Barreiras do processo de medição

Existem diversas barreiras para a concepção, implementação e uso dos sistemas de indicadores de desempenho que podem dificultar a melhoria contínua do desempenho das empresas ( SCHIEMANN; LINGLE, 1999; SINK; TUTTLE, 1993; LANTELME, 1999).

Bourne et al. (2000) apontaram diferentes dificuldades no processo de desenvolvimento de um sistema de indicadores. As principais barreiras foram resistência à medição, dificuldade de incorporação e adaptação dos procedimentos de coleta, processamento e análise dos dados na fase de implantação e a falta de comprometimento da alta gerência. Este, é um dos que mais influenciam no sucesso da implementação do sistema de indicadores. Os autores destacam que o comprometimento gerencial é uma variável dependente e dinâmica que requer análise para identificação de fatores que influenciam o comportamento da gerência.

Na fase de concepção e na de implantação das medidas ocorreram problemas relacionados à resistência e à medição (BOURNE et al.,2000).

Sink e Tuttle (1993) também afirmam que a medição de desempenho é, em algumas organizações, um mecanismo de controle e punição, sendo utilizada para identificar as pessoas que não tiveram um bom desempenho, contribuindo, assim, para a criação de um clima de intimidação. Neste sentido o uso da medição como uma ameaça tende a promover um ambiente de resistência ao desenvolvimento do sistema de indicadores e a inclusão do mesmo na rotina de trabalho. É necessário, portanto, criar uma cultura de medição como uma oportunidade de melhoria (LANTELME; FORMOSO, 2001).

é a má definição das medidas do sistema. Se o conjunto de indicadores não auxilia os funcionários, esses têm dificuldades para compreender os objetivos da organização. Em relação aos problemas encontrados na análise dos dados, constata-se que os gerentes muitas vezes não conhecem as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para melhor compreensão das informações geradas pelos indicadores. (BOURNE, 1999).

Segundo Mintzberg (1986 apud Costa 2003), para muitos gerentes a medição não é uma grande prioridade, preferindo agir com intuição, impulso e experiência ao invés de trabalharem para a melhoria da qualidade de seus sistemas de informação. Geralmente, a visão dos gerentes é de curto prazo, fator este que contribui para dificuldades e desmotivação dos mesmos, uma vez que, os resultados do processo de implementação e avaliação de um sistema de indicadores ocorre a longo prazo (LANTELME; FORMOSO, 2001).

Segundo Sink e Tuttle (1993) algumas organizações usam um único indicador de avaliação desempenho para e medir e explicar o desempenho da organização. O uso de apenas um indicador único dificulta a identificação de problemas importantes em processos específicos e não estimula uma visão sistêmica da organização, além de dificultar o entendimento das interações entre as partes.

Alárcon et al. (2001) afirmam que medidas isoladas não são suficientes para melhorar o desempenho, faz-se necessário analisar um conjunto de indicadores com a fim de detectar as causas dos problemas. Assim, algumas organizações usam um número mais elevado de indicadores para avaliar o desempenho da organização. No entanto, deve-se ter atenção, pois um número excessivo de indicadores pode impedir o entendimento das pessoas em relação ao que deve ser prioridade na analise, além de gastar uma quantidade maior de recursos para a coleta e o processamento dos dados. O foco não deve ser o vínculo dessas medidas com aspectos importantes, como as estratégias, as necessidades do mercado e as expectativas dos clientes e não o número de medidas, (SCHIEMANN; LINGLE; 1999; MANOOCHEHRI, 1999).

O uso de medidas voltadas para resultados passados leva à desmotivação das pessoas envolvidas no processo de coleta e análise, já que esses resultados não ajudam na melhoria do desempenho dos processos, e essas pessoas coletam os dados apenas por exigência da direção. O uso de medidas que possibilitam

identificar resultados futuros objetiva a revisão das estratégias e a identificar se os resultados atingidos correspondem aos esperados (SCHIEMANN; LINGLE, 1999).

Quando entre a coleta e a análise dos dados decorre muito tempo isso pode se constituir numa das barreiras no processo de medição de desempenho, já que o retorno dos dados assume um caráter histórico não permitindo a realização de intervenção para melhoria do processo. Nesse sentido, há necessidade de maior celeridade no processamento da informação (LANTELME, 1999).

A centralização do processo de medição também dificulta o envolvimento das pessoas que estão diretamente envolvidas nas atividades avaliadas. O processamento de dados deva ser feito de forma descentralizada e perto do local de trabalho, a fim de dar visibilidade e permitir que os resultados sejam analisados pelos seus usuários. Torna-se importante que a informação seja apresentada de uma forma clara para permitir uma melhor e mais rápida interpretação dos dados, com o uso de padrões, cores, gráficos e símbolos para facilitar a comunicação. (LANTELME, 1999).

Sink e Tuttle (1993) afirmam que uma boa maneira de incorporar a medição nos processos é o desenvolvimento de sistemas de apoio gerencial, já que muitas ações e decisões são tomadas sem o uso das informações fornecidas pelos sistemas já existentes.

Para Schiemann e Lingle (1999), uma das mais complexas barreiras para a implementação de sistemas de medição de desempenho é o comportamento de decisão dos gerentes. Este é diretamente relacionado a forma como percebem os problemas, capturam, analisam e compartilham informações, envolvendo aspectos relativos à liderança e à tomada de decisão. Para esses autores, a eficácia dos sistemas de medição está relacionada a procedimentos que facilitam o compartillhamento das informações e a tomada de decisão mais participativa.

Kaplan e Norton (1997) e Olve, Roy e Wetter (1999) destacam que é preciso o envolvimento de todos os níveis da organização, uma vez que a participação das pessoas envolvidas diretamente no processo possibilita a discussão e reflexão sobre a influência e a contribuição das operações diárias para atingir os objetivos estratégicos da organização.

como as informações são organizadas e compartilhadas se constitui uma boa prática para uma maior participação e autonomia dos trabalhadores e a descentralização da tomada de decisão.

Lantelme (1999) destaca que há vinculação dos sistemas de medição de desempenho com os sistemas de avaliação de desempenho dos recursos humanos fato esse observado nas organizações, inclusive as da construção civil. Algumas empresas têm procurado estabelecer sistemas de recompensa que vinculem o desempenho das pessoas ao desempenho dos negócios.