvimento dessa modalidade Á de cunho cultural, pois trata-se de mudar o enfoque de que gastos com a compra de softwares ou instalacàes de sistemas de informatizacao, ou automacao, representam investimentos, enquanto que gastos com treinamentos, tÁcnicas de interacao pessoal e dié logo, por exemplo, representam apenas custos.

Em um artigo de 1995, Thomas Davenport (1996) fez previsàes sobre o futuro da GC para os 10 anos seguintes. O autor utilizou-se de vé rias alegorias futuristas para uma introducao interessante e nao convencional, mas predizia de forma segura e direta, a partir do entendimento de que mudancas tecnolo gicas sao efetivamente incrementais, que o ”mais dramé tico aperfeicoamento na capacidade de gerenciar conhecimento nos pro ximos dez anos seré humano e gerencial„ (DAVENPORT, 1996, p.2).

Estas previsàes, apesar de fazerem sentido para muitos, tambÁm causaram espanto, pois o momento ainda era de exaltar apenas o desenvolvimento e a aplicacao das tÁcnicas fornecidas pela TI. A Gestao do Conhecimento, em muitos casos, era encarada como sinõnimo de bancos de dados, gestao eletrõnica de documentos, ou troca de e-mails entre pessoas da organizacao.

De meados de 92 í primeira onda, ou primeira geracao í atÁ 1995, com a explosao da WEB í Internet, a enfase, portanto, era a Tecnologia e foi seguida pela proliferacao de cargos como Chief Knowledge Officer í diretor de conhecimento da empresa, Intelectual Capital Asset Manager í gerente dos ativos de capital intelectual e assemelhados.

Segundo Davenport (1999b, p. 1) estes fatos decorriam do modo como as empresas gerenciavam seus recursos de conhecimento, semelhante “ forma como gerenciavam seus ativos fısicos, com a captura e o armazenamento dos ativos em lugares de fé cil acesso. A conseq¨encia, previsıvel, foram reposito rios abarrotados de informacàes, com multiplicidade nem sempre necessé ria, e a conseq¨ente dificuldade de encontrar-se informacàes ou dados com a velocidade requerida, para deflagrar o processo de geracao de novos conhecimentos.

O crescimento desordenado, como uma constante, foi outra constatacao: sob a chancela do termo Gerenciamento do Conhecimento se aglutinaram diversos conceitos que vao, segundo Davenport (1999b), da Aprendizagem Organizacional “ Inteligencia Competitiva, passando pela Inteligencia de Nego cios. Apesar da pluralidade ser benÁfica, pelo uso e disseminacao do Conhecimento, elo comum a todos os to picos, corre-se o risco de ”perder o foco de trabalho„ e a sua consistencia, pelo uso impreciso, indiscriminado e exacerbado do conceito, como aconteceu em é reas como a Inteligencia Artificial e a Reengenharia.

Viveu-se um momento semelhante nas dÁcadas de 70 e 80, cujas expectativas com os resultados oriundos da Inteligencia Artificial eram excessivas, mas os resultados subseq¨entes nao foram condizentes “s expectativas. Espelhados, porÁm, nessa experiencia algo frustrante, pesquisadores, usué rios e estudiosos da Gestao do Conhecimento, tendem a ser mais cautelosos, evidenciam os benefıcios conseguidos, mas nao escondem os problemas surgidos durante o processo, sobretudo o da explosao informacional, e a dificuldade de filtragem desta informacao acumulada, para deteccao daquela que apresente alto valor agregado e seja, efetivamente, necessé ria “ geracao de novos conhecimentos.

Assim como no processo industrial, em que algumas empresas se deram conta que, para reduzir gastos e espacos de armazenamento, era preciso atrelar o fornecimento de ativos fısicos “ sua demanda, outras empresas viram como diferencial gerar informacàes apenas quando necessé rio, bem como, analisar o processo de trabalho dos trabalhadores do conhecimento e, fundamentalmente, analisar o processo de geracao do conhecimento.

Iniciava-se, o que se convencionou chamar em alguns setores de um ”segundo round„ (DAVENPORT, 1999b) ou uma ”Segunda Geracao da Gestao do Conhecimento„ (McELROY, 1999). Segundo McElroy (2001, p. 9), a segunda geracao de GC enfatiza, sobretudo, a producao de conhecimento novo, respeitando a necessidade de demanda da informacao (information-pull), nao desprezando, contudo, a codificacao e o compartilhamento

pregado na primeira geracao; em realidade foca-se numa abordagem equilibrada da questao. O processo de criacao do Conhecimento subentende um aprendizado contınuo por parte da organizacao e de seus membros, o que tem por conseq¨encia benÁfica o aumento da capacidade criativa e de inovacao da organizacao.

Na atualidade, a Gestao do Conhecimento, independente de nomenclaturas adjetivadoras, Á um processo que compreende estratÁgias de gestao, mÁtodos e tecnologias, capazes de capturar a informacao de alto valor contida no capital de conhecimento dos membros das organizacàes (MULLINS, 1999). Para este processo, a GC requer tecnologias, nao de ponta í alta tecnologia, mas aquelas adaptadas “s necessidades organizacionais, “s suas estratÁgias de nego cio, e, sobretudo, requer pessoas imbuıdas do espırito de trabalhadores do conhecimento (OÈDELL; GRAYSON JR; ESSAIDES, 1998; KROGH; ICHIJO, NONAKA, 2001).

Para Hawryszkiewycz (2001), a GC deve ser uma combinato ria capaz de atender lugares, comunidades de insercao e processos utilizados. O lugar prove o ambiente para a interacao entre o conhecimento té cito e explicito; a comunidade apo ia pessoas com o conhecimento té cito necessé rio; enquanto os processos asseguram a operacionalizacao efetiva das atividades com as ferramentas necessé rias (HAWRYSZKIEWYCZ, 2001). Em virtude da pluralidade de enfoques apontados pelo entorno que a utiliza, este tipo de estratÁgia deve combinar, portanto, as vertentes da TI e das pessoas í ver 6.1, p. 144.

Nao esquecendo o aspecto puramente instrumental no campo da TI, esta Á a Ápoca dos portais e da integracao de tÁcnicas mu ltiplas como software dedicados, Intranet, Internet, groupware, entre outros (BARTHèS, 2002).

Percebe-se no momento atual uma consciencia crescente de que, se nao Á possıvel gerenciar o Conhecimento em plenitude, pode-se gerenciar parcelas significativas de conhecimentos, como, por exemplo, o ambiente í ba í que capacita a criacao do Conhecimento í ver Figura 20, p.153. Tal tendencia Á percebida nos textos atuais da Gestao do Conhecimento, como os de OÈdell, Grayson Jr. e Essaides, (1998), Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), e Barth‘s (2002), entre outros autores. Prusak (1997?), o diz de forma irretocé vel:

I call my field ”knowledge management„ but you canÈt manage knowledge. Nobody can. What you do í what a company does í is manage the environment that optimizes knowledge.

Eu denomino meu campo de Gestao do Conhecimento, mas voce nao pode gerenciar conhecimento. NinguÁm pode. O que voce pode fazer í o que a empresa pode fazer í Á gerenciar o ambiente que otimize o conhecimento (traducao nossa).

Acrescendo-se “ assertiva de Prusak (1997?) os conceitos de Nonaka e Konno (1998) da existencia de um contexto ideal para a criacao do conhecimento, bem como, a necessidade da acao proativa nesse ambiente, para fomentar o processo mencionado de Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), pode-se inferir que este Á o momento de interacao entre novas idÁias e conceitos jé conhecidos e revisitados, sendo a GC um possıvel espaco integrador í ver Figura 20. GESTA O DO CONHECIMENTO - ESPAC O INTEGRADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TI NC LEGENDA TI - Tecnologia da Informaca o 1- Ferramentas WEB 2 - Gerenciamento EletrÉnico de documentos 3 - Groupware 4 - Workflow 5 - Sistemas Especialistas 6 - Inteligencia Competitiva 7 - Mapas de Conhecimento 8 - Inteligencia de Negàcios 9 - Outros LEGENDA NC - Novos Conceitos 1- Gesta o de Pessoas 2 - Information-Pull 3 - Aprendizagem Organizacional 4 -Teoria da Aprendizagem 5 -Teoria do Conhecimento 6 -Teoria da Informaca o 7 -Teoria da Complexidade 8 -Nichos de Excelencia 9 -Outros

FIGURA 20Õ GESTAO DO CONHECIMENTO Õ ESPAC O INTEGRADOR

FONTE: A autora