O conhecimento efetivo e a gerência de tecnologias da informação têm levado as organizações a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, aumentando acentuadamente nas últimas décadas a competitividade mundial. Assim o benchmarking surgiu como uma necessidade de otimização das empresas e instituições num mercado competitivo.
O benchmarking é essencialmente, um processo comparativo de identificação, compreensão e adaptação de boas práticas de outras organizações
consideradas como as melhores, com a finalidade de introduzir melhorias na instituição e tentar leva-la ao nível daquelas concorrentes.
A competição global e as tecnologias da informação, além das empresas, estão mudando os métodos de como as Instituições de Ensino funcionam. Nesse contexto, o benchmarking é importante e pode ser usado para melhorar os processos administrativos bem como os pedagógicos dessas instituições.
Segundo COSTA (2003, p. 1):
“O essencial do benchmarking é a definição de descritores, indicadores e processos de boas práticas. Neste sentido, para além das empresas, pode aplicar-se com grande sucesso à melhoria dos ‘produtos’ das instituições de ensino superior, à sua organização e gestão e às suas práticas. Por princípio, o
benchmarking é um processo comparativo em relação às
melhores instituições, descrevendo para a instituição em causa as suas ‘performances’ em relação aos competidores e aos seus padrões de qualidade e adaptando os melhores padrões da concorrência a si própria. Mas, no caso do ensino superior, as boas práticas das melhores instituições já estão estabelecidas internacionalmente como padrões de qualidade, são conhecidas de muitos professores e podem ser usados como referenciais comparativos, sem o processo de investigação dos concorrentes.”
O ensino ainda é essencialmente baseado na transmissão dos conhecimentos e na ênfase nos métodos tradicionais. Muitas reestruturações recentes de cursos ou a criação de novos mantêm esta filosofia tradicional. Os conteúdos das formações passam por novas exigências, nessa acelerada mutação social, na organização do trabalho e nas exigências da empregabilidade quanto à formação dos quadros superiores. Esquecem a necessidade de duas mudanças fundamentais:
a) o mercado de trabalho exige mais aptidões que informações. O que o mundo do trabalho pede à formação acadêmica é a mentalidade científica e de rigor, a capacidade de raciocínio e de análise, o espírito empreendedor, a imaginação criadora, a capacidade de continuar aprendendo, a adaptação crítica a novas situações, a liderança e a capacidade de condução de processos sociais, o domínio das novas tecnologias da informação e, cada vez mais na era da globalização, a
capacidade de comunicação e o domínio de línguas. Pode-se dizer como fórmula que se pede cada vez mais pessoas educadas que pessoas instruídas.
b) a pedagogia educacional tem vindo a progredir imensamente, com novos conceitos e novos métodos. O estudante como sujeito passivo do ensino é hoje substituído pelo sujeito ativo da aprendizagem. Ele procura ativamente a informação complementar ou a que é necessária para a resolução de problemas concretos, estruturando racionalmente os conhecimentos que vai adquirindo, entrelaçando o que lhe é transmitido com o que ele próprio procura. Com isto, o ensino passa obrigatoriamente a ser mais do que transmissão de conhecimento. É também o facultar de processos e ferramentas para esse papel ativo do estudante. Em síntese, a atenção principal na ação educativa transfere-se, em grande parte, do ensino para a aprendizagem. Mudou com isto o papel do professor. Mais do que transmissor de conhecimento, é um facilitador da aprendizagem.
Essas mudanças implicam em novos referenciais e padrões de qualidade. O benchmarking é um instrumento de grande utilidade para esta mudança. Para GUNASEKARAN (2004), o benchmarking é conveniente na aplicação educacional. O benchmarking poderá superar resistências, prover uma estrutura para evolução e criação de novas redes de comunicação entre as escolas, onde informações de valor, experiências educacionais relevantes e pesquisas possam ser socializadas entre as Instituições de Ensino. As estratégias do benchmarking, os métodos e as tecnologias envolvidas poderão identificar melhores práticas de pesquisa e de aprendizagem.
O benchmarking é um processo contínuo, já que uma vez conseguida uma posição de excelência, a situação vai evoluindo, tornando-se um processo sucessivo de aprendizagem.
De acordo com COSTA (2003, p. 3), “o método benchmarking, com seus descritores concretos e seus elementos comparativos e competitivos, torna
mais claros e legíveis, qualitativa e quantitativamente, os métodos, objetivos e ‘produtos’ da universidade.”
Os princípios do bom benchmarking no desenvolvimento do ensino superior para HÄMÄLÄINEN et al (2002), estão descritos nas conclusões do workshop da European Network for Quality Assurance in Higher Education (ENQA):
1. o benchmarking inclui um elemento de comparação, que é obtido por meio de decisões sobre pontos de referência comuns, tais como um conjunto de critérios comuns em relação aos quais os programas e as instituições são avaliados;
2. o benchmarking implica um forte elemento de aprendizagem e um compromisso para melhorar as práticas. Uma forma de fazer isto é estabelecer parcerias com vista a selecionar aqueles com quem se pode aprender. O elemento de aprendizagem é importante em termos do compromisso e motivação para com o processo;
3. o benchmarking é um processo continuado e demorado que contínua para além do projeto específico ter sido concluído e visa um aperfeiçoamento contínuo;
4. para se obter o elemento de aprendizagem, a propriedade do processo é crucial. É importante garantir a propriedade interna do processo, independentemente de ele ter tido iniciativa interna ou externa;
5. se o ranking é uma parte do projeto de benchmarking, devem existir procedimentos claros e transparentes para assegurar que o esse possa ser usado como um possível objetivo. Os procedimentos do ranking podem simplificar a realidade de uma maneira útil utilizando vários indicadores chaves sem sintetizá-los e sem a classificação das instituições em categorias.
Dessa forma, o benchmarking na educação não pode ser encarado como um método que leve a uniformização dos modelos, mas sim a um processo que permita inovações, evoluções e uma avaliação contínua do sistema.
ALSTETE (2004) afirma que antes de iniciar um estudo, a instituição deverá decidir se o benchmarking é a ferramenta de qualidade correta para a melhoria de uma situação. Depois serão selecionados para análise os processos e o pessoal especializado para conduzir o estudo, ou seja, quem tem conhecimento da área a ser submetida à análise do benchmarking.
Uma instituição de ensino pode executar esse estudo de
benchmarking de três maneiras: por meio de um projeto proposto externamente
com objetivos pré-definidos, ou então, administrar um projeto próprio ou ainda com a ajuda de consultores.
Conforme SCHOFIELD (2000) existem cinco tipos de benchmarking que podem ser identificados na educação superior:
1. benchmarking interno: que é a comparação da performance de diferentes departamentos ou campus de uma instituição de ensino superior sem necessariamente usar padrões externos; 2. benchmarking competitivo externo: que é a comparação dos
dados sobre a performance em áreas chaves entre instituições competidoras;
3. benchmarking colaborativo externo: que envolve a comparação da performance com várias instituições de ensino superior não necessariamente concorrentes;
4. benchmarking melhor-da-classe externa: que é a comparação da performance fora do próprio campo;
5. benchmarking implícito: que é estruturado, mas não é a comparação sistemática de instituições ou processos.
O autor SCHOFIELD (2000) afirma ainda que diferentes metodologias de benchmarking podem ser utilizadas em instituições de ensino superior.
Como já foi visto neste capítulo, o benchmarking decorre de fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação de boas práticas. Uma vez os dados coletados e analisados, pode-se emitir e divulgar pela instituição, e externamente aos sócios dessa, caso haja, um relatório para implementação de melhorias. As metas gerais da organização são adaptadas
com o objetivo de permitir que a instituição realize uma efetiva melhoria da qualidade.
Para LÖFSTRÖM (2005), benchmarking é mais que juntar dados, sozinho não muda automaticamente a situação, entretanto, é um processo facilita a preparação de ações que antecipam a condução para a mudança, criando melhores práticas e implementando novos modelos de operação. Estímulos externos devem prover novas idéias bem como legitimar planos internos, com o
benchmarking há a certeza que o futuro trará melhoras na prática e performance.
Isto é provavelmente o principal componente que distingue o benchmarking de outros processos de qualidade.