Last Planner System (LPS)

Para Ballard (2000), o LPS pode ser entendido como um mecanismo para transformar o que deveria ser feito no que pode ser feito, utilizando o plano de trabalho semanal. Outra definição do mesmo autor é a de que o LPS pode ser contextualizado como uma filosofia, regras e procedimentos que devem ser implementados na prática. O LPS é um sistema de planejamento e controle que nasceu da visão do planejamento baseado em atividades (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010).

O LPS é um processo social que envolve discussão com as equipes de obra e planejamento, no intuito de assegurar que o trabalho não está esperando pelos trabalhadores e que os trabalhadores não estejam esperando pelo trabalho (KENLEY; SEPPÄNEN, 2010). Neste processo social, que aplica o planejamento colaborativo, as principais partes envolvidas

definem soluções conjuntas através de reflexão e aprendizado (SKINNARLAND; YNDESDAL, 2014). As ações colaborativas e as metas são alinhadas através dos processos que definem as necessidades dos clientes, da composição da equipe do projeto e do desenvolvimento de todos os estágios de planejamento e controle do sistema (McCONAUGHY; SHIRKEY, 2013).

O LPS visa o aumento da produtividade, permitindo que as restrições tenham sido removidas antes das programações semanais, concentrando-se ativamente no início dos trabalhos. As restrições são bem definidas e direcionadas para determinar qual trabalho específico deve ser realizado (BALLARD, 2000; SEPPÄNEN et al., 2010). O LPS assume que as atividades planejadas contêm incertezas e restrições que as inibem de serem iniciadas ou completadas no prazo. Incertezas e restrições incluem a disponibilidade oportuna de recursos e os requisitos prévios ao trabalho. As incertezas e restrições são reveladas e endereçadas ao processo de Planejamento de Médio Prazo (PMP) (KIM; BALLARD, 2010). A Figura 13 ilustra os principais processos do LPS.

Critérios de projeto Planejamento máster e planejamento faseado Estruturação do trabalho Selecionar, sequenciar e dimensionar o trabalho que poderia ser feito Status atual e previsões Planejamento de médio prazo Selecionar, sequenciar e dimensionar o trabalho que pode ser feito Providenciar condições de trabalho através da seleção, estudos preliminares e a técnica de puxar Informação Contingência Planejamento de curto prazo PPC e análise causas Produção Recursos Trabalho realizado Ações para prevenir erros repetidos

Figura 13: Last Planner System

Fonte: Ballard e Howell (2003a)

O conceito do LPS contém cinco elementos principais integrados que são interdependentes (McCONAUGHY; SHIRKEY, 2013) e, quando sistematicamente

implantados na prática, podem trazer vantagens e benefícios no planejamento e controle dos projetos de construção (BALLARD, 1997; BALLARD, 2000; KOSKELA et al., 2010):

(i) Planejamento máster (PLP): desenvolvimento de um plano geral e identificação de todos os pacotes de trabalho necessários para a execução do projeto, mostrando as principais atividades, além de suas durações e sequenciamento construtivo; (ii) Planejamento faseado: divisão do planejamento máster em diversas fases, com o

objetivo de desenvolver planos de trabalho mais detalhados e fornecer objetivos que podem ser considerados como metas pela equipe. Trata-se do elo de ligação entre o planejamento máster e o PMP;

(iii) Planejamento de Médio Prazo (PMP): direcionamento das atenções do gerenciamento no que supostamente acontecerá em algum momento do futuro, criando ações no presente que possam alcançar o futuro desejado;

(iv) Planejamento de Curto Prazo (PCP): acordo colaborativo que se refere às tarefas a serem realizadas no dia seguinte ou na referida semana, por meio de reuniões semanais. Estas reuniões auxiliam no planejamento do que será realizado na semana seguinte, considerando o que está sendo realizado no momento e o aprendizado necessário para o trabalho futuro. As reuniões do PCP consideram as metas semanais, os requisitos de qualidade e segurança, os recursos, os métodos de construção e qualquer problema que ocorra no campo de trabalho;

(v) Porcentual de Pacotes Completos (PPC) e análise das razões das tarefas não completadas: melhoria contínua do planejamento em decorrência do aprendizado com as falhas. O PPC é a medição da proporção de atividades planejadas que são entregues no prazo estabelecido. Este indicador deve ser calculado através do número de atividades que são completadas no prazo determinado, dividido pelo número total de atividades planejadas, sendo apresentado em forma de porcentagem.

O PLP consiste no primeiro planejamento a nível tático. Tem como principal produto o plano de longo prazo (FORMOSO et al., 2001). Neste nível, são definidos os ritmos em que deverão ser executados os principais processos de produção. Em conjunto com os dados do orçamento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatível com o estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratégico (FORMOSO et al., 2001). Como ferramenta, normalmente, nesta fase os planejadores utilizam um plano de barras.

O plano de longo prazo é crítico sob dois fatores. Primeiramente, normalmente os contratantes utilizam este plano para identificar as principais prioridades no acompanhamento dos projetos (FERNANDEZ et al., 2013). Num segundo momento, este plano é utilizado como base para a construção de níveis maiores de detalhamento (TIWARI; SARATHY, 2012). Portanto, apesar de ser estimado, o plano deve conter elementos que o tornem o mais confiável possível. Ainda que comumente o PLP seja relacionado a um plano de milestones (a ser detalhado no planejamento faseado), Seppänen et al. (2015) citam que é possível um maior detalhamento deste plano a partir da definição da Estrutura de Locais do Projeto (ELP), que define os locais através dos níveis de trabalho estabelecidos, ou seja, definindo como e em qual nível de detalhe ocorrerão os controles.

O propósito do planejamento faseado é gerar um plano a partir do qual as atividades planejadas serão detalhadas no PMP e subdivididas em aspectos operacionais no PCP (BALLARD; HOWELL, 2003b). Um conjunto de processos foi proposto por Ballard e Howell (2003b) com o objetivo de sistematizar o desenvolvimento do planejamento faseado, sendo:

(i) Definir o trabalho a ser incluído na fase, como por exemplo, fundações, estrutura, impermeabilização, etc.;

(ii) Determinar a data de conclusão dos trabalhos definidos;

(iii) Com a participação da equipe de planejamento e a utilização de cartões em um quadro ou parede, desenvolver as atividades e sequenciamentos necessários para o cumprimento da meta de conclusão;

(iv) Definir as durações das atividades, sem contingências;

(v) Reexaminar os relacionamentos lógicos, com o objetivo de encurtar a duração; (vi) Determinar a data mais cedo para o início da fase;

(vii) Se houver prazo disponível no plano, ou seja, ainda não se atingiu a data limite estabelecida, pode-se adicionar buffers ou ampliar as durações das atividades, considerando-se as que possuam maiores riscos e incertezas;

(viii) Verificar se a equipe está confortável com relação ao plano desenvolvido. Se não estiver, replanejar atividades ou reavaliar os milestones do projeto;

(ix) Se o planejamento excedeu o prazo da fase, decidir entre acelerar o plano ou aumentar a probabilidade de não cumprimento da fase no prazo especificado; (x) Reservar tempo suficiente no plano para a alocação de um buffer geral.

O PMP é um processo-chave no sistema LPS, que contribui para o desenvolvimento do planejamento e reduções nas variações dos projetos (HAMZEH; ARIDI,

2013). Neste nível, as atividades são planejadas em detalhes dentro de um período limitado, tipicamente de quatro a seis semanas, derivando as atividades para o planejamento semanal de produção e examinando os pré-requisitos que devem ser atendidos para cada uma delas (HAMZEH; ARIDI, 2013).

O PMP constitui-se num segundo nível de planejamento tático, que faz a vinculação entre o plano de longo prazo e os planos operacionais (FORMOSO et al., 2001). Neste nível, o planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão, denominado de look

ahead planning (planejamento olhado para frente). As atividades definidas no plano de longo

prazo são detalhadas e segmentadas nos lotes em que deverão ser executadas, de acordo com o zoneamento estabelecido. É comum haver muitas variações entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nível de planejamento (FORMOSO et al., 2001).

Em obras de incorporação, o ciclo de replanejamento é tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente (FORMOSO et al., 2001). Algumas empresas subdividem o PMP em dois níveis hierárquicos, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro lado, em obras muito rápidas ou com elevado grau de incerteza, o ciclo do PMP tende a ser menor, tipicamente semanal (FORMOSO et al., 2001).

Uma das principais funções do PMP é a remoção de restrições no sistema de produção. O mecanismo de análise tem por objetivo identificar, analisar e remover as restrições associadas à realização dos pacotes de trabalho (FORMOSO et al., 2001). Uma vez definidos estes pacotes, faz-se uma triagem nos mesmos de forma a identificar as informações (por exemplo, procedimentos internos) ou recursos (por exemplo, materiais, mão de obra, espaço, equipamentos) necessários que ainda não estão disponíveis para a realização das atividades (FORMOSO et al., 2001).

A partir da identificação das atribuições, estas são submetidas a uma análise das restrições. Diferentes tipos de atribuições possuem diferentes tipos de restrições (BALLARD, 2000). Exemplos de restrições podem considerar projetos, materiais, pré-requisitos de trabalho, espaço, equipamentos, mão de obra, permissões, inspeções e aprovações. As análises requerem a participação dos principais fornecedores, de forma a gerenciar sua produção e suas principais entregas, além de antecipar alertas sobre problemas, com tempo suficiente para a tomada de ações (BALLARD, 2000).

As restrições identificadas durante o PMP frequentemente aparecem por meio da falta de informação ou direção (SAMUDIO; ALVES, 2012). O benefício de iniciar este processo é a possibilidade da equipe enfatizar os relacionamentos diretos entre os processos administrativos e os de produção, criando um paradigma para a equipe do projeto, de forma a

criar consciência da importância desta função de suporte na linha de produção (SAMUDIO; ALVES, 2012).

O PCP representa o plano mais detalhado no sistema, mostrando as dependências entre os trabalhos de várias empresas especializadas e direcionando a produção (BALLARD, 2000). Os planos de recuperação neste nível são realizados através do cumprimento dos requisitos de qualidade e de uma revisão nas atividades, de modo que o processo considere as incertezas nas operações (BALLARD, 2000).

O planejamento no nível de curto prazo deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de

commitment planning, ou planejamento de comprometimento (FORMOSO et al., 2001). Tal

engajamento pode ser obtido por meio da realização de reuniões periódicas, de caráter semanal, as quais ocorrem na própria obra. Estas reuniões fecham o ciclo de planejamento e controle por meio da avaliação das equipes de produção quanto ao cumprimento das metas no período anterior, e do planejamento do período seguinte (FORMOSO et al., 2001).

O PPC é uma métrica utilizada para controlar o desempenho das programações semanais, através da porcentagem de tarefas concluídas, comparadas com as planejadas (HAMZEH et al., 2012). Isto também pode auxiliar na recuperação do trabalho e nas preparações para o início das atividades, para que sejam realizadas conforme o planejado. O PPC não representa a medição do progresso, mas sim uma medição para determinar se o que estava planejado está sendo cumprido (HAMZEH et al., 2012).

Apesar de amplamente estudado pela comunidade lean (entre outros, KIM; BALLARD, 2010; KOSKELA et al., 2010; HAMZEH et al., 2012; SAMUDIO; ALVES, 2012), Senior (2007) cita que o LPS ainda é pouco explorado pela comunidade científica internacional, devido ao fato de ser um sistema relativamente recente (KOSKELA et al., 2010). Outro fator a ser considerado é que normalmente o LPS não é um requisito contratual, o que de certa forma tem limitado seu uso em maior escala (SENIOR, 2007).