Categoria: estrutura organizacional

Existem dois extremos de estrutura organizacional que uma organização pode adotar: estrutura hierárquica rígida (também chamada de estrutura mecânica ou funcional) ou a estrutura orgânica (também chamada de estrutura projetizada). No primeiro extremo está a estrutura hierárquica rígida onde cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade como: produção, marketing, engenharia e contabilidade. Cada departamento faz o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos (PMI, 2013).

Na extremidade oposta do espectro da organização funcional, parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho de um projeto específico e cada um destes projetos tem um gerente de projetos que possui muita independência e autoridade. Organizações projetizadas muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos (PMI, 2013).

O Quadro 2.7 traz as considerações de diversos estudos que apontam o tipo de estrutura organizacional como um fator determinante para a inovação.

Quadro 2.7 – Tipo de estrutura organizacional

Referências Considerações do estudo

HADJIMANOLIS, 2003

A rigidez de estruturas hierárquicas é uma barreira para a inovação. VALENCIA; VALLE; JIMÉNEZ, 2010 CRIMINAS, 2012 SANDBERG; STENROOS, 2014 ANGLE, 2000

Para a inovação, existem melhores oportunidades em ambientes orgânicos. Porém, em ambientes mais estáveis, certo grau de formalização e centralização do poder ajuda as organizações a implementar inovações.

CARAYANNIS; GONZALEZ, 2003

A combinação de pessoas certas em times funcionais atua como um catalisador à inovação. Enquanto a rigidez de estruturas hierárquicas age como um inibidor

CHRYSSOCHOIDIS, 2003

Uma estrutura altamente centralizadora, sem especialização e com uma burocracia rígida, inibe os projetos de inovação. Uma estrutura mais flexível é necessária para dar suporte à inovação.

BECHEIKH; LANDRY; AMARA, 2006

A rigidez da estrutura hierárquica pode ajudar pequenas e médias empresas a inovar devido ao maior controle que o empreendedor tem do negócio. Por outro lado, empresas grandes devem garantir uma estrutura flexível o bastante para não enfraquecer a capacidade de inovação devido à uma estrutura hierárquica muito complexa.

TIDD; BESSSANT; PAVITT, 2008

O projeto de uma organização inovadora deve permitir criatividade, aprendizagem e interação. A questão-chave é encontrar o equilíbrio necessário entre as opções “orgânica e mecânica” para contingências específicas.

ZILBER et al., 2008

A descentralização e a manutenção das unidades de negócios estimulam o desenvolvimento de inovações, porque os funcionários se sentem desincumbidos da burocracia central por estarem mais próximos dos clientes e por sentirem-se responsáveis pelas operações.

VALLADARES; VASCONCELLOS; DI

SERIO, 2014

Estruturas ditas orgânicas permitem respostas mais rápidas às mudanças no ambiente externo quando comparadas com as denominadas mecanicistas.

Outro aspecto muito citado como determinante para a inovação é a questão das normas e procedimentos internos. Maximiano (2010) define as normas e procedimentos como leis que procuram estabelecer coerência lógica entre os meios e fins das organizações. Assim, o comportamento não depende de caprichos pessoais, mas sim do que está explicitado nas leis. O Quadro 2.8 traz as considerações de sete estudos que relacionam as normas e procedimentos internos com a inovação.

Quadro 2.8 – Normas e procedimentos

Referências Considerações do estudo

HADJIMANOLIS, 2003

O excesso de normas dificulta a inovação. PAROLIN; VASCONCELLOS; BORDIGNON, 2006 DEMIRBAS; HUSSAIN; MATLAY, 2011

VAN DE VEN; CHU, 2000

A padronização de tarefas rotineiras ou repetitivas possibilita que as pessoas foquem atenção em atividades relacionadas com a inovação. Quanto maior a padronização de tarefas rotineiras, maior a eficácia da inovação percebida.

CHRYSSOCHOIDIS, 2003

Um baixo grau de normas e procedimentos é benéfico nas primeiras fases da inovação. Já na implementação da inovação, as normas e procedimentos reduzem as ambiguidades e os conflitos.

BECHEIKH; LANDRY; AMARA, 2006

Os padrões em empresas antigas podem prejudicar a inovação ao criar barreiras. Porém, em empresas jovens, tais padrões podem facilitar a inovação.

VALLADARES; VASCONCELLOS; DI

SERIO, 2014

Os sistemas e procedimentos da organização são determinantes para a capacidade de inovação.

Fonte: Elaboração própria

O nível de cooperação entre os departamentos também é um aspecto estrutural considerado determinante na prática da inovação em uma organização segundo a literatura. Além disso, algumas características típicas da ETO como as incertezas, a falta de rotinas, as mudanças frequentes, a necessidade de flexibilidade (SJOBAKK, THOMASSEN; ALFNES, 2014) e, principalmente, a superposição de tarefas (WALTER; RIES, 1996), exigem que os

departamentos cooperem entre si. A cooperação multifuncional no projeto de engenharia é um valor importante na superposição de tarefas ou engenharia simultânea (SMITH, 1997).

O Quadro 2.9 apresenta as considerações de estudos que relacionam o nível de cooperação entre os departamentos e a inovação.

Quadro 2.9 – Nível de cooperação entre os departamentos

Referências Considerações do estudo

CHRYSSOCHOIDIS, 2003

O ambiente de cooperação está positivamente relacionado com a inovação.

BECHEIKH; LANDRY; AMARA, 2006 SANTOS et al., 2015 HADJIMANOLIS, 2003

A dificuldade em conseguir que as áreas da organização cooperem entre si é uma barreira para a inovação.

PAROLIN; VASCONCELLOS; BORDIGNON, 2006 MARTINS; MARTINS,

2002

A maneira como os times ou grupos de uma organização se relacionam influencia na criatividade e inovação.

ZILBER et al., 2008

A inovação é uma atividade de cooperação que emerge da integração de múltiplas perspectivas, requerendo interação e colaboração entre os especialistas dos departamentos da organização.

Fonte: Elaboração própria

A questão da autonomia dada aos funcionários também é amplamente lembrada nos estudos que investigam os determinantes à inovação. A autonomia no trabalho, em sentido estrito, refere-se à liberdade no exercício das funções e na realização das tarefas. Porém, esta definição pode ir um pouco além ao entender a autonomia do trabalho como um espaço de decisão e intervenção nos processos de trabalho, com a possibilidade de autocontrole e auto avaliação e, ainda, com a oportunidade de influenciar as decisões sobre mudanças na organização do trabalho e nas condições do trabalho em geral (KOVACS, 2006).

Além de ser amplamente citada na literatura de inovação, o fato de que há uma forte dependência do conhecimento humano na tipologia ETO levantado por Walter e Ries (1996) justifica a importância da autonomia no trabalho para a engenharia por encomenda. Afinal, se

há uma forte dependência do conhecimento humano, a autonomia para estes trabalhadores é fundamental.

O Quadro 2.10 traz as considerações de nove estudos sobre como a autonomia influencia na inovação.

Quadro 2.10 – Autonomia

Referências Considerações do estudo

CARAYANNIS; GONZALEZ, 2003

A autonomia está positivamente relacionada com a inovação. BRUNO-FARIA; FONSECA, 2014 VALLADARES; VASCONCELLOS; DI SERIO, 2014 PAROLIN; VASCONCELLOS;

BORDIGNON, 2006 São barreiras à inovação a falta de autonomia para experimentar _{coisas novas e o autoritarismo.} ZILBER et al., 2008

VAN DE VEN; CHU, 2000

O encorajamento de iniciativas, a delegação de responsabilidades e a confiança nas pessoas, estão positivamente relacionados com a inovação.

CHRYSSOCHOIDIS, 2003

A centralização do poder está negativamente relacionada com a inovação. Já a descentralização do poder está positivamente relacionada com a inovação.

HADJIMANOLIS, 2003

A centralização do poder está negativamente relacionada com a inovação em empresas antigas. Mas, em empresas jovens, a centralização do poder está positivamente relacionada com a inovação.

BECHEIKH; LANDRY; AMARA, 2006

Em empresas antigas, a centralização do poder está negativamente relacionada com a inovação e o empoderamento dos funcionários têm influência positiva na inovação. Por outro lado, a centralização está positivamente relacionada com a inovação em PME jovens.

Fonte: Elaboração própria

Os sistemas de recompensas também fazem parte da estrutura organizacional e influenciam a inovação. Segundo Bratton e Gold (2012), recompensas são pagamentos psicológicos, financeiros ou não financeiros que as empresas oferecem aos seus trabalhadores em troca do trabalho que desempenham. Goffin e Mitchell (2010) salientam que os sistemas

de recompensas têm a função de estimular comportamentos e atitudes que promovam a inovação e demonstrem o quanto à inovação é importante para a organização. No Quadro 2.11 estão as considerações de diversos estudos que relacionam os sistemas de recompensas e a inovação.

Quadro 2.11 – Sistemas de recompensas

Referências Considerações do estudo

VAN DE VEN; CHU, 2000

Estimula à inovação a existência de um sistema de recompensas compatível a ela. CARAYANNIS; GONZALEZ, 2003 CHRYSSOCHOIDIS, 2003 BRUNO-FARIA; FONSECA, 2014 HADJIMANOLIS, 2003

A falta ou a deficiência de um sistema de recompensas é uma barreira à inovação.

PAROLIN; VASCONCELLOS; BORDIGNON, 2006

ANGLE, 2000

Quanto mais individualizado for o sistema de recompensas, mais efetivo será o processo de geração de ideias. Em contrapartida, quanto mais coletivista for o sistema de recompensas, mais efetivo será o processo de implementação da inovação. Além disso, um sistema de recompensa individualizado é mais bem relacionado com inovação radical e um sistema de recompensa coletiva é mais efetivo em motivar inovações incrementais. TIDD; BESSSANT;

PAVITT, 2008

É um componente da organização inovadora a abordagem positiva a ideias criativas apoiadas por sistemas de motivação relevantes.

ZILBER et al., 2008

Para os inovadores, a demonstração de aprovação, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento profissional são mais importantes do que responsabilidades gerenciais.

Fonte: Elaboração própria

Fechando a categoria estrutura organizacional tem-se o fator que leva em conta a origem da propriedade da empresa (nacional ou estrangeira). Michie e Sheeman (2003)

afirmam que a propriedade estrangeira está positivamente e significativamente relacionada com todos os tipos de inovação. Por sua vez, Becheikh, Landry e Amara (2006) encontraram em sua revisão dois pontos de vista relevantes para o tema. Por um lado, o fato da empresa ser de propriedade externa pode fazer com que faltem funções importantes de gerenciamento e operacional (especialmente pesquisa e desenvolvimento). Por outro, a transferência de recursos científicos e não científicos de uma matriz estrangeira compensará esta falta e permitirá que a empresa aumente a sua capacidade de inovação.