Categoria 2: Fatores estratégicos da alta administração

À medida que o conceito de estratégia – que é tradicionalmente um conceito empresarial – se desloca para o campo da educação, se reveste de um caráter humanístico, no sentido de vislumbrar que as estratégias adotadas por instituições de ensino potencializem sua função social, cumpram plenamente com seus objetivos educativos e principalmente atuem para a melhoria da sociedade. Quando aliado com a gestão do conhecimento, o conceito de estratégia se amplia ainda mais gerando necessidade de se desenvolver espaços descentralizados, em que as tomadas de decisões fluam de forma mais acelerada e assertiva.

Para todas as situações ilustradas o apoio e a presença da alta administração é fator que implica na definição e otimização das estratégias na IES. Isso significa que a alta administração se posicionará realmente como líder da instituição em estabelecer práticas de gestão coerentes, coesas e que reforcem constantemente a missão da IES.

Entretanto, o resultado da pesquisa aponta certa fragilidade em relação à forma como a instituição pesquisada utiliza seus pontos fortes, suas habilidades e competências, no que tange ao cumprimento de seus objetivos, por não estarem claros o suficiente para serem apropriados pelo seu corpo gestor.

Uma das características que afloraram na pesquisa está ligada a comunicação das estratégias e intenções da instituição. Conseqüentemente, isso interfere no estabelecimento de metas que não são esclarecidas e nos direcionamentos pretendidos por parte da instituição.

Para os entrevistados existe demasiada comunicação informal na instituição. Na entrevista foi revelado por parte dos diretores a vontade de fazer a instituição crescer, implantando área de pesquisa científica, e outras áreas vislumbrando a transformação de faculdade em um centro universitário.

Cabe destacar que no parecer técnico da avaliação institucional realizada, em 2008, está especificado que isso aconteceria no prazo de 10 anos, a contar de 2002, ou seja, até 2012. Esta situação representa um descompasso entre o que a IES pretende e o que seu corpo de gestores espera ou percebe.

A presença da alta administração, neste caso, principalmente do diretor administrativo e da diretora acadêmica são pontos chave para que se crie motivação para mudanças e, assim, para que se implante um centro de conhecimento, tal como sugerimos nesta tese.

Em relação à aproximação entre a direção e seus principais gestores há ausência de regularidade de reuniões e conversas. Apesar das teorias da gestão do conhecimento reforçarem que a comunicação informal é importante para que o novo conhecimento aconteça, a falta de uma política de comunicação e informação gera esse descompasso entre a IES e seus gestores.

Diante dos relatos, podemos afirmar que na Instituição existe uma política de informação de tipo feudalismo12, pois cada um dos gestores de áreas e seus departamentos controlam a aquisição, o armazenamento, a distribuição e a análise de informações (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 156). Ainda segundo os autores a gerência da informação é feita por unidades

12 _{Segundo Davenport e Prusak (1998), existem quatro modelos de política de informação:} utópica tecnocrática; anarquia; feudalismo; monarquia e federalismo.

ou funções de negócio individualizadas, as quais definem suas necessidades e prestam contas somente de informações limitadas para a corporação como um todo. Este cenário reflete no comportamento informacional e cria o que os autores chamam de “autonomia divisional”, em que cada departamento cuida das suas próprias estratégias, de seus próprios colaboradores, criando seus “feudos” no qual a interação é feita quase que exclusivamente entre as pessoas do mesmo departamento. Para Davenport e Prusak (1998,p. 162) “as ações feudais diminuem o poder da autoridade central na tomada de decisão para o bem comum”.

5.3.3 Categoria 3:Cultura e valores organizacionais

Uma das respostas que nos chamou a atenção foi o fato da direção da IES conceituar sua gestão como “paternalista” e perceber isso não como uma vantagem, mas de certo modo, um retrocesso. Comparando com as respostas dos outros respondentes foi registrado que os valores organizacionais da IES refletem esta gestão paternalista, traduzida pela ausência de ações que valorizam status hierárquicos.

Em contrapartida foi verificado uma tolerância, por vezes excessiva em relação às “piadas e informações desnecessárias” dentro da instituição. Apesar de criar um ambiente mais alegre, esta postura no cotidiano do trabalho tende a fragilizar a imagem da instituição, tendo em vista o uso corrente de expressões não adequadas, o que estimula que o ato comunicativo entre as pessoas (dirigentes e alunos) seja feito sem que sejam utilizadas piadas.

O imediatismo é uma cultura apropriada na instituição no que se refere ao planejamento. Em geral, as ações são decididas e programadas para serem desenvolvidas em curto prazo. Se de um lado, isso atende as necessidades imediatas, de outro compromete a instituição em avançar para um patamar mais elevado de inovação, não sendo, portanto possível pensar em mudanças estruturais em curto prazo. Porém, para determinados

entrevistados um planejamento de longo prazo não é o adequado, pois impacta no conjunto de gestores e na ausência de incentivo por não vislumbrarem oportunidades futuras.

Sobre a disseminação da informação a pesquisa revelou falhas nas políticas de comunicação e no uso dos canais comunicacionais, principalmente em relação à identificação das informações relevantes ou não, sobre os acontecimentos que ocorrem no campus entre os departamentos e direção e sobre as políticas implantadas.

Ressaltamos que uma organização voltada para a gestão da informação e do conhecimento facilita o rodízio de tarefas, o convívio entre as áreas e departamentos, articulando situações de convivência mútua. Como verificado na instituição a sua ausência tende a impedir que novos conhecimentos sejam gerados, reforça comportamentos organizacionais no modelo de “feudos”, inibe a ação colaborativa e solidária e a troca de compartilhamento de vida e de experiências; assim, a realidade da vida cotidiana na instituição é contraditória sobre o que está expresso no PDI sobre a missão da instituição.

Em síntese, o imediatismo de pensar e fazer o trabalho, o comportamento organizacional com base na comunicação informal mediada por comunicações e informações desnecessárias, a ausência de uma política de comunicação que vise potencializar a qualificar o trabalho, a exposição com maior eficiência e eficácia do que a direção e os gestores querem, precisam e fazem, criam a cultura organizacional da informalidade. A conseqüência imediata desta cultura é a falta de memória e aprendizagem organizacional, impedindo o desenvolvimento de processos coletivos de apropriação e trabalho sobre a informação e atitudes, transformando essas atitudes em conhecimento (SANTIAGO, 2000).

Graham e Pizzo (1998) apontam os fatores que desestruturam a capacidade das organizações para a execução disciplinada necessária para

transformar boas idéias em valor institucional. Para os autores, o conhecimento se distingue em dois tipos de domínios organizacionais:

a) fluído: conhecimento se origina e cresce a partir da intuição pessoal, das redes pessoais que se formam fora da estrutura organizacional definida pela empresa, dos encontros causais e da improvisação que desconhecem procedimentos padrão para descobrir outras maneiras até melhores de fazer as coisas, além do fato de o trabalho criativo não ter uma conexão sólida.

b) institucional: o trabalho é estruturado, controlado e medido. O conhecimento é claramente definido em procedimentos, relatórios e outros documentos oficiais e é geralmente compartilhado seletivamente através de linhas de comando. No caso em estudo, podemos afirmar que na Instituição prevalece o modo fluído do conhecimento e da informação, o que efetivamente limita as possibilidades de avanços na construção de um comportamento e de uma cultura organizacional, capazes de serem os alicerces à gestão educacional.

5.3.4 Categoria 4: Estrutura organizacional

A partir das análises realizadas não foi possível identificar com certeza o estilo de estrutura organizacional da instituição demonstrado pelos respondentes, pois ao mesmo tempo em que se verifica uma estrutura pouco flexível em que as mudanças e as tomadas de decisão são mais demoradas, é possível perceber o estímulo ao trabalho multidisciplinar. No entanto, isso não ocorre ao ponto de sobrepor a forma tradicional e hierárquica de cargos e funções estabelecidas.

As respostas apresentaram um misto de estrutura rígida em que as decisões são demoradas, “emperradas” (utilizando a expressão de um dos

entrevistados) e centralizadas, com uma flexibilidade demasiada em determinados aspectos.

Não existe na instituição uma demarcação nítida das atribuições e atividades. Normalmente os cursos são unidades autônomas e gerenciadas desta forma, e a personalização e apropriação do poder acabam distanciando os gestores do compartilhamento mútuo de uma identidade institucional. Assim sendo, o que existe são pequenas estruturas organizacionais estanques, com pouca maleabilidade institucional.

Cabe considerar ainda a jovialidade da instituição e de seus dirigentes, que agregam características de gestão familiar. Esta característica pode ser usada positivamente para criar um processo de reestruturação organizacional que privilegie a formação de um contexto comportamental voltado para a aprendizagem e o conhecimento, mediante o estabelecimento de uma política de informação clara e dinâmica, que respeite as características culturais da instituição, mas busque sua renovação no sentido de criar valores de compartilhamento e de colaboração.

Por outro lado, nos eventos acadêmicos percebe-se que os cursos se fortalecem ao se juntarem na sua organização, divulgação e apoio. Isso significa que existe a possibilidade de uma reestruturação interna no sentido de facilitar a criação de uma estrutura mais orgânica e sistêmica. No entanto, mudanças repentinas e muito drásticas podem causar estranhamento.

Para Ghoshal e Bartlett (1998) o maior empecilho em qualquer processo transformacional corporativo está na capacidade das pessoas aceitarem as mudanças, a começar pela alta administração, que deverá reforçar diariamente a mudança do contexto comportamental da instituição. Talvez um planejamento participativo em que os gestores possam opinar e ajudar a remodelar esta estrutura seja uma possibilidade. Isso é respaldado pelos autores quando descrevem que as competências essenciais para a transformação corporativa são o vigor de cada uma de seus unidades componentes e a eficácia de suas interações.

A CPA como gestora da informação e do conhecimento, em uma proposta de articulação interna e institucional, pode impulsionar as mudanças, por meio de um plano de ação estruturado.