Breve histórico dos sistemas de produção

O universo das pesquisas pode ser segmentado em quatro níveis distintos: (i) paradigmas; (ii) metodologias; (iii) técnicas e; (iv) ferramentas (MINGERS; BROCKLESBY, 1997). Um paradigma pode ser definido como “uma constelação inteira de crenças, valores e técnicas, compartilhados por membros de uma determinada comunidade” (KUHN, 2012). Portanto, para o propósito desta tese, um paradigma de manufatura pode ser entendido como as hipóteses de administração que levaram às características e natureza das metodologias de manufatura conhecidas.

Ao se analisar de forma detalhada uma perspectiva, dentro de um certo paradigma podem ser desenvolvidos alguns conjuntos de metodologias, que irão, desta forma, incorporar a filosofia deste paradigma (MINGERS; BROCKLESBY, 1997). Uma metodologia pode ser entendida como um conjunto estruturado de diretrizes ou atividades, com o propósito de auxiliar as pessoas no entendimento da pesquisa ou intervenção (MINGERS; BROCKLESBY, 1997). Uma metodologia pode ser também conhecida como os princípios de um método (CHECKLAND, 1999). Assim como um paradigma pode ter um conjunto de metodologias, cada metodologia pode ser decomposta em um conjunto de técnicas. Uma técnica é uma atividade específica com um propósito claro e bem definido (MINGERS; BROCKLESBY, 1997).

Numa perspectiva histórica, a gestão da produção passou por diversos estágios, ao longo dos quais diferentes modelos de gestão foram desenvolvidos e aperfeiçoados (BULHÕES, 2009). Iniciou-se pela produção artesanal, na qual os artesões, em suas oficinas, eram trabalhadores independentes que vendiam o produto do seu trabalho (ARRUDA, 1984). A substituição das oficinas pelas manufaturas e do artesão pelo trabalhador assalariado, marcou o início do capitalismo em sua essência (ARRUDA, 1984).

Na sequência do capitalismo, vieram as revoluções industriais, com a intensa mecanização da indústria baseada na divisão do trabalho, o que resultou no aumento da eficiência e produtividade global das fábricas (ANTUNES JR., 1998). A divisão do trabalho

foi, assim, a peça chave para a constituição da administração científica e do posterior sistema de produção em massa (BULHÕES, 2009).

Na administração científica, surgida das experiências de Frederick W. Taylor, entre outros, criou-se a divisão técnica do trabalho, não apenas no âmbito da produção, mas também uma clara divisão entre as tarefas de planejamento, controle e execução (ANTUNES JR., 1998). Neste período, surgiu a administração por tarefa, na qual se especifica o que deve ser feito e, também, como fazê-lo, além do tempo exato concebido para a realização das tarefas através do seu planejamento cuidadoso (BULHÕES, 2009).

A principal aplicação da administração científica foi, certamente, o sistema de produção em massa, iniciado na indústria automobilística, desenvolvido principalmente por Henry Ford (BULHÕES, 2009). Este sistema apresentava como principal característica o trabalho com grandes estoques, desde matérias primas até o produto acabado e, também, produzia grandes quantidades de poucos tipos de produtos (WOMACK et al., 1992). A produção em massa foi desenvolvida a partir de algumas práticas adotadas por Ford, dentre as quais se destacam a padronização das medidas por todo processo, a intercambiabilidade, a simplificação das tarefas e, finalmente, a introdução da linha de montagem móvel. Com relação à mão de obra, Ford aplicou a ideia da divisão do trabalho a suas últimas consequências, não apenas ao nível operacional, mas também ao nível gerencial (WOMACK

et al., 1992).

De forma resumida, a Figura 5 apresenta a evolução cronológica das metodologias de manufaturas, baseadas nas datas das primeiras publicações dos autores. Em seguida, são explorados os conceitos e características dos principais paradigmas e metodologias de manufaturas apresentados nesta tese.

No começo do século XX, o mercado da indústria automobilística estava claramente dominado pelo fabricante como vendedor. A reorganização Taylorista da produção aumentou a produtividade da mão de obra (SOUZA, ano desconhecido). Os princípios fundamentais são a divisão da mão de obra em tarefas de movimentos repetitivos simples, que são baseados nas características individuais de cada uma das partes. A divisão da mão de obra levou a uma clara diferenciação entre as atividades de planejamento e execução e, consequentemente, na separação dos trabalhos físicos e mentais (STAMM et al., 2009).

A expressão do Fordismo refletia o pensamento da linha de montagem de automóveis. No Fordismo, as equipes não eram necessárias, sendo que os indivíduos eram responsáveis pela realização das tarefas definidas pelos engenheiros (KENNEY, ano desconhecido). O sistema de produção da Ford cumpriu a necessidade de crescimento

econômico e as características de um mercado vendedor, além de estabelecer as bases para a produção em massa.

Riqueza e créditos

Saturação do mercado EUA

Redes sociais

Eficiência Qualidade Competição Variantes Customização Sustentabilidade

Prêmio Velocidade Integração

Flexibilidade

Nippondenso (Venkatesh)

Evolução das metodologias

Novos mercados (TI)

2015 Linha do tempo e milestones 1986 1988 Krafcik Motorola 1929 George 1950 Deming Anos 1960 Ciclo de vida do produto Tecnologia da Informação Taylorismo Daahlgard 1980 1984 Goldratt NUMMI Taylor Ford Shewhart TQC 1911 1924 1926 Anos 1970 1978 Ohno Anos QC Lean Production Six Sigma TOC TPS JIT & Jidoka

TPM TQM SPK

SPC

Evoulção do

mercado Mercado vendedor Mercado comprador

Mercado de compradores diversificados

Desenv. ciclo do produto Toyotismo Fordismo | Sloanismo Desenvolvimento histórico Necessidades e diretrizes Evolução dos paradigmas Produção em massa Consumo em massa Industrialização Escassez de matéria-prima Disponibilidade de conhecimento

Figura 5: Desenvolvimento histórico das metodologias de produção

Fonte: Stamm et al. (2009)

O chamado modelo de gerenciamento clássico, que surgiu principalmente a partir das contribuições de Frederick W. Taylor e Henry Ford, teve sucesso até a década de 1970, quando contextos econômicos, sociais e políticos alteraram o mercado global e causaram uma recessão econômica (SOUZA, ano desconhecido). A capacidade da produção em massa deflagrou na era do consumo em massa. O mais eficiente e sofisticado sistema em massa tornou-se mais rápido e mais barato, sendo assim, o ainda crescente mercado poderia ser atendido (STAMM et al., 2009). O mercado vendedor e as capacidades de produção em massa e consumo em massa, encontraram suas limitações em países industrializados, devido à

eminente saturação dos bens de consumo. O mercado americano de automóveis mostrou os primeiros sinais de saturação no final da década de 1920 (FLINK, 1990). Em vez de seguir um crescimento continuado, a competição pelo mercado tornou-se uma grande preocupação (GEORGE, 2012).

Após a segunda guerra mundial, ocorreu a retomada da indústria automotiva no Japão. A empresa Toyota não apresentava, naquele momento, uma solidez financeira para investir nas caras tecnologias especializadas na produção em massa (LIKER, 2005). Adicionalmente, eles enfrentaram o problema de que o pequeno mercado japonês, comparado com o mercado americano, requeria um aumento da variedade de produtos com pequenos lotes (LIKER, 2005). Após o presidente da empresa, Eiji Toyoda, visitar a Ford nos EUA em 1950, junto com seu engenheiro-chefe, Taiichi Ohno, eles perceberam que o inflexível e intensivo capital necessário para a produção em massa não atendia os requerimentos do mercado japonês. Assim, eles desenharam seu sistema com o propósito de atender suas restrições específicas (FUJIMOTO, 1999). Os recursos limitados no Japão e o consequente envolvimento das estruturas organizacionais específicas, a política dos programas e o planejamento consciente foram os principais resultados pelo sucesso da empresa (VOGEL, 1979).

As principais metodologias de produção do STP, denominadas como JIT e autonomação, iniciaram na Toyota por volta de 1945 (STAMM et al., 2009). Estas metodologias não receberam grande atenção pública por parte das empresas e dos pesquisadores do ocidente até os anos 1980 (SCHONBERGER, 1982; OHNO, 1988; SHINGO, 1989; WOMACK et al., 1992; MONDEN, 1993). Como o mercado japonês mostrou-se saturado na década de 1970, o Japão focou seus objetivos nos mercados de exportação. Esta ação visava uma intensificada competição nos mercados de automóveis da Europa e dos Estados Unidos (STAMM et al., 2009).

Num cenário global competitivo, com os ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, a capacidade de motivar os trabalhadores e o poder de aumentar a parte intelectual dos produtos e, consequentemente, a criação de novos conhecimentos são centrais para a viabilidade das empresas (KENNEY, ano desconhecido). A consequência do uso de seres humanos para atividades físicas tem menor importância do que a criação de valor. A necessidade de não apenas produzir, mas continuamente melhorar o processo, levou a fechar a conexão entre pesquisas e engenharia, além da consciência que o aprender fazendo e o treinamento são necessários para criar meios para a melhoria da produção (KENNEY, ano desconhecido).

Os efeitos da saturação do conceito do sistema de produção em massa têm sido amplificados pela crescente escassez de matérias primas e pela tendência da diversidade causada pelo aumento da renda e riqueza (PIORE; SABEL, 1984). A escassez de matéria prima e a capacidade do planeta terra para atender o aumento da produção e os efeitos no meio ambiente, terão uma representativa influência o entendimento e significado das metodologias. Neste contexto, a eliminação do desperdício e a necessidade de sustentabilidade ganham cada vez mais importância (STAMM et al., 2009).

O Total Quality Management (TQM), ou Gerenciamento Total da Qualidade, representa o consequente desenvolvimento adicional do Statistical Process Control (SPC), ou Controle Estatístico do Processo, além do Total Quality Control (TQC), ou Controle Total da Qualidade (FEIGENBAUM, 1991). O método de aumento da qualidade em decorrência da extração de componentes defeituosos mostrou-se mais efetivo através da introdução de medições estatísticas que poderiam ser rastreadas (SHEWHART, 1980). O TQM é definido como a filosofia e o conjunto de princípios que representam a fundação da melhoria contínua da organização. Isto representa a aplicação de métodos quantitativos e o envolvimento de pessoas para a melhoria dos processos dentro da organização e para exceder as necessidades dos clientes (FEIGENBAUM, 1991). A Figura 6 ilustra a evolução histórica dos métodos de qualidade. Anos Evolução Operador Patrão Inspeção Estatística Total Quality Control Total Quality Control - organização e Total Quality Management 1900 1918 1937 1960 1980

Figura 6: Evolução histórica dos métodos de qualidade

Deming (1986) defendeu a ideia de que todos os gerentes necessitam ter o chamado System of Profound Knowledge (SPK), ou Sistema de Conhecimento Profundo. Após ser convidado a visitar o Japão, Deming introduziu o SPK no final da década de 1940 e início da década de 1950, onde ele visitou a Toyota e ensinou os seus 14 princípios-chave para o gerenciamento (DEMING, 1986).

O Total Productive Maintenance (TPM), ou Manutenção Total da Produtividade, iniciou na década de 1950 e focou primeiramente a manutenção preventiva (WIREMAN, 2004). A primeira companhia a aplicar o conceito TPM foi a Nippondenso, no Japão, em 1960 (STAMM et al., 2009). Conforme o nível de automação da empresa aumentava, uma maior manutenção de pessoal era consequentemente requerida (VENKATESH, 2007). Na década de 1970, o TPM evoluiu para um sistema abrangente, baseado no respeito pelos indivíduos e na participação total dos empregados (STAMM et al., 2009).

A Theory of Constraints (TOC), ou Teoria das Restrições, foi introduzida por Eliyahu Goldratt em seu trabalho The Goal, em 1984 (GOLDRATT et al., 2004). O corpo desta teoria baseia-se no fato de que o crescimento não é controlado pela disponibilidade total dos recursos, mas pelo recurso escasso (fator limitante). As raízes no ambiente da manufatura podem ser rastreadas pelo desenvolvimento do software de planejamento conhecido como

Optimized Production Technology (OPT), no final da década de 1970 (JACOBS, 1983). A

TOC não tem suas origens na indústria automobilística e encontra aplicação em vários tipos de indústrias (STAMM et al., 2009).

A metodologia Seis Sigma foi iniciada na empresa Motorola pelo Engenheiro Bill Smith no final da década de 1980, com o objetivo de resolver os problemas crônicos da empresa, atendendo as expectativas dos clientes de uma maneira efetiva (STAMM et al., 2009). Os problemas de qualidade eram sistematicamente analisados nas extremidades do processo e continuamente através da manufatura, utilizando quatro fases (medição, análise, melhoria e controle) (STAMM et al., 2009).