Modelos de gestão da inovação

Existem vários modelos de gestão da inovação e estes desempenham um papel importante enquanto fator diferenciador para as organizações.

1.3.1.1. Modelos lineares

Os primeiros modelos de gestão da inovação, designados como modelos lineares, caracterizavam- se pelas suas fases sequenciais e lineares. O modelo conhecido por technology-push, de sentido único ainda está, segundo Kline (1985), citado por Dantas (2001), presente na designação de I&D. Salienta que “…os novos modelos ou produtos não surgem directamente da investigação, mas sim da invenção ou da produção de um novo conceito de produto” (p. 24).

Verifica-se, no entanto, a existência de outros fatores que têm influência no processo de inovação o que levou ao aparecimento de outros modelos de gestão da inovação. Schmookler (1966), citado por Dantas (2001, p. 25), afirma haver “…uma forte relação entre a produção de novos bens e a existência de uma procura” conduzindo a outro modelo, designado por market-pull, onde a inovação resulta das necessidades do mercado.

No entanto, estes modelos lineares começaram a ser contestados tendo em conta que o “…processo raramente é unidirecional, implicando interacções permanentes entre as diferentes fases, ou seja, a simplicidade extrema destes modelos torna-os incapazes de explicar, na maioria dos casos, tanto a origem como a direcção e ritmo do processo de inovação.” (Dantas, 2001, p. 25) dando assim origem a outros modelos.

1.3.1.2. Modelo interativo ouchain-link model

Dantas (2001) entende que a ciência e tecnologia e o mercado se complementam e é nesta conjunção que se baseia o modelo interativo ou chain-link model, modelo proposto por Kline e Rosenberg, onde “…a origem e a direcção da mudança tecnológica são determinadas tanto pelo mercado como pela capacidade científica e tecnológica.” (p. 25).

Apesar de continuar a verificar-se uma sequência lógica de fases distintas no processo de inovação, estas já não se apresentam de forma linear, mas sim interativa, através de um feedback contínuo entre as diversas fases. Este modelo reflete uma maior relação entre a teoria e a prática em relação aos modelos anteriores, no entanto ainda apresenta um carácter sequencial e longo, dando origem a outros modelos.

1.3.1.3. Modelo integrado

Segundo Rothwell (1992), citado por Dantas (2001, pp. 26, 27), “…o processo de inovação deverá ser explicado pelo modelo integrado. Este já não é sequencial mas paralelo, envolvendo simultaneamente pessoas de I&D, concepção, testes, produção e marketing.”.

Existe, no entanto, um entendimento de que estes quatro primeiros modelos, classificados como as primeiras quatro gerações, seriam insuficientes para os desafios do futuro.

1.3.1.4. Modelo em rede

Surge assim o modelo em rede (systems integration and networking model) como resposta às exigências globais. Este modelo, sugerido por Rothwell (1992), citado por Dantas (2001, pp. 27, 28), caracteriza-se ”…pelo recurso sistemático a sistemas inteligentes, tornado possível pelo grande desenvolvimento das tecnologias de informação.”. Visa integrar a inovação na rotina da empresa, considerando esta “…como um sistema aberto, com umas fronteiras cada vez mais difusas, o que implica a adopção de estruturas organizacionais flexíveis” (p. 28).

Apresentar um modelo único de gestão da inovação pode, portanto, tornar-se uma tarefa complexa, pela sua dinâmica e riscos associados, no entanto, e como refere Provoust (1991), citado por Dantas (2001, p. 28), “…sejam quais forem as precauções que adoptemos, a inovação é e será sempre uma aventura”. Entende-se que assumir uma postura estática não é resposta às exigências atuais, pelo que gerir todo este processo significa assumir uma atitude de rigor e eficácia, naturalmente associada à inovação.

1.3.1.5. Modelo global de gestão da inovação

Para que as empresas consigam potenciar os seus projetos de inovação e garantir o seu desenvolvimento sustentado devem, segundo Freire (2002), definir em primeiro lugar um modelo global de gestão da inovação, onde se verifique um alinhamento do ciclo de inovação com as competências de gestão que a empresa dispõe e seguidamente decompor as fases do ciclo nas suas atividades operacionais.

Este ciclo contempla seis fases: a deteção de oportunidades, a geração de ideias, o desenvolvimento das ideias selecionadas, o teste dos protótipos, a introdução do novo produto, serviço ou processo e a sua difusão no mercado; no qual deverá ser desenvolvido qualquer projeto de inovação e executado na sua integra. Para que a sua implementação seja bem-sucedida, é necessário que a iniciativa esteja enquadrada com a estratégia da empresa, os dirigentes estejam familiarizados com a condução de projetos, as atividades da inovação sejam suportadas pelas políticas funcionais e que a cultura organizacional promova a abertura à mudança.

Salienta-se, no entanto, a importância na atribuição de responsabilidades e recursos, assim como controlo das ações individuais e coordenação dos esforços coletivos, para o sucesso da inovação,

enquadrado naturalmente à dimensão da empresa e ao tipo de inovação que a mesma desenvolve, (Anexo III).

Segundo Freire (2002), a empresa deve dominar quatro competências de gestão básicas à inovação: a gestão estratégica, de projetos, funcional e da mudança, que constituem os eixos motrizes do ciclo de inovação. No entanto sublinha que “O domínio das competências de gestão é uma condição necessária, mas não suficiente, para a prossecução de projectos de inovação.” (p. 35) e que o seu sucesso depende da relação dinâmica entre o ciclo de inovação e estas competências, onde as novas tecnologias e os novos negócios apresentam um lugar importante nesta dinâmica enquanto “…inputs dinamizadores da inovação,” e “…outputs complementares à própria criação de novos produtos, serviços e processos na empresa.” (idem).

1.3.1.6. Modelo de maturidade da inovação

Segundo Gonçalves (2009, p. 6), “…as organizações tendem a seguir um padrão semelhante, melhorando o desempenho, percorrendo um caminho comum.”. Este autor apresenta um modelo de maturidade da inovação dividido em cinco níveis, definindo-o como o trajeto necessário para que as organizações melhorem o processo de inovação e consigam alcançar a excelência, reconhecendo que as mesmas se distinguem dependendo da fase em que se encontrem no seu percurso da inovação (Anexo IV).

1.3.1.7. Modelo integrado de inovação

Para que a inovação aconteça é necessário ter em conta não só as decisões estratégicas das organizações mas também dos fatores do ambiente envolvente. Sarkar (2010) defende a necessidade da utilização de um modelo de gestão da inovação integrado, pela abordagem de várias relações e variáveis que permitem a explicação da inovação e do empreendedorismo, assim como o estudo das dinâmicas que acontecem numa economia, tais como: “…a análise do aumento da competição entre empresas, a análise do ciclo de vida do produto (…), a luta para manter a inovação, a sustentabilidade da inovação ou o aparecimento de inovações ditas disruptivas” (p. 217).

Este modelo pode desempenhar tanto a função de diagnóstico como a razão dos resultados da organização. Permite a análise da sua evolução no mercado e descreve o comportamento de um produto ou da organização ao longo de quatro dimensões: externa (estrutura da concorrência dentro do setor), interna (estratégia da empresa) e duas relacionadas com o resultado do mercado. A junção destas dimensões cria quatro espaços diferentes: “…o espaço de arquétipos, o espaço de estratégia, o espaço de resultados e o espaço de mercado.” (Sarkar, 2010, p. 204) pelo que as organizações devem ter em consideração estas várias considerações.

No que diz respeito ao espaço de arquétipos o mesmo autor faz ainda uma divisão em: arquétipo lobo (poucas empresas), arquétipo raposa (grande número de empresas a operar numa atmosfera competitiva), arquétipo urso (poucas empresas com produtos com espaço competitivo disponível) e

arquétipo ovelha (grande número de empresas que oferecem produtos ou serviços largamente semelhantes) e entende que com o final do ciclo de vida dos produtos as empresas devem reagir rapidamente às alterações do mercado numa atitude ativa e de superação, podendo até mesmo antecipar essas mesmas alterações.

Tendo sido abordados os temas necessários à correta compreensão do que é a inovação, assim como o suporte necessário para o alcance dos objetivos propostos, entende-se que uma breve abordagem da temática no contexto nacional e europeu seria pertinente até como forma de fecho do enquadramento teórico.