Ciclo de Vida

Devillers (2011) defende que a gestão de processos de negócio tem um ciclo de vida suportada em 5 fases (ver Figura 1). A fase de concepção, onde se identificam os processos já presentes na organização (as is) e se projetam os futuros (to be), é uma fase com muita gente envolvida e onde normalmente são levantadas, identificadas e registadas as tarefas, as responsabilidades, os recursos e os resultados inerentes a cada processo. É uma fase que se centra no desempenho do processo (Pereira, 2011).

A segunda fase é a de modelação, que procura transformar as informações obtidas na fase anterior em modelos de processo de negócio, geralmente através de ferramentas tecnológicas e com base na utilização de uma notação de modelação (Devillers, 2011).

A próxima fase é a de execução, onde são implementadas as soluções informáticas de forma a suportar a automatização dos processos de negócio, ou seja, tenta-se garantir uma integração e sincronização entre as várias aplicações utilizadas pela organização que até aqui tinham funcionado individualmente e onde se perdia muita informação por vezes relevante. Com o desenvolvimento das ferramentas tecnológicas de suporte ao BPM, é possível aos sistemas computacionais interpretarem e executarem os próprios processos de negócio reais, baseadas na sua anterior modelação. Executa-se o processo proveniente das fases anteriores (Pereira, 2011).

A quarta fase é a de controlo, onde será medido o desempenho dos processos. Esta análise terá como base a tecnologia implementada anteriormente. Dependendo da qualidade e características das soluções utilizadas o nível de análise pode ser global mas também individual de cada processo e até atividade. Estas análises podem depois ser trabalhadas e visualizadas por todos os interessados dentro da organização, e permitirá aos gestores tomarem ou não decisões ao nível organizacional (Devillers, 2011).

Por fim a ultima fase destacada por Devillers (2011) é a de otimização, nesta fase os processos de negócio devem ser otimizados tendo por base os resultados e as análises realizadas na fase de controlo. Estas otimizações podem ir desde a identificação e modelação de novos processos como à remodelação de processos que não estejam a ser tão eficazes como o

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esperado. O resultado da fase desta fase pode até ser mesmo o reinício de uma nova fase de conceção, completando assim um ciclo de vida, num ciclo que se espera ser de melhoria continua.

Figura 1 - Ciclo de Vida de um Projeto BPM [Adaptado de (Devillers, 2011)]

Neste estudo, será focada a fase dois descrita por Devillers (2011), ou seja incidirá sobre a

modelação de processos de negócio.

2.2.2. Fatores Críticos

A implementação de um projeto BPM é algo muito complexo e que exige uma grande atenção por parte de quem gere estas intervenções organizacionais, pois cada vez mais estas implementações não se resumem a um departamento apenas, engloba toda a organização e muitas vezes passa mesmo as barreiras organizacionais, criando interações com clientes, fornecedores, etc.

Embora cada implementação tenha as suas características, foram no entanto definidos por Jeston e Nelis (2006), dez fatores críticos de sucesso que geralmente se aplicam a todos os projetos BPM, são eles:

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 Liderança. Em todas as implementações de projetos BPM é imprescindível estas terem o total apoio e confiança da administração da organização em questão, assim como dos diversos líderes presentes na mesma (nem sempre são apenas os CEO, por exemplo), pois este tipo de projetos exigem tempo e empenho por parte de quem tem mais influencia e perceção daquilo que é a organização. Também caberá aos líderes dentro da organização passarem a mensagem aos seus colaboradores da importância e beneficio que uma abordagem BPM trará, à organização.

 Experiência do gestor de processos de negócio. É necessário que a experien- cia do responsável máximo pela implementação do projeto em lidar com a gestão de pessoas e das partes interessadas seja significativa, pois ao longo de todo o projeto este gestor de projeto será o rosto de todo o processo e terá que saber quais as me- lhores formas e técnicas para lidar com as partes interessadas, as atividades neces- sárias e os recursos envolvidos.

 Ligação com a estratégia organizacional. Só vale a pena recorrer a projetos BPM se o seu objetivo for criar valor para a estratégia e objetivos da organização ca- so contrário a existência de um projeto deste género não faz qualquer sentido. A or- ganização estratégica deve ser um âmbito comum a todas as partes envolvidas, on- de todas as pessoas seguem e realizam o seu trabalho rumo a objetivos comuns.

 Arquitetura de processos. Depois de iniciada a implementação de um projeto BPM é necessário existir um conjunto de orientações acordadas e diretivas dos pro- cessos dentro da organização, pois caso contrário, diferentes partes dentro da orga- nização irão puxar em diversas direções e não existirá uma abordagem consistente. Por isso, uma arquitetura de processos é mais do que apenas um bom conjunto de modelos de processos, ela deverá descrever os princípios motivadores do projeto dentro da organização e é a referência para quaisquer mudanças na forma como uma organização escolhe para se aproximar de BPM.

 Abordagem estruturada para aplicação BPM. Sem uma abordagem estrutu- rada e sistemática para a implementação de projetos BPM que leve em conta a es- tratégia organizacional um projeto BPM não terá muitas hipóteses de ser bem- sucedido. Muitas vezes este tipo de projetos são geridos com base na tradicional gestão de projetos, e isso não os leva a bom porto.

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 Gestão das pessoas. Como já vimos uma organização é constituída essencialmen- te por pessoas e por uma cultura, todas as pessoas que pertencem à organização devem ser englobadas e alvo de “escuta” por parte da equipa de projeto, pois são as pessoas que vão executar os processos e se elas não forem ouvidas e tidas em conta as probabilidades de um projeto BPM falhar são elevadíssimas. Esta gestão das pessoas e de resistência à mudança tende a ocupar 25 a 35 por cento do tem- po e esforço de um projeto BPM.

 Pessoas e capacidades. Como já vimos as pessoas têm forte impacto em proje- tos de BPM e elas são também o maior património de uma organização, mas nestes projetos os seus papéis podem mudar drasticamente com a mudança de tarefas e atividade. Desta forma, a avaliação do desempenho e da capacidade das pessoas só deve ser realizada depois dos processos e da estrutura já estarem completamente alterados pela intervenção do projeto BPM, pois tudo é redesenhado num projeto BPM desde os processos, às responsabilidades das pessoas até às avaliações das pessoas. As pessoas devem ter um ambiente no qual se sintam à vontade para tra- balhar, que estimule a sua criatividade e flexibilidade para executar os processos e que sejam capazes de compreender perfeitamente o seu papel, os objetivos e as métricas pelas quais serão avaliadas.

 Iniciação e conclusão do projeto. Quando uma organização é alvo de várias abordagens de BPM, estas devem ser alinhadas umas com as outras e após o tér- mino de cada uma deve ser realizada uma revisão pós-implementação para garantir que as lições aprendidas em cada projeto vão servir de base para projetos posterio- res. Há de facto muito a aprender de uns projetos para outros especialmente na identificação do momento certo para se iniciar um projeto. A melhor forma de se en- volver os vários interessados no projeto, a justificação do projeto, que não deve ser vista apenas para a obtenção de financiamento do mesmo mas como principal guia para a implementação do projeto.

 Desempenho sustentável. Ao contrário dos projetos BPM que tem um período definido de vida, os processos devem ser constantemente mantidos, suportados e geridos, por isso é da responsabilidade de um bom projeto BPM “entregar” os pro- cessos à organização de forma a que esta consiga manter sempre o mesmo nível de eficiência e eficácia sobre os processos.

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 Valor percetível. Os projetos BPM surgem essencialmente com o propósito de cri- ar valor para a estratégia da organização, por isso, só se pode considerar um projeto realmente justificável se forem percetíveis os benefícios que este traz para a organi- zação. Por isso é necessário que tanto o gestor de projeto como o financiador ao longo das suas avaliações de desempenho verifiquem os benefícios organizacionais e financeiros que advêm da implementação do projeto BPM, pois só assim será cri- ado novos financiamentos para novos projetos BPM. Desta forma, todos os interes- sados no projeto devem ter acesso às informações de desempenho após a imple- mentação do mesmo.

2.2.3. Implementação

Uma das condições fulcrais para sustentar a abordagem BPM é o alinhamento dos processos de negócio com a estratégia organizacional. Com os processos de negócio definitivamente identificados, definidos e alinhados com a estratégia, os resultados obtidos com esta abordagem serão claramente melhores (Harmon, 2009).

Na realização de um projeto BPM, as organizações devem estar preparadas para serem alvo de alterações profundas, desde como o trabalho é pensado até quando é executado. Posto isto deve-se ter em conta que é imprescindível um bom planeamento para uma implementação de sucesso de qualquer projeto BPM. Para isso acontecer, este planeamento deve levar em consideração três fatores essenciais, sendo eles, a cultura, as metodologias e as ferramentas (Oliveira, 2008).

Uma conjunção destes três fatores bem-sucedida, leva geralmente a bom porto um projeto de BPM, pois cada um deles é muito importante e tem um peso relativamente elevado, que se não for levado em conta pode comprometer e arruinar a implementação de qualquer projeto (Oliveira, 2008).

2.2.3.1. Cultura

Em todas as organizações existe uma cultura própria que deve ser interiorizada pelos seus colaboradores. O facto de esta abordagem pressupor uma melhoria contínua dos processos organizacionais, isso pode significar mudanças organizacionais ligeiras ou profundas.

É muito importante, portanto, que todos os colaboradores da organização compreendam e cooperem com a implementação desta abordagem. Todos se devem sentir envolvidos como

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parte integrante do processo, pois se isso não acontecer os colaboradores não envolvidos e não “ouvidos” no processo de implementação podem resistir fortemente à mudança e isso pode por em causa o alcance dos objetivos e comprometer a estratégia da organização.

Jeston e Nelis (2006) definiram assim em 2006 uma People Phase, defendendo que se trata de uma fase (conjunto de passos a seguir) a implementar em qualquer projeto BPM, ou seja, tentam desta forma explicar como deve ser abordada e gerida uma mudança organizacional envolvendo as pessoas, aquando de uma implementação de um projeto BPM numa organização. Na sua perspetiva os principais passos que devem estar associados a esta fase e que devem ser realizados numa abordagem deste género, são (ver Figura 2):

Comunicação constante ao longo do processo de mudança - é necessário ter todas as

pessoas envolvidas e informadas sobre o projeto, devem saber o que este propõe, no que as vai afetar diretamente, a sua importância para os resultados deste. Por todos estes fatores a equipa de implementação do projeto tem de ter uma abordagem pró-ativa, comunicar com todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente.

Planeamento de estratégia para as pessoas - define as estratégias a ser seguidas durante

esta fase, define quem deve estar envolvido neste processo e como se deve ter em conta as práticas de trabalho para essa mesma estratégia.

Definição de atividades - sendo uma atividade um conjunto de tarefas, deve ser comunicado

às pessoas o que se espera delas relativamente a cada tarefa em que estejam presentes para ir de encontro aos objetivos das próprias atividades e da organização.

Definição de papéis - trata-se de um passo iterativo onde devem estar presentes todos os

envolvidos no processo (administração incluída) e em que se agrupa as atividades em papéis a desempenhar. No fim deste passo espera-se que estejam definidos os novos papéis organizacionais, e que estes tragam valor para a organização.

Gestão de medidas de desempenho - onde devem ser estabelecidas medidas de

desempenho associadas à descrição de papéis, as pessoas devem assegurar que elas satisfazem, e agregam valor para as metas dos processos e para a estratégia da organização e onde as entidades superiores devem transmitir uma descrição “por escrito” e bem comunicada com clareza dos níveis de desempenho esperados sobre os seus colaboradores, e assegurar-lhes assim um mecanismo de constante de feedback.

Análise de competências e lacunas dos colaboradores - onde se aborda a capacidade

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e capacidades identificadas em cada colaborador, como das exigências para determinado processo e aquilo que será necessário para executa-lo.

Definição da estrutura organizacional - onde se define a nova estrutura organizacional. Atualização de políticas de RH - depois de todas as etapas anteriores concluídas, deve se

redefinir e atualizar as estruturas de remuneração e outras documentações que correspondem aos recursos humanos.

Desenvolvimento de formação - aqui define-se como deve ser e quais as estratégias a seguir

para dar formação ao pessoal para reduzir as dificuldades que advêm de uma mudança de pro- cessos organizacionais.

Figura 2 - Fases de Acompanhamento das Pessoas num Projeto BPM, People Phase [Retirado de (Jeston & Nelis, 2006)]

Os benefícios de todas estas etapas devem ser definidos com detalhe, para obter um bom acordo, que é muito importante nesta fase. Contudo muitas vezes esta fase é ignorada ou passada com enorme rapidez e sem preocupação alguma, o que pode terminar e arruinar qualquer tentativa de projeto BPM. Se todos estes passos forem tidos em conta na implementação de uma abordagem BPM, será muito mais fácil para os colaboradores da organização acompanharem a mudança e não criarem tanta resistência à mesma (Jeston & Nelis, 2006).

2.2.3.2. Metodologias

As metodologias são de facto muito importantes em abordagens BPM pois são elas que definem a forma como a organização irá implementar esta abordagem e isso pode condicionar o sucesso da mesma. O conjunto de passos que levam à transformação de uma estrutura de gestão tradicional numa estrutura organizacional orientada aos processos de negócio, são bastante críticos e precisam de uma análise e estudo cuidados por parte dos gestores da organização. Por

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isso, deve existir um compromisso dos gestores para com o processo de mudança na organização, não podendo este ser posto em causa por eventuais resistências que este tipo de processos origina (Oliveira, 2008).

2.2.3.3. Ferramentas

Para implementar efetivamente uma abordagem BPM numa organização, é muito importante ter se em conta o suporte que será dado pelas ferramentas tecnológicas. Ou seja, de que forma estas vão permitir a implementação e suporte prático a um projeto BPM. Existe já um conjunto alargado de ferramentas a este nível, designadamente as Business Process Management Systems (BPMS), que têm como objetivo permitir uma eficiente interação entre o mundo organizacional e o tecnológico. Estas são ferramentas que permitem realizar todas as operações necessárias sobre os processos de negócio e acompanhar um projeto BPM de início ao fim desde a modelação, até à implementação, desenvolvimento, execução, acompanhamento e otimização dos processos (Oliveira, 2008).