Cálculo dos Custos Logísticos

Os sistemas tradicionais para obter os custos das operações baseavam-se frequentemente no volume de vendas, sendo que os custos de diversas operações não variam em função das unidades vendidas. Por exemplo, a atividade relacionada com o processamento de uma encomenda varia diretamente com o número de encomendas que o cliente coloca e não com o número de unidades vendidas. Assim, um cliente que coloca várias encomendas pequenas gera mais custos de processamento (e.g. registar encomenda, conferir stock) que um cliente que encomenda quantidades e produtos semelhantes através de poucas solicitações. De acordo com a abordagem tradicional, ao cliente que coloca grandes encomendas serão imputados custos significativos de processamento e ao cliente que coloca várias encomendas mas de pequena dimensão serão atribuídos baixos custos de processamento. Neste sentido denota-se um enviesamento e distorção dos custos reais (Lin et al., 2001; Themido et al., 2000; Pohlen e La Londe, 1994).

As abordagens adotadas pelas empresas para o cálculo dos custos logísticos centram-se essencialmente na Análise da Rentabilidade do Cliente (Customer Profitability Analysis - CPA) e Rentabilidade Direta do Produto (Direct Product Profitability - DPP) (Baykasoglu e Kaplanoglu, 2008). Porém, Lin et al. (2001) acrescentam mais duas técnicas de custeio, o Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership – TCO) e o ABC – Activity-Based Costing, este último será tratado com particular detalhe na próxima secção.

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No primeiro caso, o Customer Profitability Analysis (CPA), a análise centra-se na determinação dos custos efetivos em servir determinado cliente (Cooper e Kaplan, 1991) através de uma avaliação individual, não geral, de forma a determinar o lucro real proporcionado por cada cliente. O princípio básico do CPA está na orientação dos custos específicos dos clientes para centros de custo separados. No entanto, existem ainda mais duas categorias de particular relevância que têm impacto sobre a real rentabilidade dos clientes: a política de compra e as vendas.

Por exemplo, relativamente ao primeiro caso (parâmetros de compra) este critério permite avaliar a duração de cada chamada ou tempo despendido a registar uma encomenda. Estes pontos podem ser contabilizados através da adição de um mecanismo informático aos telefones que permite recolher dados sobre a frequência e duração das chamadas para determinado cliente. A estas informações será aplicado um fator de ponderação que permitirá retirar importantes conclusões sobre o tempo despendido por cliente.

Outro fator de avaliação, particularmente importante em empresas distribuidoras, é a política de vendas. Neste caso, a informação pode ser obtida através de mapas representativos das vendas para avaliar a frequência com que se distribui para um determinado cliente e a distância a que este se encontra do centro de distribuição. Ainda neste campo, pode-se ter em consideração o tipo de produtos que cada cliente compra, sendo que este objetivo exige uma análise mais extensiva.

De acordo com esta perspetiva, aos clientes que solicitem entregas imediatas de determinado produto deve ser associado um fator de ponderação. Por outro lado, aos clientes que exijam stock permanente, o valor atribuído ao custo de stock de determinado produto (custo de existência ou de posse de inventário – C11) deve ser considerado como um custo

desse cliente. Este tipo de análise muito detalhada e particularizada é de execução exigente e complexa pois exige recolher dados que permitam efetuar uma análise estatística dos dias que decorrem entre a ordem de compra e o momento de entrega ao cliente, considerando ainda a taxa de juro relevante e valor unitário do artigo no período de tempo em questão, de forma a calcular o custo em que a empresa incorreu com o stock desse produto específico.

1 _C

1=i x b (% do valor do artigo) onde i = taxa de juro (interna) de existência (% capital; % espaço; % perdas; % controlo de stock, etc.) e b = valor unitário do artigo [U.M/Artigo/U. Tempo]

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O cliente pode também ser avaliado tendo em conta a sua conduta ao nível dos prazos médios de pagamento. Nestes casos, poderá ser atribuído um fator de ponderação para os clientes que representam um maior consumo dos recursos da empresa (e.g. chamadas telefónicas para relembrar pagamentos a liquidar). Por outro lado, poderá beneficiar quem procede a pagamentos num curto prazo de tempo, através de um desconto adicional.

Relativamente ao Direct Product Profitability (DPP), Themido et al. (2000) referem no seu estudo que através desta metodologia pretende-se determinar os custos totais de um produto ou encomenda desde a sua conceção até à entrega ao cliente. Entre estes custos encontram-se os custos de produção e todos os custos associados à entrada/permanência do produto no mercado. Este custeio é fundamental, em particular para grossitas/retalhistas, na medida em que a sua sobrevivência depende dos custos do produto ao longo da cadeia de abastecimento.

De acordo com Sievanen et al. (2004) a rentabilidade do produto consiste na relação entre o preço de venda do produto no mercado e o custo que este apresentou ao longo da cadeia, sendo que a rentabilidade é tanto maior quanto maior o seu preço de venda e menor o custo apresentado por este. Nesta categoria pode-se determinar a rentabilidade absoluta ou relativa. A Rentabilidade Absoluta consiste na diferença entre o preço (absoluto) e o custo (absoluto), enquanto, a Rentabilidade Relativa é calculada com base na relação da Rentabilidade Absoluta com outros fatores (e.g. preço de venda do produto).

A terceira técnica de custeio, o TCO, permite custear uma determinada parcela da cadeia de abastecimento cujos custos inerentes, tradicionalmente, não são alocados ao fornecedor diretamente nem ao produto adquirido mas antes tomados como gastos gerais. Esta ferramenta está direcionada para a área das compras (procurement) de produtos ou serviços permitindo determinar os gastos com estas atividades, acrescentando ao custo de aquisição da mercadoria ou componente, os custos com a pesquisa de fornecedores, o transporte do produto até às instalações da empresa, custos com reposição de stock, custos com atrasos na entrega, custos de não conformidade, custos com a avaliação da qualidade do produto, etc. (Ferrin e Plank, 2002). Lin et al. (2001) referem que a ferramenta TCO permite demonstrar os efeitos dos custos de aquisição de um determinado produto ou serviço a um fornecedor específico. No entanto, é fundamental que o cliente, antes de iniciar esta análise,

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determine exatamente quais os custos relevantes para a aquisição do produto no fornecedor em causa.

Por último, importa sublinhar que o sucesso dos métodos apresentados depende diretamente da precisão das informações/dados analisados. Neste sentido, métodos como o Activity-Based Costing (ABC) permitem aumentar a fidelidade dessa mesma informação, conferindo maior precisão ao cálculo dos custos e a consequentes decisões. Portanto, as diversas ferramentas para o custeio e gestão da cadeia de abastecimento dependem do uso do ABC enquanto metodologia de custeio (Ferrin e Plank, 2002).

De acordo com a Figura 6 o ABC deve assumir-se como o eixo central do sistema de custeio, na medida em que permite agrupar as atividades ao longo de toda a cadeia e integrar todas as ferramentas – TCO, CPA e DPP. O sistema de custeio ABC é desenvolvido com particular detalhe na secção 2.3 Activity-Based Costing.

Figura 6 – Posicionamento das ferramentas de custeio ao longo da cadeia de abastecimento. Adaptado de

Lin et al. (2001)

Como foi referido anteriormente, o modelo ABC permite fornecer a estas ferramentas dados/informações mais fiáveis sobre as atividades que se pretendem analisar. Enquanto os sistemas de custeios tradicionais são limitados e pouco flexíveis, o ABC é uma ferramenta dinâmica que se adapta a toda a SCM. A análise da SCM centra-se na compreensão das atividades da cadeia de valor e na identificação dos indutores de custos dessas mesmas atividades, premissas comuns ao ABC.

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O ABC coloca ao dispor da empresa informações mais fidedignas que permitem aos gestores estudarem formas de tornar clientes não lucrativos em clientes que geram lucros para a empresa; permite eliminar atividades sem valor acrescentado que existem ao longo de toda a cadeia de valor e que representam custos sem um correspondente acréscimo no valor para o cliente; permite determinar quais os fornecedores que contribuem mais para os níveis de competitividade da empresa, entre muitos outros aspetos.

Deste modo, este projeto de investigação centra-se no contributo do ABC ao nível do custeio das operações logísticas.

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