Barreiras/obstáculos à inovação

Os obstáculos ou barreiras à inovação são os fatores que impedem a inovação. Para Drucker (1997), a burocracia e o conservadorismo são um sério obstáculo à atividade empresarial e à inovação, mas que também o são para todos os outros tipos de atividade. Não considera que a dimensão da empresa constitua um impedimento, mas sim o próprio modo de exploração bem-sucedido, o êxito da empresa e o facto de a mesma não se ver atacada pela burocracia, papelada ou complacência. Para Rodrigues, Neves e Godinho (2003), a principal barreira a uma dinâmica de inovação é o défice de qualificação.

Carneiro (1995) é também da opinião que a capacidade inventiva não depende diretamente da sua dimensão. Todavia Dantas (2001) considera a dimensão como uma variável interna e que a mesma

constitui um obstáculo que impede ou dificulta a inovação, uma vez que está intrinsecamente relacionada com os recursos que a organização dispõe: tecnológicos, financeiros e humanos. Determina então como obstáculos à inovação a dimensão das empresas, a escassez dos recursos (tecnológicos, financeiros e humanos), a cultura empresarial (em que a equipa de gestão deve implementar uma cultura inovadora através da coerência do comportamento e ações da gestão de topo) e o papel da Administração Pública (na inadequação do sistema educativo, no esforço nacional em I&D e na Administração Pública enquanto cliente e fornecedor). Em relação à cultura empresarial, sublinha a importância de realçar o papel das pessoas (ver 1.2.1), incentivar a criatividade e a inovação através de um ambiente propício, estimulante, onde se privilegie a comunicação informal e se apele à participação das pessoas, assumir uma perspetiva de médio/longo prazo e a existência de estruturas flexíveis capazes de se adaptarem rapidamente aos novos desafios com que são confrontadas.

Por sua vez Rothwell e Zedveld (1983), citado por Dantas (2001), defendem que as empresas de maior dimensão apresentam vantagens no que diz respeito à “…maior disponibilidade de recursos financeiros, uma maior capacidade de atrair e manter quadros qualificados e os recursos que possuem.” (p. 100). Quanto às PME (Pequena e média empresa), afirmam que as vantagens inerentes se prendem com a “…maior facilidade de comunicação entre os distintos membros da organização, a simplicidade das suas estruturas organizacionais e uma gestão desburocratizada.” (idem). Assim, parece poder associar-se as etapas iniciais do processo criativo e inovações radicais menos exigentes em recursos às PME e na fase de desenvolvimento e introdução da inovação no mercado global às empresas de maior dimensão, sendo no entanto importante a sua complementaridade.

Kanter (1984), citado por Tidd, Bessant e Pavitt (2003, p. 351), descreve uma lista de fatores ambientais que promovem a asfixia da inovação:

 Predominância das relações restritas verticais;  Comunicações laterais pobres;

 Recursos e ferramentas limitados;  Ordens de comando de cima para baixo;  Restrição de canais formais para a mudança;  Reforço da cultura da inferioridade

 Atividade inovadora desfocada;  Práticas não orçamentadas.

Para Guimarães (2003), os obstáculos ao exercício de dinâmicas não são fáceis de reconfigurar, anular ou redirecionar, focando as “…estruturas e organizações políticas e administrativas, perfil de especialização da economia, quadro legal, normas e convenções funcionais, ideologias e complexos de valores, comportamentos e atitudes-tipo, etc.” (p.105). Este autor enuncia como estratégias para a implementação com sucesso das iniciativas de uma política de inovação a coordenação efetiva e estratégica de conjunto, os recursos financeiros, organizações adequadas, protagonistas

qualificados e uma variedade de condições instrumentais que vão desde o enquadramento legal até ao normativo que regula os mercados de capitais e o sistema financeiro. Considera como “agentes de inovação” “…todos os que nas suas mais diversas qualidades de actuação, directa ou indirectamente, transportam (ou podem potencialmente transportar) um interesse pela dinamização de acções de inovação” (p. 107).

As barreiras à inovação consideradas por Kovács (2003, pp. 312, 313) passam pelas estruturas organizacionais, os interesses pessoais e de grupo, a cultura organizacional, os modos de gestão de recursos humanos, o modo de introdução das mudanças e a natureza das relações laborais.

Segundo Gupta (2008, p. 81), “…os estilos autocráticos de liderança, a burocracia rígida e/ou estruturas muito funcionais podem abafar a inovação.”. O mesmo autor indica, com base em estudos realizados, que as empresas tendem a enfrentar seis barreiras internas à inovação nomeadamente a cultura, a estratégia, os processos, os métodos, as ferramentas e o tempo. E acrescenta que outra característica que pode inibir a inovação é fazer as pessoas aceitarem que a forma como trabalham pode não ser a melhor, assim como o medo em contratar pessoas inteligentes, pelo receio de nos sentirmos ameaçados e o facto de muitas pessoas terem medo de serem criativos. Pelo que apresenta algumas das barreiras mais comuns que impedem as pessoas de criar pensamentos criativos. São elas o medo do fracasso, a alergia à ambiguidade, a suscetibilidade, a conformidade, o recurso à miopia, a fome de sensibilidade (falta de exposição) e a rigidez.

Para Chiavenato (2008, p. 326), “Regras, regulamentos, métodos rígidos, cultura de desconfiança e de controle, estrutura organizacional burocrática e limitadora, estilo de gestão autocrático” inibem e limitam a capacidade das pessoas gerarem ideias inovadoras. E acrescenta que a inovação “É o pré-requisito indispensável para toda capacidade de melhoria.” (p. 353).

Todavia, no sentido de serem enunciadas soluções que permitam ultrapassar as barreiras à inovação surge um conjunto de atitudes, sugerido por Dantas (2001), que considera serem relevantes para criar um ambiente adequado ao aparecimento de novas ideias e à sua materialização no mercado, conforme descrito na Tabela 5.

Tabela 5 - Dez regras para incentivar a inovação 1. Fomente a receptividade e a adaptação à mudança.

2. Esteja atento à evolução da concorrência e do meio envolvente e incentive os colaboradores a fazê-lo também. 3. Oiça os seus colaboradores, independentemente do seu nível hierárquico, e incentive-os a apresentar novas ideias. 4. Analise as propostas apresentadas e assuma-se como defensor da sua implementação, sempre que ofereçam

vantagens para a organização.

5. Recompense as pessoas criativas em função das mais-valias que as suas ideias tragam à organização.

6. Estimule a comunicação informal multidirecional, visando a troca de perspectivas entre diferentes grupos/departamentos.

7. Fomente o espírito crítico, o anticonformismo, a experimentação. 8. Mostre-se disponível a assumir riscos.

9. Tolere o fracasso, utilizando-o como via de aprendizagem. 10. Garanta que os objectivos são claros, conhecidos e qualificados.

Torna-se evidente que desenvolver um clima inovador não é tarefa fácil. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2003, p. 352), contribui para este processo “…o desenvolvimento sistemático de estruturas organizacionais, políticas e procedimentos de comunicação, sistemas de recompensa e de reconhecimento, política de formação, sistemas de contabilidade e de medida e estratégia de combate.”. E acrescenta algumas variáveis que modelam a envolvente onde a inovação ocorre: setor, dimensão, sistemas de inovação nacionais, ciclo de vida e grau de novidade.

Tendo em conta a importância de serem conhecidos os obstáculos à inovação para que os mesmos possam ser ultrapassados, importa agora evidenciar a importância da inovação.