Para Mendez e Lehnisch (1991), pode-se comparar o sistema de franquias ao funcionamento de um relógio. Este não funcionaria a contento e de forma duradoura se alguns elementos essenciais não fossem bem elaborados. Os conhecimentos técnico e de gestão do franqueador são os elementos essenciais que conduzem o negócio ao sucesso, desde que estejam reunidos e organizados. Isso não significa que o franqueador deva repassar seus conhecimentos a um distribuidor na negociação do seu mix de produtos. Apenas deve expor ao futuro franqueado seus conhecimentos e experiências (know-how) referentes à comercialização dos produtos e instalação ou prestação de serviços que possam ser oferecidos a seus clientes.
A arte de ser franqueador não pode estar limitada à venda de produtos ou prestação de serviços. O diferencial que define o bom franqueador é a postura que o faz descobrir e aperfeiçoar um novo modelo de fazer a comercialização, arte ainda não desenvolvida pelo fabricante.
Ao contrário do que ocorria com um sistema simples de distribuição, em que eram impostas cotas de vendas e condições especiais conforme o maior volume de vendas. Forma- se uma rede, em que o conhecimento ou o know-how são compartilhados. De um lado o franqueador e do outro os franqueados, ambos com os mesmos objetivos e aliando-se para a obtenção de melhores resultados. Esse modelo fortalece o conjunto, favorecendo melhores condições de profissionalização e, conseqüentemente, maiores lucros e poder de barganha sobre os concorrentes.
Segundo Mauro (1994), o franchising é uma tendência mundial de sucesso, em que há interação dos canais de distribuição do fabricante ao consumidor final. Esse entrosamento entre os canais tem o objetivo de maximizar os resultados globais do sistema, logo, a disputa interna não acontece, pois o sucesso da rede depende de todos. Portanto, um não deseja o fracasso do outro, todos trabalham compartilhando o desejo da maior competitividade global.
Outra característica que intensificou as franquias foi a necessidade de se explorar melhor os canais de distribuição. O empresário não pode mais correr riscos que sejam conseqüência do desgaste especulativo ou da opção por um canal de distribuição descomprometido com o sistema.
Para Mauro e Gangana (apud COHEN e SILVA, 2000), o franchising é um sistema baseado na cooperação mútua entre cidadãos envolvidos com o desejo de se tornarem empreendedores e que não se sujeitam a riscos. É a opção feita pelo empresário que não tem capital suficiente para expandir seus negócios e mesmo que faça, quer fazê-lo de forma ordenada e controlada.
Nesse sistema, o franqueador não assume meramente o papel de controlador ou orientador, mas o de parceiro do seu franqueado, sujeitando-se inclusive à negociação na tomada de decisão e à divisão de poder. Essas ações são justificadas pelo objetivo de se ter equilíbrio entre a cooperação e o conflito.
Para serem oficializados esses papéis, existe um contrato formal. Além do contrato formal, a interação entre o franqueador e o franqueado permite uma série de contratos interpessoais focados em melhores resultados. Eles envolvem a operacionalização, o acompanhamento do negócio do franqueado, a resolução de problemas comuns e, inclusive, aspectos intangíveis como o compartilhamento de valores subjacentes aos aspectos psicológicos e sociais que facilitam a interação dos envolvidos.
A afinidade psicológica entre franqueador e franqueado como sinônimo de sucesso também é citada por Mendez e Lehnisch (1991). Nesse aspecto é que se diferenciam as franquias dos sistemas tradicionais de distribuição. Cabe, portanto, uma definição clara de papéis: o franqueador conhece e dirige, o franqueado deve aplicar e demonstrar disciplina. O interesse mútuo e a concentração de energia focada no mesmo sentido são o que viabiliza o sucesso e traz progresso e vantagens a todos.
A mudança postural que franqueadores bem-sucedidos adotaram nos últimos tempos é destacada por Seltz (apud COHEN e SILVA, 2000). A estrutura que anteriormente era verticalizada e colocava o franqueador em posição distante e autoritária vem cedendo espaço a estruturas mais horizontalizadas, em que franqueador e franqueado ficam num mesmo patamar de igualdade, incentivando a troca e facilitando o contato.
Além disso, o marketing de relacionamento, conforme Gangana (apud COHEN e SILVA, 2000), pode ser muito bem usado na relação entre franqueador e franqueado, pois ambas as partes almejam ter sucesso. Essa seria uma medida preventiva para a resolução de conflitos entre eles.
Mauro (1994) também destaca o relacionamento intenso entre franqueador e franqueado como uma característica marcante nesse sistema, sendo que um depende do outro, especialmente o franqueado do franqueador. Não existiria um franchising onde não houvesse uma relação mútua de confiança. De um lado a experiência e o suporte operacional e, do
outro, a disposição e a garra. A visão holística do negócio por parte do franqueador o auxilia na tomada de decisão e minimiza os estoques intermediários, graças ao fluxo de informações que é estabelecido entre os fornecedores e franqueados, melhorando assim o desempenho de toda a rede.
No entanto, a falta de experiência e, por conseqüência, decisões estratégicas erradas por parte dos franqueadores, segundo Cohen e Silva (2000), têm deixado ruir alguns empreendimentos. Focos diferentes de franqueador e franqueado fizeram com que alguns negócios, especialmente no ramo de fast-food, fracassassem. Sendo assim, a pesquisa contínua sobre estratégia competitiva e o estreito relacionamento entre franqueador e franqueado facilitam um posicionamento ativo diante de possíveis problemas, além de possibilitar a melhoria contínua e o sucesso a longo prazo.
Mendez e Lehnisch (1991) comentam que o franqueador outorga ao franqueado a exclusividade da comercialização do seu produto ou a prestação de certo serviço, inclusive usando sua logomarca em determinado espaço concedido. Além disso, faz parte o treinamento ao franqueado, como parte do investimento cedido pelo franqueador. Este aspecto do treinamento pode lhe proporcionar antecipação de resultados.
A importância de se divulgar as estratégias de competição elaboradas pelo franqueador é ressaltada por Cohen e Silva (2000). Essas devem ser amplamente divulgadas para os franqueados e assim cumpridas. Sem dúvida, o relacionamento entre franqueador e franqueado facilitará essa troca e auxiliará no desempenho da rede. O contrário também se aplica com a mesma intensidade, mas no sentido inverso.
Bernard e Shwartz (apud COHEN e SILVA, 2000) salientaram o resultado de pesquisas com franqueados insatisfeitos em relação a falta de preparo administrativo e pouco apoio por parte do franqueador, à elevada cobrança de taxas e royalties, à submissão total do franqueado às decisões do franqueador e ao aspecto financeiro, à falsa verdade sobre o retorno do investimento e o montante aplicado. Do outro lado, as reclamações giravam em torno da falta de comprometimento, de preparo e de estrutura do franqueado.
O papel do franqueador, de acordo com Gelman (1990), é desenvolver e testar na prática o conceito do negócio e da tecnologia que o franqueado deverá usar. Cabe ao franqueador estabelecer métodos que direcionarão o funcionamento da franquia. Fazer a seleção e dar treinamento e suporte ao franqueado são suas tarefas. A supervisão e o controle não devem ser deixados de lado, pois a marca está envolvida inclusive nas pequenas ações, o que compromete o negócio no longo prazo.
franqueado paga uma taxa inicial ao franqueador, além de royalties periódicos e ainda outras taxas. Cabe ainda ao franqueado a instalação, a operacionalização e a administração da franquia, conforme imposições do franqueador, além da responsabilidade da contratação de pessoal e gestão dos recursos humanos.
Tanto para o franqueador, quanto para o franqueado, existirão nesta relação atribuições mais ou menos dispendiosas. São os franqueados que investem tempo e dinheiro para estar no negócio, e são eles que estarão em contato com o cliente. Por outro lado, cabe ao franqueador maior controle e menos ação com aqueles que estão comprando os seus bens e serviços.
O franqueador não pode se descuidar das tendências do mercado e das necessidades e desejos dos clientes. A esse fato são atribuídos esforços constantes de melhoria do produto, novas técnicas e atração de novos clientes. Já o franqueado deve ter uma postura profissional e selecionar a sua equipe de maneira responsável, objetivando a prosperidade do negócio. Se isso não for feito pelo franqueado, este correrá riscos e, mesmo tendo pouca independência, prejudicará sua performance e a do franqueador, por conseqüência.
Cabe salientar também a preocupação que o franqueador deve ter no momento de selecionar seus franqueados. A escolha inadequada pode ter reflexos imensuráveis, que variam desde a baixa performance da franquia até a degradação da marca. Por isso, o franqueador tende a exercer diversos controles, o que deixa o franqueado descontente e sem autonomia. Até em relação a aquisição de insumos, são liberados apenas os fornecedores licenciados pelo franqueador.
Apesar da expansão dos negócios oferecida pelas franquias, o franqueador teme a perda do controle dos seus negócios, especialmente sobre os pontos de vendas, e reclama da divisão da receita e postergação do retorno financeiro. Por outro lado, ampliam-se os canais de distribuição de seus produtos, o que se reflete na ampliação dos negócios.