Instituições de ensino superior como organizações complexas

As organizações, indiferente de sua atividade e de seu objetivo fim são responsáveis pelo desenvolvimento da sociedade. É por meio das organizações que acontecemos fenômenos de desenvolvimento da humanidade causada pela evolução do conhecimento levando ao desempenho econômico, gerando riqueza, empregabilidade e por consequência melhor qualidade de vida para as pessoas, estejam elas envolvidas ou não em uma organização.

Morgan evidencia que as organizações são ―fenômenos complexos e

paradoxais que podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes‖, constrói

uma imagem das organizações baseadas em metáforas que levam a ver e compreender as organizações de formas específicas, embora incompletas (1996, p.17).

Clegg e Hardy (2007) evidenciam que as organizações são objetos empíricos, portanto são vistas de maneiras diferentes por pesquisadores. Enquanto alguns as vêem caracterizadas por dimensões como formalização, padronização e rotinização; outros as vêem com características de variação como a competição, os indivíduos, pela adequação às mudanças e pela sua cultura institucionalizada.

Para Bryson (2004), a estrutura das IES é considerada uma questão política e de desafios que afetam a finalidade da organização, bem como a sua missão, seus produtos/serviços, seus clientes, seus aspectos financeiros e de organização.

Meyer Junior (2007) cita que todos vivem numa sociedade de organizações e diante disto não basta apenas entendê-las, mas também gerenciá-las para torná- las mais úteis, produtivas, eficientes e eficazes para desta forma cumprir sua missão, seja ela econômica, política, educacional, ou de qualquer outro fim.

composta por inúmeros subsistemas interligados mediante uma complexa rede de interações e que desempenham diferentes atividades com comportamentos imprevisíveis. Seus objetivos acabam por serem pouco definidos, complexos, mutáveis e contraditórios; as conexões entre meios e fins não são claras, tecnologias ou estratégias diversas produzem resultados similares, conexões entre entradas e saídas não são facilmente estabelecidas; as influências do ambiente impactam de modo desigual nas unidades internas; diferentes padrões de efetividade operam simultaneamente e podem, inclusive, interferir negativamente entre si. Além disso, as conexões entre a estrutura e os recursos utilizados com as atividades resultantes são ambíguas e fluidas. Suas funções de ensino, pesquisa e extensão, embora interdependentes, requerem uma organização diferenciada e se relacionam com o ambiente externo à universidade (MEYER JUNIOR, 2007; KELM, 2003). Segundo Birnbaum (1988), ao contrário de muitas organizações, a universidade não consegue nunca avaliar seu desempenho de modo tão objetivo e cartesiano porque não tem na remuneração do capital investido o indicador que demonstre a efetividade do seu desempenho.

Machado (2002) define a caracterização da universidade como organização complexa, numa forma de fácil compreensão:

 Pela ambiguidade de objetivos, mesmo quando os objetivos formais normalmente girem em torno da geração e disseminação do conhecimento baseado no tripé do ensino, pesquisa e extensão.

 Por um núcleo operacional altamente profissionalizado.

 Por decisão colegiada que torna o processo decisório mais lento e conflituoso.

 Pelo elevado grau de diversificação horizontal, baseado na diversidade de áreas do conhecimento.

 Por um processo produtivo que envolve pessoas e não insumos.

 Por uma forma ação política presente nas diversas coalizões internas de correntes, principalmente, do processo.

Outra característica de organizações complexas é sua vulnerabilidade ao ambiente. Todas as organizações interagem com seu ambiente social em alguma extensão. Nenhuma organização é completamente autônoma, e existem diferentes graus de liberdade de ação conforme as características intrínsecas das instituições. Isto pode ser fundamentado no fato de que, não obstante a instituição de ter os meios de ação sobre sua clientela, os currículos, programas e conteúdos são determinados por agentes e organizações externas a ela. Esses fatores acabam por elevar significativamente sua vulnerabilidade com relação ao ambiente, aumentando com isto os problemas de governança corporativa.

Birnbaum (1988) destaca a existência de problemas de gestão ao identificar um dualismo de controle na dinâmica acadêmica. De um lado, existe uma estrutura administrativa, hierarquicamente estruturada, cuja autoridade respalda-se no sistema burocrático de delegação e responsabilização racionalmente concebido. Por outro lado, está a estrutura profissional, que tem sua fonte de autoridade no conhecimento e nas relações entre os pares dentro de cada área de conhecimento, muitas vezes também conflitante entre elas.

As universidades possuem objetivos complexos e devido a esta característica adotam uma multiplicidade de critérios de estruturação tais como: estrutura tipo comissão ou colegiado, estrutura matricial, estrutura com base em projeto, estrutura por clientela, estrutura por base territorial, estrutura funcional e estrutura linha-staff (MACHADO; SILVEIRA, 1998).

As IES são consideradas complexas por realizarem tarefas diversas–ensino, pesquisa e extensão, que impõem métodos de trabalhos diferentes dos outros tipos de organização. Tais diferenças estão na natureza dos trabalhos, na tecnologia utilizada, nas pessoas que trabalham na organização e em seus clientes. Essas organizações demonstram mecanismos burocráticos de centralização, controle, formalismo, objetivos pouco consensuais, tecnologia complexa e predominância da tomada de decisão autônoma na execução das ações pelos envolvidos. Além disso, a natureza intangível dos produtos quer exultam das suas atividades, a não linearidade de produção e a dificuldade de avaliar o valor agregado são um desafio à sua administração (MEYER JÚNIOR, 2007; KELM, 2003; BALDRIDGE, 1983).

Pereira, Melo e Cunha (2008) acrescentam às características de Baldridge (1983) mais uma: a administração universitária. Evidenciam que:

A universidade é um sistema pluralista, dividido em linhas de disciplinas, subgrupos de professores, grupos de estudantes e, por fim, dividida entre administradores e professores.

A estrutura de poder, às vezes, não tem definição clara. Os limites internos e/ou externos têm impedido a consolidação de um projeto universitário, aprofundando sua crise e estabelecendo descrédito junto à sociedade. Sendo assim, é preciso criar as condições necessárias para responder, de forma competente, aos limites que lhe são impostos (2008, p.133).

Meyer e Murphy (2003, p.182) comentam que a complexidade das IES requer um ―[...] novo tipo de administração, mais racional e que privilegie critérios de eficiência e de eficácia organizacionais, leveza estrutural, produtividade,

competitividade, sem perder de vista o papel acadêmico e social das instituições.‖

Ainda lembramos três principais papéis da administração universitária que devem estar inter-relacionados: 1) acadêmico, proporcionando um ambiente propicio para o ensino e a pesquisa, sem maiores percalços administrativos ou organizacionais; 2) econômico- financeiro, pelo gerenciamento de captação e alocação de recursos, patrimônio e capital, de forma que haja condições suficientes para o desenvolvimento da instituição, e; 3) social, ao desenvolver projetos que atendam as necessidades da sociedade.