Gerenciamento diário das atividades

O modelo de termostato, apresentado no capítulo 2 e característico na filosofia do gerenciamento de projetos, apresenta foco direcionado ao desempenho do projeto, pouco considerando as causas raízes dos desvios de produção. Como a empresa utiliza o modelo de planejamento semanal do LPS, as causas raízes são analisadas com certo grau de precisão. As equipes dedicam grande atenção ao processo de planejamento semanal, sendo que em muitos casos os engenheiros participam das reuniões e os gerentes acompanham a evolução dos indicadores de forma frequente. As principais causas são analisadas na forma de um plano de ação, muitas vezes informal, que é implementado. Em alguns casos, onde desvios representativos são identificados, é frequente a realização de uma reunião com o subcontratado responsável pela execução da atividade.

Assim como ocorre no PMP, a empresa desenvolveu um procedimento gerencial que estabelece os passos necessários para a realização das reuniões semanais, chamadas de reuniões de curto prazo. O processo começa com uma reunião entre os mestres-de-obras e engenheiros, ainda sem a presença dos subcontratados. Nesta reunião, o plano CPM é

analisado e são listadas as atividades a se realizar nos sete dias subsequentes. De forma preliminar, ocorre a identificação da capacidade das equipes em cumprir as metas planejadas. Em seguida, com a participação dos principais subcontratados, as metas são apresentadas e discutidas de forma conjunta. Eventuais ajustes necessários são realizados no momento da reunião.

Os mestres-de-obras e os engenheiros ficam encarregados de acompanhar dia a dia o cumprimento das metas pelos subcontratados. Ao término dos sete dias, os resultados são apurados em campo e lançados em uma planilha específica, gerando o índice PPC da semana. São indicadas as causas principais para cada uma das atividades planejadas e não realizadas. Neste aspecto, a empresa desenvolveu uma lista padrão com vinte e oito tipos de causas, descritas no Quadro 8, no intuito de auxiliar a equipe na identificação. A partir do controle, são gerados gráficos com o desempenho do projeto e dos subcontratados envolvidos. Repete-se então os passos iniciais propostos, sendo que a reunião com a equipe de subcontratados inicia com uma avaliação das causas e dos resultados obtidos na semana anterior.

Durante o processo de controle semanal, as atividades que não foram realizadas são automaticamente replanejadas para a semana seguinte. Desta forma, os responsáveis pela manipulação da planilha podem iniciar as análises do período seguinte com um cenário bastante claro em relação aos atrasos. Na primeira semana de cada mês, ocorre uma boa conexão entre as atividades presentes no plano CPM e as planejadas na programação semanal, visto que o plano é atualizado nos últimos dias do mês anterior. Entretanto, nas semanas seguintes, nota-se duas dificuldades principais: (i) a atualização mensal do plano CPM dificulta a conexão entre este plano e o PCP, que apresenta atualização semanal e; (ii) o grau de divisão do plano CPM muitas vezes é insuficiente para o nível requerido no planejamento semanal e consequente acompanhamento diário das atividades.

Semana a semana, os planejadores estão aptos a analisar o plano CPM e conferir se as atividades estão sendo realizadas. Para a reunião prévia de preparação das metas semanais, utiliza-se o plano com a visão mensal, que apresenta as tarefas separadas por semana e por dias. Apesar da conexão entre o plano e o planejamento semanal, é possível inserir, remover e dividir as atividades durante as reuniões. Como o plano é controlado apenas uma única vez no mês, diversas mudanças podem ser necessárias durante este período.

Quadro 8: Lista padrão de causas

Conceito / Definição

1 Concluída com sucesso

2 Chuva Atividades que são comprometidas com chuvas.

3 Concessionárias (água/energia) Demora na ligação de agua / energia por parte da concessionária. 4 Condições adversas do ambiente Atividades interrompidas por motivos que não estão sob controle

(exemplo: rocha não localizada na sondagem).

5 Ausência de Funcionários Ausência imprevista de funcionário contratado, comprometendo o cumprimento de atividades planejadas.

6 Baixa Produtividade Produção abaixo do planejado, por queda no rendimento de uma equipe ou um funcionário isolado.

7 Falta de mão de obra Quantidade de funcionários abaixo do necessário para cumprimento do cronograma - analisar o médio prazo.

8 Mudança do plano de ataque (empreiteiro)

Mudança de atividade prioritária definida pelo empreiteiro com justificativa prestada para a gerência da obra.

9 Paralização/greve (funcionários) 10Rescisão contratual do

empreiteiro

Quebra do contrato de prestação de serviços com o empreiteiro por qualquer motivo.

11Retrabalho Quando uma atividade mal executada precisa de reparos, ou até ser executada novamente.

12Falha na programação da tarefa Quando o planejamento não se atenta para interferências na atividade (material, predecessora, etc), ou dimensiona mal o pacote de serviços. 13Falha na solicitação de recursos Quando o recurso (material, MO, equipamento) foi insulficiente ou

chegou fora do prazo estimado. 14Falta de definição opção do

cliente / Comercial

Falta de frente de trabalho por indefinição do cliente com relação à kits opcionais.

15Frente de trabalho não liberada Quando a área não está liberada para a realização da atividade, seja por falta de predecessora ou outro motivo.

16Logistica de Abastecimento Lay-out do canteiro falho; material estocado em local inadequado, dificuldade no transporte.

17Mudança do plano de ataque (gerência)

Mudança de atividade prioritária definida pela gerência da obra de acordo com a necessidade.

18Segurança do trabalho Paralisação da obra por não atender as normas de segurança vigentes. 19Regularização de documentação

/ Integração

Ausência de funcionário na obra por conta de regularização de documentação e/ou integração.

20Modificação de projeto O projeto executivo será alterado e não estará pronto a tempo 21Projeto deficiente ou inexistente O projeto executivo não foi liberado ou é deficiente.

22Não aprovado pelo sistema de qualidade

Quando a atividade executada não atende as exigências do controle de qualidade.

23Equipamento com problemas / sem condições de uso

Quando o equipamento solicitado não está em condições de uso ou apresenta problemas para utilização.

24Falta de equipamento

(empreiteiro) Quando o empreiteiro não solicitou / entregou o equipamento no prazo. 25Falta de equipamento

(contratante) Quando suprimentos não solicitou / entregou o equipamento no prazo. 26Falta de material (empreiteiro) Quando o empreiteiro não solicitou / entregou o material no prazo. 27Falta de material (contratante) Quando suprimentos não solicitou / entregou o material no prazo. 28Material entregue fora das

especificações ou com defeito

Material diferente do especificado pela obra ou com algum defeito de fabricação.

Causas