“A casa de sushi 100 Yen não é um restaurante de sushi qualquer. É um bom representante da produtividade japone- sa. Assim que entramos na casa, havia um coro de Iratsai, as boas-vindas de todos os funcionários – os cozinheiros, as garçonetes, os donos e os filhos do dono. A casa tem uma área de serviço em forma de elipse no meio da sala, onde três ou quatro cozinheiros preparam os sushi. Aproxi- madamente 30 bancos circundam o local, onde a refeição é servida. Sentamo-nos em bancos junto ao balcão e fomos servidos prontamente com uma xícara de misoshiru, que é uma sopa de pasta de feijão, e nos forneceram um par de palitos japoneses, uma xícara de chá verde, um prato mi- núsculo para preparar nosso próprio molho e uma pequena peça de porcelana para apoiar os palitos. Até ali, o serviço era comum, como o de qualquer casa de sushi. Então, notei algo de especial. Havia uma esteira rolante que passava ao redor da área elipsoidal de serviço, como um trilho de um trem de brinquedo. Sobre ela, vi uma sequência de pratos de sushi, de qualquer tipo que se possa imaginar – desde os mais baratos, de alga ou polvo, até os mais caros, de salmão cru ou camarão. O preço é uniforme, entretanto: 100 ienes por prato. Em um exame mais detalhado, enquanto os meus olhos corriam para acompanhar a velocidade dos pratos em deslocamento, percebi que um prato de alga tinha quatro pedaços, enquanto o prato de salmão cru, o mais caro, tinha só dois pedaços. Sentei-me e observei os outros clientes que estavam ao redor do balcão – eles desfrutavam o sushi e a sopa enquanto liam revistas ou jornais.”
“Vi um homem com oito pratos empilhados e vazios. Assim que ele se levantou, o caixa examinou a pilha e disse: ‘800 ienes, por favor’. A encarregada do caixa não pre- cisava de caixa registradora, pois tinha apenas de contar o número de pratos e, então, multiplicar o total por 100 ienes. Como o cliente estava partindo, novamente ouvimos um coro de ‘Arigato gosaimas’ (obrigado) de todos os tra- balhadores.”
Lee continua as suas observações a respeito das ope- rações da casa de sushi: “Na casa de sushi 100 Yen, o pro- fessor Tamura [um de seus anfitriões] explicou-me o quão eficiente é esse restaurante familiar. O dono normalmente tem um propósito organizacional superior, como o atendi- mento ao consumidor, uma contribuição para a sociedade ou o bem-estar da comunidade. Além disso, o propósito or- ganizacional é alcançado por um esforço de longo prazo de todos os membros da organização, considerados como ‘da família’”.
“A programação diária do proprietário está baseada em uma análise cuidadosa da informação. O proprietário tem um resumo completo sobre a demanda dos diferentes ti- pos de pratos de sushi e sabe exatamente quando e quanto de cada tipo de prato deverá ser preparado. Além disso, a operação inteira baseia-se no princípio de fabricação repeti-
tiva just-in-time e em sistemas de controle da qualidade. Por exemplo, a loja possui um refrigerador com capacidade mui- to limitada (víamos vários peixes e polvos inteiros nas câma- ras de vidro, bem em frente ao nosso balcão) e utiliza o siste- ma de controle de estoque just-in-time. Em vez de aumentar a capacidade comprando novos sistemas de refrigeração, a empresa tem um contrato com o fornecedor para que este entregue peixes frescos várias vezes ao dia, de forma que o material chegue bem na hora de ser usado no preparo do sushi. Sendo assim, o custo de estoque é mínimo “...Na casa de sushi 100 Yen, os trabalhadores e seus equipamentos são posicionados tão próximos que o preparo do sushi é passa- do de mão em mão, em vez de ocorrer por meio operações independentes. A ausência de barreiras de estoques permite ao dono e aos trabalhadores estarem envolvidos totalmente nas operações, desde saudar o cliente até servir o pedido. As tarefas estão estreitamente inter-relacionadas, e todos pro- curam identificar rapidamente o foco de um problema a fim de eliminá-lo, evitando o efeito cascata ao longo de todo o processo de trabalho.”
“A casa de sushi 100 Yen é uma operação com mão de obra intensiva, baseada principalmente na simplicidade e no bom senso, e não na alta tecnologia, ao contrário das percepções americanas. Eu fiquei muito impressionado. As- sim que terminei meu quinto prato, vi o mesmo prato de sushi de polvo circulando pela trigésima vez. Talvez eu ti- vesse descoberto uma falha no sistema. Perguntei ao dono como ele tomava cuidado com problemas sanitários, para que não ocorresse, por exemplo, de um prato de sushi ficar exposto ao longo de todo o dia, até que um cliente azarado comesse esse prato e tivesse uma intoxicação gastrointes- tinal. Ele se curvou com um sorriso e disse: ‘Bem, senhor, nunca permitimos que nossos pratos de sushi permaneçam à venda por mais de 30 minutos’. Então, ele coçou a cabeça e disse: ‘Sempre que um dos empregados sai para um inter- valo, pode levar os pratos de sushi que não foram vendidos, podendo comê-los ou jogá-los fora. Nós somos muito rigo- rosos com relação à qualidade do nosso sushi’.”
Questões
1. Prepare um blueprint de serviço para a operação da casa de sushi 100 Yen.
2. Quais são as características que diferenciam o sistema de prestação de serviços da casa de sushi 100 Yen do siste- ma de seus competidores, e quais as vantagens competi- tivas que o estabelecimento oferece?
3. Como a casa de sushi 100 Yen incorporou o sistema just-in-time às suas operações?
4. Sugira outros serviços que poderiam adotar os conceitos de prestação de serviço da casa de sushi 100 Yen.
O foco do serviço da Commuter Cleaning é o oferecimento de lavagem a seco para pessoas que, em função de suas carreiras ou outras responsabilidades, não dispõem de tem- po suficiente para ir até uma lavanderia a seco tradicional. O objetivo da companhia é fornecer um serviço de lavagem a seco de alta qualidade que seja confiável e, ao mesmo tempo, conveniente.
O mercado-alvo consiste em funcionários de escritórios que moram nos subúrbios das grandes áreas metropolitanas. O serviço será comercializado primeiramente para mulheres e homens solteiros e para casais em que ambos trabalham fora, pois esses segmentos da população têm grande neces- sidade de um serviço de lavanderia de alta qualidade, mas não lhes sobra tempo para ir até as lavanderias tradicionais. As cidades-alvo são aquelas circundadas por subúrbios, onde há um grande deslocamento de pessoas que utilizam diaria- mente transportes de massa para ir e voltar do trabalho.
As instalações onde os clientes irão deixar e buscar suas roupas a serem lavadas a seco estarão situadas nos locais onde eles diariamente pegam seus trens ou ônibus, na área central da cidade (isto é, estacionamentos, pontos de ôni- bus e estações de trem). Para cada cidade, será necessário descobrir quem são os responsáveis por essas estações de trânsito, ir a esses locais e, então, determinar qual é o espa- ço disponível e em que condições poderá ser alugado. Em alguns locais, as instalações físicas a serem alugadas já estão prontas. Em outros, pode não haver instalações prévias. Nes- se caso, a instalação para deixar e retirar as roupas deverá ser construída.
Essas instalações não precisam ser grandes. A instala- ção ou sala na estação só precisa ter espaço suficiente a fim de acomodar suportes para pendurar as roupas já lavadas.
Inicialmente, pode ser necessário restringir o serviço de lavanderia a camisas de uso profissional, porque, de todos os artigos de vestuário, elas são os de lavagem mais fácil, permitindo, ainda, a simplificação das operações. Normal- mente, homens e mulheres necessitam de uma camisa limpa para cada dia de trabalho. Dessa forma, existe uma grande demanda pelo serviço. Uma desvantagem seria a diminui- ção da conveniência do freguês, pois a lavagem a seco das outras peças de roupas exigiria uma viagem adicional a uma lavanderia tradicional. Entretanto, se a lavagem fosse tercei- rizada, seria possível oferecer um serviço de lavagem com- pleto rapidamente, pois a estrutura e os equipamentos não precisariam ser comprados.
É necessário, também, decidir se o serviço será ofere- cido para o mesmo dia ou para o dia seguinte. Um fator importante nessa decisão é saber se os concorrentes na área oferecem serviço para o mesmo dia. Essas lavanderias repre- sentam uma ameaça apenas se abrirem cedo e fecharem tarde o suficiente para serem convenientes e acessíveis aos clientes. O mais importante é que o serviço para o mesmo dia só deve ser oferecido se for viável cumprir constante- mente a entrega nesse prazo.
Todos os anúncios devem incluir um número de tele- fone, para que os clientes possam obter informações sobre o serviço. Quando um cliente ligar, poderá solicitar o servi- ço. Nesse mesmo dia, o cliente poderá pegar uma sacola da lavanderia Commuter Cleaning e um cartão de associado, codificado, com o nome e o número de sua conta.
O sistema de entrega será do tipo centro-eixo, seme- lhante ao que o FedEx utiliza para a manipulação de pa- cotes. Os clientes poderão deixar suas roupas em uma das várias estações de passageiros da vizinhança. Toda a roupa a ser lavada será coletada e entregue em uma instalação cen- tral; assim que as camisas estiverem limpas, elas retornarão ao ponto de entrega do cliente. O serviço para o mesmo dia é possível com o início da coleta às 8 h e o retorno ao ponto de entrega às 17 h.
O cliente colocará as camisas sujas na sacola, em casa, e simplesmente deixará a sacola na estação, a caminho do trabalho. O funcionário da estação colocará um rótulo co- lorido codificado na sacola para identificar o local onde as camisas foram deixadas, de forma que elas possam retor- nar para a mesma estação. Será estabelecida uma rota de coleta para levar as sacolas de todos os locais à instalação central de lavagem. Logo que a sacola chegar à instalação central, os itens serão contados e o número será registrado no banco de dados de cobranças. Depois que as camisas estiverem limpas, serão colocadas em cabides junto à saco- la da lavanderia pertencente ao cliente. As camisas limpas serão selecionadas de acordo com a localização à qual elas se destinam e, então, colocadas em um caminhão, na rota inversa à de coleta. O cliente deve fornecer ao funcionário da estação o seu cartão de associado, que será usado para a identificação e para a entrega da sacola com suas roupas. Como todos os clientes efetuam o pagamento mensalmen- te, o tempo para retirar a roupa lavada acaba sendo curto, evitando-se, assim, a formação de filas de espera.
Inicialmente, a lavagem seria terceirizada para uma grande lavanderia a seco com capacidade excedente. Uma taxa conveniente deveria ser negociada, em função do vo- lume esperado, da conveniência da agregação da demanda em um lote e da realização do serviço de coleta e entrega. A terceirização da lavagem reduziria o investimento de ca- pital inicial necessário para a construção de uma instalação central e para a compra de equipamentos. A terceirização ainda dá tempo para que o negócio adquira uma clientela suficiente para abastecer uma instalação central de lavagem. Além disso, a terceirização limita os riscos de perda de ca- pital investido se a ideia não prosperar. Se a lavagem for terceirizada, não será necessário contratar e gerenciar a mão de obra para realizar o serviço; nesse caso, o gerenciamen- to poderá concentrar seus esforços na construção de uma clientela, em vez de supervisionar atividades de retaguarda. Ademais, a lavagem terceirizada torna mais viável a oferta de serviços de lavagem a seco para roupas em geral, além do negócio de lavagem de camisas.