Modelação de processos de negócio: análise comparativa de linguagens

Diogo Jorge Lopes Silva

Modelação de Processos de Negócio:

Análise Comparativa de Linguagens

Diogo Jorge Lopes Silva

outubro de 2015 UMinho | 2015 Modelação de Pr ocessos de Neg ócio: Análise Com par ativ a de Linguag ens

outubro de 2015

Dissertação de Mestrado

Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao Grau de

Mestre em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

Trabalho efectuado sob a orientação do

Professor José Luís Mota Pereira

Diogo Jorge Lopes Silva

Modelação de Processos de Negócio:

Análise Comparativa de Linguagens

“Nenhum trabalho de qualidade pode ser feito sem concentração e auto-sacrifício, esforço e dúvida.” Beerbohm, Max

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Agradecimentos

A realização deste trabalho não seria possível sem o apoio constante de algumas pessoas, a quem quero apresentar os meus mais sinceros agradecimentos e que me acompanharam não só ao longo do desenvolvimento do mesmo mas também durante um longo ciclo académico. Desde já, quero agradecer ao meu orientador, Professor José Luís Mota Pereira, pela constante disponibilidade e esforço demonstrados no apoio e orientação durante o desenvolvimento do trabalho que resultou na presente dissertação mas também pela motivação e confiança que sempre me transmitiu durante todo este tempo. Foi de facto um grande privilégio para mim rea-lizar este trabalho como seu orientando.

Aos meus pais, que sempre me apoiaram na continuação dos estudos e que estiveram sempre presentes dando me o suporte necessário para alcançar todos os meus objetivos.

Á Mariana agradeço também todo o apoio que me deu ao longo deste caminho académico e o seu incentivo constante nos momentos mais importantes. Agradecer ainda à minha restante família por todo apoio e coragem que me transmitiram para seguir em frente.

Finalmente, mas não menos importante, quero agradecer a todos os meus Amigos que foram pilares fundamentais ao longo de toda a minha jornada académica e com os quais partilhei mo-mentos de luta e de conquistas.

A todos, manifesto a minha sincera gratidão. Muito Obrigado.

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Resumo

Hoje em dia existe um ambiente de elevada competitividade no mundo organizacional, facto que leva as organizações atuais a ter de criar e implementar mecanismos que promovam de uma forma rápida e eficaz o desenvolvimento e otimização dos seus Sistemas de Informação. De facto, o fator agilidade é cada vez mais um aspeto de diferenciação entre as organizações, para estas atuarem e responderem atempadamente às pressões, necessidades e oportunidades do mercado. Sendo os Sistemas de Informação responsáveis por suportar a operação e gestão das organizações, são estes que de forma decisiva contribuem para a capacidade competitiva das suas empresas.

Desta forma, as organizações passaram a focar-se nos seus processos de negócio de forma a apresentarem elevados índices de competitividade e a perceberem que podem esses processos ser um fator chave no seu sucesso organizacional. Mas nem tudo é tão linear, os processos de negócio podem ser complexos, e de difícil gestão. Como tal, uma abordagem de gestão por pro-cessos de negócio através de um conjunto de atividades organizadas, garante um maior controlo dos mesmos, uma flexibilização mais elevada e uma maior capacidade de alinhar os processos organizacionais com a estratégia organizacional. Uma dessas atividades presente nessa aborda-gem é a modelação de processos que tem a capacidade de definir e alterar processos organiza-cionais de uma forma mais refletida e estruturada.

A realização deste trabalho pretende produzir uma solução de suporte à análise de notações de modelação de processos de negócio. Assim, com a construção desta solução pretende-se facilitar a seleção de uma notação na etapa de modelação de processos, numa abordagem de gestão por processos de negócio por parte das equipas que a realizem.

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Abstract

Nowadays there is a highly competitive environment in the organizational world, a fact which leads the current organizations to create and implement mechanisms that promote a quick and effective development and optimization of their Information Systems. The agile factor is increasingly an aspect of differentiation between organizations, allowing them to respond in a timely manner to the pressures, needs and market opportunities. The Information Systems responsible for supporting the operation and management of organizations are the same that decisively contribute to the competitiveness of their companies.

In this way, organizations began to focus on their business processes in order to present high levels of competitiveness and realize that these processes may be a key factor in their organizational success. But business processes can be complex and difficult to manage. As such, a management approach by business processes through a set of organized activities, ensures greater control of them, a higher flexibility and a greater ability to align organizational processes with organizational strategy. One of these activities is process modeling which has the ability to set and change organizational processes in a more conscious and structured form.

This work aims to produce a solution to support the analysis of business processes. Thus, with the construction of this solution is intended to facilitate the selection of a notation in the process modeling stage of a management approach by business process.

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Índice

Lista de Figuras ... xv

Lista de Tabelas ... xvii

Lista de Acrónimos ... xix

1. Introdução ... 1

1.1. Enquadramento e Motivação ... 1

1.2. Objetivos e resultados esperados ... 3

1.3. Abordagem Metodológica ... 4

1.4. Estrutura da Dissertação ... 6

2. Enquadramento Conceptual ... 7

2.1. Introdução ao Business Process Management ... 7

2.1.1. Contextualização ... 7

2.1.2. Definição ... 8

2.2. Business Process Management ... 10

2.2.1. Ciclo de Vida ... 11 2.2.2. Fatores Críticos ... 12 2.2.3. Implementação ... 15 2.2.3.1. Cultura ... 15 2.2.3.2. Metodologias ... 17 2.2.3.3. Ferramentas ... 18

2.2.4. Business Process Management Systems ... 18

2.3. Processo de Negócio ... 22

2.3.1. Definição ... 22

2.3.2. Tipos de Processos ... 23

2.3.3. Modelação de Processos ... 24

2.3.3.1. Características e Objetivos da Modelação de Processos ... 27

2.3.3.2. Barreiras e Benefícios da Modelação de Processos... 30

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2.4. Notações de Modelação de Processos de Negócio ... 31

2.4.1. Definição ... 32

2.4.1.1. Perspetivas ... 33

2.4.1.2. Características ... 34

2.4.2. Business Process Model and Notation ... 35

2.4.3. Event-Driven Process Chain ... 39

2.4.4. Unified Modeling Language: Activity Diagrams ... 42

2.4.5. Role Activity Diagrams ... 44

2.4.6. IDEF ... 46

2.4.6.1. IDEF0 ... 47

2.4.6.2. IDEF3 ... 50

3. Critérios de Avaliação ... 53

3.1. Identificação dos Critérios de Avaliação ... 53

3.1.1. Expressividade ... 53 3.1.2. Formalismo ... 53 3.1.3. Concisão ... 54 3.1.4. Usabilidade ... 54 3.1.5. Amigabilidade ... 55 3.1.6. Legibilidade ... 55 3.1.7. Flexibilidade ... 55 3.1.8. Ferramentas de Suporte ... 56 3.1.9. Universalidade ... 56 3.1.10. Trabalho Colaborativo ... 56 3.1.11. Facilidade de Aprendizagem ... 57 3.1.12. Facilitador da Inovação ... 57 3.1.13. Alvo de Evolução ... 57 3.1.14. Finalidade ... 58

3.2. Cobertura dos Critérios pela Literatura ... 58

3.3. Avaliação das Notações com Base nos Critérios de Avaliação ... 61

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3.3.2. Avaliação dos Critérios ... 62

3.3.2.1. Avaliação da Expressividade ... 62 3.3.2.2. Avaliação do Formalismo ... 69 3.3.2.3. Avaliação da Concisão ... 70 3.3.2.4. Avaliação da Usabilidade ... 70 3.3.2.5. Avaliação de Amigabilidade ... 72 3.3.2.6. Avaliação de Legibilidade ... 73 3.3.2.7. Avaliação de Flexibilidade ... 76

3.3.2.8. Avaliação de Ferramentas de Suporte ... 78

3.3.2.9. Avaliação de Universalidade ... 78

3.3.2.10. Avaliação de Trabalho Colaborativo ... 79

3.3.2.11. Avaliação da Facilidade de Aprendizagem ... 80

3.3.2.12. Avaliação de Facilitador de Inovação ... 81

3.3.2.13. Avaliação de Alvo de Evolução ... 82

3.3.2.14. Avaliação de Finalidade ... 83

4. Desenvolvimento da Ferramenta Comparativa ... 85

4.1. Tecnologias e Linguagens Utilizadas ... 85

4.2. Funcionalidades da Ferramenta ... 86

4.3. Modelo de Dados da Ferramenta ... 89

4.4. Interface Gráfica e Descrição da Ferramenta ... 90

4.5. Casos de Utilização da Ferramenta ... 95

4.5.1. Primeiro Cenário ... 95 4.5.2. Segundo Cenário ... 97 4.5.3. Terceiro Cenário ... 99 4.5.4. Quarto Cenário ... 100 4.5.5. Quinto Cenário ... 102 5. Conclusões ... 105

5.1. Síntese do Trabalho Realizado ... 105

5.2. Trabalho Futuro ... 107

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Lista de Figuras

Figura 1 - Ciclo de Vida de um Projeto BPM [Adaptado de (Devillers, 2011)] ... 12

Figura 2 - Fases de Acompanhamento das Pessoas num Projeto BPM, People Phase [Retirado de (Jeston & Nelis, 2006)] ... 17

Figura 3 - Modelações "As IS" e "To Be" ... 26

Figura 4 - Exemplo de um Processo BPMN [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 39

Figura 5 - Exemplo de um Processo EPC [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 41

Figura 6 - Exemplo de um Processo UML-AD [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 44

Figura 7 - Exemplo de um Processo RAD [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 46

Figura 8 - Exemplo de um ICOM [Retirado de (Mykolayczky & Júnior, 2001)] ... 48

Figura 9 - Níveis de Detalhe de Processos IDEF0 [Retirado de (Mykolayczky & Júnior, 2001)] .. 49

Figura 10 - Exemplo de um Processo IDEF0 [Retirado de (Demirag, Johnson, Nazzal, & Wan, 2000) ]... 50

Figura 11 - Exemplo de um Processo IDEF3 [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 51

Figura 12 - Perspetiva Funcional das Notações [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 63

Figura 13 - Perspetiva Comportamental das Notações [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 63

Figura 14 - Perspetiva Organizacional das Notações [Retirado de (Korherr, 2008)]... 64

Figura 15 - Perspetiva Informacional das Notações [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 64

Figura 16 - Perspetiva de Contexto de Processo de Negócio das Notações [Retirado de (Korherr, 2008)] ... 65

Figura 17 - Comparação com as Perspetivas de Curtis [Retirado de (Mohammadi & Mukhtar, 2012)] ... 65

Figura 18 - Cruzamento entre Perspetivas e Notações [Retirado de (Heidari, Loucopoulos, Brazier, & Barjis, 2012)] ... 66

Figura 19- Cobertura das Notações sobre as Perspetivas [Retirado de (Mili et al., 2010)] ... 67

Figura 20 - Avaliação das Notações com a Framework de Zachman [Retirado de (Keletso et al., 2014)] ... 68

Figura 21 - Avaliação de Utilização e Amigabilidade das Notações [Retirado de (Van Wel, 2013)] ... 72

Figura 22 - Cobertura de Legibilidade sobre as Notações [Retirado de(Mili et al., 2010)] ... 75

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Figura 24 - Modelo Relacional de Dados da Ferramenta ... 89

Figura 25 - Página Principal da Ferramenta ... 90

Figura 26 - Página de Níveis de Importância de Critérios ... 91

Figura 27 - Página de Resultados da Ferramenta ... 92

Figura 28 - Página de Login na Ferramenta ... 92

Figura 29 - Página de Contribuições da Ferramenta ... 93

Figura 30 - Página de Inserção de Nova Notação na Ferramenta ... 94

Figura 31 - Página Principal do Administrador da Ferramenta ... 94

Figura 32 - Página de Registo de um Novo Contribuinte na Ferramenta ... 95

Figura 33 - Seleção dos Critérios Primeiro Cenário ... 96

Figura 34 - Atribuição Nível Relevância dos Critérios Primeiro Cenário ... 96

Figura 35 - Resultados Primeiro Cenário ... 97

Figura 36 - Seleção dos Critérios Segundo Cenário ... 98

Figura 37 - Resultados Segundo Cenário ... 98

Figura 38 - Seleção dos Critérios Terceiro Cenário ... 99

Figura 39 - Resultados Terceiro Cenário ... 100

Figura 40 - Seleção dos Critérios Quarto Cenário ... 101

Figura 41 - Resultados Quarto Cenário ... 101

Figura 42 - Seleção dos Critérios Quinto Cenário ... 102

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Lista de Tabelas

Tabela 1 - Objetivos da Modelação de Processos [Adaptado de (Curtis et al., 1992)] ... 29

Tabela 2 - Cobertura dos Critérios Avaliativos na Literatura ... 60

Tabela 3 - Escala de Avaliação dos Critérios ... 61

Tabela 4 - Avaliação de Expressividade segundo Korherr, 2008 ... 65

Tabela 5 - Avaliação de Expressividade segundo Mohammadi e Mukhtar, 2012 ... 66

Tabela 6 - Avaliação de Expressividade segundo Heidari, Loucopoulos, Brazier e Barjis, 2012 . 67 Tabela 7 - Avaliação de Expressividade segundo Mili, 2010 ... 67

Tabela 8 - Avaliação de Expressividade segundo Kelemen, Kusters, Trienekens e Balla, 2013 .. 68

Tabela 9 - Avaliação de Expressividade segundo Keletso et al., 2014 ... 68

Tabela 10 - Avaliação Geral do Critério Expressividade... 69

Tabela 11 - Avaliação Geral do Critério Formalismo ... 70

Tabela 12 - Avaliação Geral do Critério Concisão ... 70

Tabela 13 - Avaliação Geral do Citério Usabilidade ... 72

Tabela 14 - Avaliação Geral do Critério de Amigabilidade ... 73

Tabela 15 - Avaliação de Legibilidade segundo Kelemen et al, 2008 ... 74

Tabela 16 - Avaliação de Legibilidade segundo Van Well, 2013 ... 75

Tabela 17 - Avaliação de Legibilidade segundo Mili et al., 2010 ... 76

Tabela 18 - Avaliação Geral do Critério Legibilidade ... 76

Tabela 19 - Avaliação Geral do Critério Flexibilidade ... 77

Tabela 20 - Avaliação Geral do Critério Ferramentas de Suporte ... 78

Tabela 21 - Avaliação Geral do Critério de Universalidade ... 79

Tabela 22 - Avaliação Geral do Critério Trabalho Colaborativo ... 80

Tabela 23 - Avaliação Geral do Critério Facilidade de Aprendizagem ... 81

Tabela 24 - Avaliação Geral do Critério Facilitador de Inovação ... 82

Tabela 25 - Avaliação Geral do Critério Alvo de Evolução ... 82

Tabela 26 - Avaliação Geral do Critério Finalidade ... 83

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Lista de Acrónimos

AD Activity Diagram

BPM Business Process Management BPMN Business Process Model and Notation BPMS Business Process Management System CBOK Common Body of Knowledge

CEO Chief Executive Officer CSS Cascading Style Sheets DSR Design Science Research EPC Event-driven Process Chain IDEF Integration Definition HTML Hypertext Markup Language PHP Hypertext Preporcessor RAD Role Activity Diagram SQL Structured Query Language UML Unified Modeling Language

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Capítulo 1

1. Introdução

Este primeiro capítulo introduz a conceptualização da abordagem Business Process Management e a necessidade que a mesma tem de modelar processos de negócio recorrendo a notações de modelação. Inicialmente é definida uma visão geral através do enquadramento. De seguida são apresentados os objetivos e resultados esperados deste estudo assim como abordagem metodológica seguida e, por último, é descrita a organização do presente documento.

1.1. Enquadramento e Motivação

Nos dias de hoje as organizações atuam cada vez mais em mercados bastante competitivos e em constante evolução onde é imperativo ser audaz para acompanhar a evolução dos concorrentes e sobreviver. Nesta lógica, para fazer face a esta constante necessidade de evolução e competitividade, surge o conceito de Business Process Management, uma área que combina o melhor de dois mundos: o das ciências empresariais e gestão e o das tecnologias de informação, aplicados e focalizados na otimização e melhoria constante dos processos de negócio.

Esta área BPM tem centrado o foco de bastantes estudos de investigação organizacional nos últimos tempos, muito devido à sua capacidade e potencial de comprovadamente gerar melhorias na produtividade e garantir diminuição de custos às organizações, suportando-as assim significativamente na sua sustentabilidade (van der Aalst, 2013) .

Para além destes benefícios claros e mais genéricos a gestão por processos de negócio garante vantagens aos vários stakeholders, pois a transformação e otimização dos processos requer definições de responsabilidades e propriedades associados aos mesmos (permitindo identificar claramente quem faz, quando faz, o que faz e usando quê, em determinado processo operacional).

Possibilita também à organização o acompanhamento e monitorização dos processos operacionais em tempo real, o que aumenta a sua capacidade de resposta, o controlo de custos,

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a sua qualidade e ainda garante maior acesso a informação que posteriormente simplificará eventuais alterações nos processos.

Já os clientes sentirão positivamente o impacto de um projeto destes devido ao facto de os compromissos serem claramente melhor controlados e respeitados por parte da organização. Ao nível da administração, um projeto de BPM bem definido e executado, também garantirá à mesma maior capacidade de planeamento e projeções futuras, otimizações de desempenho e entre outros a constatação que as atividades presentes nos processos operacionais de facto agregam valor à organização.

Por fim até o próprio operacional responsável pela execução do processo deve sentir diretamente benefícios provenientes desta abordagem tais como uma maior certeza sobre o seu âmbito de atuação e conhecimento das suas responsabilidades, maior compreensão de todo o processo global, uso das ferramentas e materiais mais apropriados para o seu papel, assim como perceção de maior contribuição e visibilidade que lhe poderá permitir aspirar a recompensas pelo trabalho que desempenha (ABPMP, 2013).

Para diversos autores a gestão por processos de negócio ou BPM trata-se de uma abordagem sistemática que pretende definir, executar, gerir e aperfeiçoar processos de negócio. Baseado nesta perspetiva, Devillers (2011) defende que a mesma tem um ciclo de vida suportada em 5 fases, especificamente, a de conceção, modelação, execução, acompanhamento e otimização. O foco desta dissertação irá incidir sobre a segunda fase deste ciclo de vida BPM, a

modelação, que tem como objetivo principal a transformação das informações obtidas na fase

de conceção (onde se tenta identificar os processos já existentes na organização e aqueles que deveriam estar presentes) em modelos de processo de negócio. (Devillers, 2011).

Uma notação, acima de tudo, deve suportar a modelação de processos de negócio, que para ser realmente bem-sucedida sugere-se que seja realizada por analistas e gestores de negócio com formação na área com o foco constante de melhorar a qualidade e eficiência dos processos (Chinosi & Trombetta, 2012).

Estas notações de modelação têm em comum a capacidade de representar atividades, sub-processos, a ordenação dessas atividades por vezes até de modo a definir dependências,

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descrever propriedades temporais, decisões e definir a interação que os recursos (humanos, máquinas, etc..) têm com os processos (van der Aalst, 2013).

A modelação de processos de negócio é um agregado de técnicas e atividades com o objetivo de criar representações de processos já existentes (as is) na organização ou de visões futuras (to be) para os mesmos, que descreva de uma forma precisa e completa o funcionamento destes processos. Dependendo do contexto estes modelos podem ser simples ou bastante complexos (ABPMP, 2013) .

Existem várias notações ou técnicas de modelação de processos de negócio, muitas delas foram desenvolvidas especificamente para este fim ao invés de outras já existentes antes do aparecimento da abordagem BPM, esta dissertação surge com o objetivo de identificar e explorar as mais representativas linguagens para modelação de processos e estabelecer uma análise comparativa baseada em critérios identificados ao longo do estudo.

1.2. Objetivos e resultados esperados

Como se sabe a linguagem BPMN (Business Process Model and Notation), atualmente na sua versão 2.0, é de facto nos dias de hoje considerada o standard em termos de modelação de processos organizacionais. No entanto, várias outras linguagens de modelação, com diferentes proveniências, tentam atingir o mesmo propósito – representar os aspetos considerados mais relevantes de um processo organizacional.

Assim sendo, perante as várias propostas existentes de linguagens de modelação de processos, surge a necessidade de identificar os pontos fortes e as limitações de cada uma, relativamente às suas congéneres. Essa tarefa pode ser executada através da seleção de um conjunto de critérios que as permita comparar. Aspetos como a expressividade da linguagem (ou seja, capacidade de representar diferentes situações), a sua simplicidade (ou seja, facilidade de aprendizagem e utilização por parte das pessoas), disponibilidade de ferramentas que a suportam, etc., podem ser utilizados na sua comparação. Com este trabalho pretende-se clarificar um pouco mais a área das linguagens de modelação de processos de negócio criando um instrumento que as permita comparar.

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 Inventariação das linguagens de modelação de processos, atualmente mais repre-sentativas desse universo;

 Identificação de um conjunto de critérios capaz de permitir comparar objetivamente diferentes linguagens de modelação de processos;

 Estudo comparativo de diferentes linguagens de modelação de processos, relativa-mente aos critérios identificados;

 Desenvolvimento de uma ferramenta que facilite a comparação entre linguagens de modelação de processos.

1.3. Abordagem Metodológica

A abordagem metodológica seguida na realização desta dissertação foi a Design Science Research. O principal intuito desta abordagem é o de estender os limites das capacidades humanas e organizacionais com a criação de novos artefactos e ferramentas inovadoras (Hevner, March, Park, & Ram, 2004).

Esta técnica tem origens na engenharia e nas ciências (Simon, 1996), e procura essencialmente resolver problemas, suportando-se na criação de inovações que visem ideias, práticas, capacidades técnicas ou produtos (Tsichritzis, 1997).

Ao contrário de outros paradigmas da ciência social e comportamental que dominaram as investigação em sistemas de informação, o principal objetivo da Design Science Research baseia-se na tradição de engenharia, onde a principal ideia é desenvolver novas tecnologias e artefactos que possam ter real utilização e contribuam para alterar o mundo e ter impacto no mesmo (Myers & Venable, 2014).

Ou seja a finalidade desta abordagem é de criar e avaliar artefactos que têm o objetivo de resolver problemas organizacionais identificados (Hevner et al., 2004), por isso uma pesquisa deste género deve abordar as interações entre a estratégia de negócio, estratégia de TI, infraestrutura organizacional e estrutura de SI. Estas ligações são cada vez mais importantes, dado o peso que as tecnologias têm na facilitação da estratégia organizacional e de negócio (Kalakota & Robinson, 2001).

Para March e Smith (1995), estão bem identificados dois tipos de processos de design e quatro artefactos que devem ser executados seguindo a abordagem Design Science Research para

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sistemas de informação. Os dois processos são o “construir” e o “avaliar”, já os artefactos são as “construções”, os “modelos”, os “métodos” e as “instanciações.”

Onde os artefactos de “construções”, procuram identificar uma linguagem que procure comunicar a identificação e resolução dos problemas (Schön, 1983). Os “modelos” usam as “construções” para representar situações reais – o problema de concepção e as suas soluções (Simon, 1996). Eles ajudam a compreender os problemas e as soluções, estabelecendo uma conexão entre o problema e os componentes da solução, permitindo explorar os efeitos das decisões de concepção e as mudanças no mundo real. Os “metódos” definem processos. Ou seja, estes procuram dar orientações de como resolver os problemas e procurar as soluções (Hevner et al., 2004).

Basicamente, esta abordagem tem como principal objetivo a utilidade. Ou seja ela procura identi-ficar e compreender um determinado problema pertencente a um domínio específico, onde atra-vés desta perceção e da procura da solução, seja realizada uma análise atraatra-vés da qual se de-senvolve um artefacto capaz de dar suporte as necessidades e problemas encontrados. Depois de desenvolvido o artefacto, que se espera direcionado à resolução do problema encontrado, a avaliação da sua utilidade é um fator chave (Hevner et al., 2004).

Torna-se também necessário que o artefacto seja inovador, pois espera-se que o mesmo venha resolver algo que até então não tinha solução, ou que traga uma nova e mais eficiente resolução para o problema (Hevner et al., 2004).

As principais questões com que a abordagem Design Science Research, se depara são a utili-dade que a criação de um novo artefacto vai fornecer à socieutili-dade e como o mesmo vai demons-trar essa utilidade. Por isso, ao longo deste processo, devem ser demonstradas todas as evidên-cias que permitam esclarecer estas duas questões de uma forma eficaz. Já se os artefactos já criados são suficientes, o projeto de investigação para desenvolver um novo artefacto não é ne-cessário, tornando se mesmo uma ação infrutífera. Se o novo artefacto não representar e não se adequar ao mundo real, isto é se não for rigoroso, não é capaz de se constituir como algo útil. Se não resolver o problema, ou seja, não for aplicável, não possui utilidade. Se a utilidade não é demonstrada durante a sua avaliação, então não há nenhuma base para aceitar as alegações de que o artefacto fornece qualquer contributo (Hevner et al., 2004).

Com tudo isto, pretende-se através deste estudo encontrar uma solução viável para um proble-ma encontrado, a realização de uproble-ma base de diferenciação de notações de modelação de

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cessos. A resolução deste problema passa pelo desenvolvimento de uma ferramenta de suporte a análise de várias notações de modelação de processos de negócio, que venha de certa forma ser uma solução aplicável ao domínio de BPM assim como a outros interligados a si.

1.4. Estrutura da Dissertação

O presente documento apresenta-se estruturado em cinco capítulos. No presente capítulo é defi-nida uma contextualização da origem e necessidade da realização da investigação/dissertação. Além disso, são descritos os principais objetivos e os resultados esperados com a realização deste projeto bem como é definida a abordagem metodológica utilizada para desenvolver o pro-jeto de investigação, neste caso, a Design Science Research. É também justificada a escolha desta abordagem.

Já no segundo capítulo é apresentado o estado da arte sobre a abordagem BPM, a modelação de processos de negócio e as respetivas linguagens de modelação estudadas. Ainda serão refe-ridos os benefícios que a modelação de processos e o suporte de notações para a respetiva mo-delação trazem tanto aos projetos BPM assim como às organizações e ao seu sustentado desen-volvimento.

No terceiro capítulo são identificados e descritos os objetivos definidos para uma avaliação com-parativa das linguagens de modelação de processos de negócio abordadas anteriormente, segui-damente é apresentada a cobertura literária dos mesmos pelo estado da arte existente atual-mente e é realizada a avaliação das notações consoante os critérios identificados durante o mesmo capítulo.

No quarto capítulo é definido todo o planeamento e desenvolvimento da ferramenta comparativa das notações baseada nos critérios e avaliações anteriormente definidas, além disso, é apresen-tada a própria interface da aplicação bem como são realizados possíveis cenários de utilização da ferramenta recorrendo a hipotéticos projetos que podem surgir de modelação de processos. Finalmente no quinto e último capítulo são apresentadas algumas considerações relacionadas com os esforços efetuados ao longo de todo o projeto de investigação, é apresentada uma breve síntese de todo o trabalho realizado e são ainda tecidas algumas considerações de eventual trabalho futuro a desenvolver nesta área assim como algumas ideias a desenvolver sobre a ferramenta desenvolvida que se trata de um projeto piloto.

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Capítulo 2

2. Enquadramento Conceptual

Atualmente está em constante crescimento o interesse em abordagens BPM por parte das organizações. Estas abordagens baseiam-se em modelos dos processos organizacionais para suportarem a sua atividade, sendo estes modelos realizados com base em notações específicas que procuram dar suporte a este tipo de modelação. Ao longo dos anos, várias notações têm vindo a surgir e a ganhar cada vez mais utilizadores, ao longo deste estudo serão analisadas algumas destas notações mais relevantes na área.

Este capítulo apresenta assim alguns dos estudos de maior relevo na área de abrangência desta dissertação.

2.1. Introdução ao

Business Process Management

As organizações estão cada vez mais interessadas em compreender, gerir e melhorar os seus processos de negócio. O conjunto de ferramentas e métodos para atingir todos estes objetivos é conhecido por BPM.

2.1.1. Contextualização

Não se pode identificar claramente e com toda a certeza uma data para o aparecimento da BPM no contexto organizacional, pois esta é uma área de natureza ligada tanto às ciências empresariais e de gestão como às de computação e tecnologias de informação.

No entanto, foi devido aos crescentes níveis de concorrência organizacional e a um mercado cada vez mais global e competitivo que as organizações sentiram a necessidade de garantir capacidade de adaptação às constantes e rápidas mudanças que ocorrem à sua volta, capacidade que não era suportada de forma alguma por estruturas organizacionais tradicionais, pois estas são de uma grande segmentação funcional e hierárquica que representam barreiras à constante adaptação a que estas estão expostas.

E é neste contexto que aparece pela primeira vez o conceito de processo de negócio (a aprofundar mais à frente), que possibilita às organizações ter uma visão global e integrada do

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trabalho, que lhes permite uma aptidão para se adaptar de uma forma mais ágil e rápida às constantes exigências que enfrentam nos dias de hoje.

Para fazer face a este mundo organizacional de altos níveis competitivos, surge um novo paradigma organizacional onde a BPM aparece como um dos pilares fundamentais.

A BPM, como já vimos anteriormente, surge no âmbito de duas áreas diversas como a gestão e as tecnologias de informação e resulta num conjunto de métodos, técnicas e ferramentas para a concepção, interação, controlo e análise operacional de processos de negócio, que envolve pessoas, organizações aplicações, documentos e outras fontes de informação (Oliveira, 2008). Refere Van der Aalst que a própria atividade de gestão de processos de negócio é uma abordagem integradora com o foco claro de garantir um alinhamento estratégico de todos os processos da organização e na sua génese “bebe” de diversas teorias com origens já em séculos passados como as de Adam Smith (divisão do trabalho), Frederick Taylor (princípios da gestão cientifica) e Henry Ford (produção em massa), baseando-se também noutras mais recentes como a Arquitetura Empresarial de Zackman (1987), a Aprendizagem Organizacional de Senge (1990), o BPR (Business Process Re-engineering) de Hammer e Champy (1993), o Balanced Scorecard de Kaplen e Norton (1996) e o TQM (Total Quality Management) de Deming (1986), e por isso é quase impossível ter presente uma data representativa do aparecimento desta área. Na área das tecnologias de informação e comunicação (TIC), é por volta de 1950 que os computadores e a comunicação digital conseguem pela primeira vez ter impacto em processos de negócio e na produção, ano a partir do qual são notórias as melhorias organizacionais sustentadas na constante evolução tecnológica (van der Aalst, 2013).

2.1.2. Definição

É possível definir a gestão de processos de negócio como um conjunto de competências e métodos ou simplesmente por uma abordagem que através de uma simbiose da gestão com as tecnologias de informação procura identificar e definir os melhores e mais confiáveis processos para uma determinada organização mas também a otimização de outros já existentes na mesma.

Esta é uma área em franca expansão no mundo organizacional, já que para as empresas garantir uma melhoria dos seus processos organizacionais é meio caminho percorrido para

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agregar valor ao seu negócio, pois espera-se que com os processos organizacionais bem arrumados, estejam perfeitamente identificadas as atividades que devem ou não ser realizadas e assim garantir uma rentabilização de recursos, tempo e custos.

Para Pereira (2011) a BPM, aparece devido a um conjunto de boas práticas aplicadas nas organizações tendo em vista suportar e garantir a satisfação dos clientes, a qualidade do produto, as entregas eficientes do mesmo e a otimização do tempo de resposta ao mercado. Devido à utilização destas boas práticas é possível eliminar erros e melhorar os processos. A BPM, baseia-se basicamente nisso, um ciclo de melhorias contínuas com vista a um melhor alinhamento estratégico em função do mercado e dos clientes. Deste modo, fica-se mais perto de garantir vantagens competitivas, como a diferenciação dos produtos ou serviços. Assim, as organizações com um ideal de procura constante na obtenção de melhorias nos seus processos permitem que novos processos e diretrizes se integrem com maior facilidade (J. Pereira, 2011). Segundo a Association Business Process Management Professionals (2013), através do CBOK a gestão de processos de negócio pode ser considerada como uma abordagem que presume que os objetivos de uma organização podem ser alcançados com maior êxito através da gestão dos seus processos de negócio. Quando implementado com sucesso, a BPM integra-se e transforma a cultura da organização, ajustando a forma como o negócio se realiza. A BPM pode ser aplicada a organizações de qualquer dimensão, com ou sem fins lucrativos, publicas ou privadas, com o principal objetivo de direcionar os recursos organizacionais.

A gestão de processos de negócio requer a participação de toda a organização, desde a administração até ao nível operacional e ao longo de todas as funções e papeis. Ainda segundo a mesma associação, a BPM revela uma nova visão sobre as operações de negócio que vai além das estruturas funcionais e tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais as áreas funcionais ou localizações que estejam envolvidas, reforçando a ideia que toda a organização deve ser abrangida aquando da melhoria dos seus processos (ABPMP, 2013).

Já para Van Aalst, BPM concentra-se em “apoiar os processos de negócio, utilizando métodos, técnicas e software para conceber, controlar e analisar processos operacionais envolvendo seres humanos, organizações, aplicações, documentos e outras fontes de informação.” (van der Aalst, 2013)

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Magalhães (2008) afirma que, a BPM centra-se no alinhamento dos processos de negócio com os objetivos estratégicos e as necessidades do cliente, obrigando a organização a alterações de uma orientação funcional para uma orientação a processos.

A BPM representa as organizações como um conjunto de processos ligados entre si com o objetivo de realizar os seus produtos ou serviços. Assim, as políticas organizacionais, continuam a ser definidas aos níveis hierárquicos mais altos, mas é delegada pelas equipas de trabalho multifuncionais a responsabilidade pelo controlo, discussão e redefinição dos métodos de trabalho (Magalhães, 2008).

Para Devillers (2011), a gestão de processos de negócio trata-se de uma “abordagem sistemática para a definir, executar, gerir e aperfeiçoar processos de negócio. Sendo um processo de negócio um conjunto de atividades ou tarefas que produzem um produto ou serviço específico, envolvendo geralmente sistemas computacionais e pessoas.”

Outras visões sobre BPM que também vão de encontro ao anteriormente referido são as de Khan (2003) para o qual a gestão de processos de negócio “é uma disciplina de modelação, automatização, gestão e otimização de processos de negócio que através do seu ciclo de vida tem o propósito de lhes agregar valor.”

A “BPM têm dois papéis importantes: o de identificar processos existentes que representam as atividades e elementos relacionados e, o de representar processos novos para avaliar o desempenho”(R. Pereira, Lorenzoni, Barros, Resendo, & Dubke, 2009).

Em suma pode-se afirmar ainda que o espaço de BPM tem sido alvo de diversos interesses de investigação e desenvolvimento nos últimos anos, para os quais muito tem contribuído a sua capacidade e potencial de comprovadamente garantir melhorias na produtividade e diminuição de custos às organizações, otimizando-as assim significativamente na sua sustentabilidade. Atualmente já é alargada a oferta de sistemas de BPM no mercado, capazes de gerir e regulamentar processos operacionais de negócios. (van der Aalst, 2013).

2.2.

Business

Process

Management

Um qualquer projeto BPM têm associado a si um ciclo de vida que acompanha toda a existência do mesmo. Ao longo do desenvolvimento deste ciclo estão associados fatores críticos que podem por em causa todo o projeto, antes mesmo da sua implementação ou durante a mesma, por isso, é muito importante que os profissionais da área estejam sensibilizados para estes riscos.

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De forma a acompanhar também todo o ciclo de vida de um projeto deste tipo o mercado tem vindo a disponibilizar ferramentas capazes de suportarem todas as atividades que o englobem.

2.2.1. Ciclo de Vida

Devillers (2011) defende que a gestão de processos de negócio tem um ciclo de vida suportada em 5 fases (ver Figura 1). A fase de concepção, onde se identificam os processos já presentes na organização (as is) e se projetam os futuros (to be), é uma fase com muita gente envolvida e onde normalmente são levantadas, identificadas e registadas as tarefas, as responsabilidades, os recursos e os resultados inerentes a cada processo. É uma fase que se centra no desempenho do processo (Pereira, 2011).

A segunda fase é a de modelação, que procura transformar as informações obtidas na fase anterior em modelos de processo de negócio, geralmente através de ferramentas tecnológicas e com base na utilização de uma notação de modelação (Devillers, 2011).

A próxima fase é a de execução, onde são implementadas as soluções informáticas de forma a suportar a automatização dos processos de negócio, ou seja, tenta-se garantir uma integração e sincronização entre as várias aplicações utilizadas pela organização que até aqui tinham funcionado individualmente e onde se perdia muita informação por vezes relevante. Com o desenvolvimento das ferramentas tecnológicas de suporte ao BPM, é possível aos sistemas computacionais interpretarem e executarem os próprios processos de negócio reais, baseadas na sua anterior modelação. Executa-se o processo proveniente das fases anteriores (Pereira, 2011).

A quarta fase é a de controlo, onde será medido o desempenho dos processos. Esta análise terá como base a tecnologia implementada anteriormente. Dependendo da qualidade e características das soluções utilizadas o nível de análise pode ser global mas também individual de cada processo e até atividade. Estas análises podem depois ser trabalhadas e visualizadas por todos os interessados dentro da organização, e permitirá aos gestores tomarem ou não decisões ao nível organizacional (Devillers, 2011).

Por fim a ultima fase destacada por Devillers (2011) é a de otimização, nesta fase os processos de negócio devem ser otimizados tendo por base os resultados e as análises realizadas na fase de controlo. Estas otimizações podem ir desde a identificação e modelação de novos processos como à remodelação de processos que não estejam a ser tão eficazes como o

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esperado. O resultado da fase desta fase pode até ser mesmo o reinício de uma nova fase de conceção, completando assim um ciclo de vida, num ciclo que se espera ser de melhoria continua.

Figura 1 - Ciclo de Vida de um Projeto BPM [Adaptado de (Devillers, 2011)]

Neste estudo, será focada a fase dois descrita por Devillers (2011), ou seja incidirá sobre a

modelação de processos de negócio.

2.2.2. Fatores Críticos

A implementação de um projeto BPM é algo muito complexo e que exige uma grande atenção por parte de quem gere estas intervenções organizacionais, pois cada vez mais estas implementações não se resumem a um departamento apenas, engloba toda a organização e muitas vezes passa mesmo as barreiras organizacionais, criando interações com clientes, fornecedores, etc.

Embora cada implementação tenha as suas características, foram no entanto definidos por Jeston e Nelis (2006), dez fatores críticos de sucesso que geralmente se aplicam a todos os projetos BPM, são eles:

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 Liderança. Em todas as implementações de projetos BPM é imprescindível estas terem o total apoio e confiança da administração da organização em questão, assim como dos diversos líderes presentes na mesma (nem sempre são apenas os CEO, por exemplo), pois este tipo de projetos exigem tempo e empenho por parte de quem tem mais influencia e perceção daquilo que é a organização. Também caberá aos líderes dentro da organização passarem a mensagem aos seus colaboradores da importância e beneficio que uma abordagem BPM trará, à organização.

 Experiência do gestor de processos de negócio. É necessário que a experien-cia do responsável máximo pela implementação do projeto em lidar com a gestão de pessoas e das partes interessadas seja significativa, pois ao longo de todo o projeto este gestor de projeto será o rosto de todo o processo e terá que saber quais as me-lhores formas e técnicas para lidar com as partes interessadas, as atividades neces-sárias e os recursos envolvidos.

 Ligação com a estratégia organizacional. Só vale a pena recorrer a projetos BPM se o seu objetivo for criar valor para a estratégia e objetivos da organização ca-so contrário a existência de um projeto deste género não faz qualquer sentido. A or-ganização estratégica deve ser um âmbito comum a todas as partes envolvidas, on-de todas as pessoas seguem e realizam o seu trabalho rumo a objetivos comuns.

 Arquitetura de processos. Depois de iniciada a implementação de um projeto BPM é necessário existir um conjunto de orientações acordadas e diretivas dos pro-cessos dentro da organização, pois caso contrário, diferentes partes dentro da orga-nização irão puxar em diversas direções e não existirá uma abordagem consistente. Por isso, uma arquitetura de processos é mais do que apenas um bom conjunto de modelos de processos, ela deverá descrever os princípios motivadores do projeto dentro da organização e é a referência para quaisquer mudanças na forma como uma organização escolhe para se aproximar de BPM.

 Abordagem estruturada para aplicação BPM. Sem uma abordagem estrutu-rada e sistemática para a implementação de projetos BPM que leve em conta a es-tratégia organizacional um projeto BPM não terá muitas hipóteses de ser bem-sucedido. Muitas vezes este tipo de projetos são geridos com base na tradicional gestão de projetos, e isso não os leva a bom porto.

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 Gestão das pessoas. Como já vimos uma organização é constituída essencialmen-te por pessoas e por uma cultura, todas as pessoas que peressencialmen-tencem à organização devem ser englobadas e alvo de “escuta” por parte da equipa de projeto, pois são as pessoas que vão executar os processos e se elas não forem ouvidas e tidas em conta as probabilidades de um projeto BPM falhar são elevadíssimas. Esta gestão das pessoas e de resistência à mudança tende a ocupar 25 a 35 por cento do tem-po e esforço de um projeto BPM.

 Pessoas e capacidades. Como já vimos as pessoas têm forte impacto em proje-tos de BPM e elas são também o maior património de uma organização, mas nestes projetos os seus papéis podem mudar drasticamente com a mudança de tarefas e atividade. Desta forma, a avaliação do desempenho e da capacidade das pessoas só deve ser realizada depois dos processos e da estrutura já estarem completamente alterados pela intervenção do projeto BPM, pois tudo é redesenhado num projeto BPM desde os processos, às responsabilidades das pessoas até às avaliações das pessoas. As pessoas devem ter um ambiente no qual se sintam à vontade para tra-balhar, que estimule a sua criatividade e flexibilidade para executar os processos e que sejam capazes de compreender perfeitamente o seu papel, os objetivos e as métricas pelas quais serão avaliadas.

 Iniciação e conclusão do projeto. Quando uma organização é alvo de várias abordagens de BPM, estas devem ser alinhadas umas com as outras e após o tér-mino de cada uma deve ser realizada uma revisão pós-implementação para garantir que as lições aprendidas em cada projeto vão servir de base para projetos posterio-res. Há de facto muito a aprender de uns projetos para outros especialmente na identificação do momento certo para se iniciar um projeto. A melhor forma de se en-volver os vários interessados no projeto, a justificação do projeto, que não deve ser vista apenas para a obtenção de financiamento do mesmo mas como principal guia para a implementação do projeto.

 Desempenho sustentável. Ao contrário dos projetos BPM que tem um período definido de vida, os processos devem ser constantemente mantidos, suportados e geridos, por isso é da responsabilidade de um bom projeto BPM “entregar” os pro-cessos à organização de forma a que esta consiga manter sempre o mesmo nível de eficiência e eficácia sobre os processos.

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 Valor percetível. Os projetos BPM surgem essencialmente com o propósito de cri-ar valor pcri-ara a estratégia da organização, por isso, só se pode considercri-ar um projeto realmente justificável se forem percetíveis os benefícios que este traz para a organi-zação. Por isso é necessário que tanto o gestor de projeto como o financiador ao longo das suas avaliações de desempenho verifiquem os benefícios organizacionais e financeiros que advêm da implementação do projeto BPM, pois só assim será cri-ado novos financiamentos para novos projetos BPM. Desta forma, todos os interes-sados no projeto devem ter acesso às informações de desempenho após a imple-mentação do mesmo.

2.2.3. Implementação

Uma das condições fulcrais para sustentar a abordagem BPM é o alinhamento dos processos de negócio com a estratégia organizacional. Com os processos de negócio definitivamente identificados, definidos e alinhados com a estratégia, os resultados obtidos com esta abordagem serão claramente melhores (Harmon, 2009).

Na realização de um projeto BPM, as organizações devem estar preparadas para serem alvo de alterações profundas, desde como o trabalho é pensado até quando é executado. Posto isto deve-se ter em conta que é imprescindível um bom planeamento para uma implementação de sucesso de qualquer projeto BPM. Para isso acontecer, este planeamento deve levar em consideração três fatores essenciais, sendo eles, a cultura, as metodologias e as ferramentas (Oliveira, 2008).

Uma conjunção destes três fatores bem-sucedida, leva geralmente a bom porto um projeto de BPM, pois cada um deles é muito importante e tem um peso relativamente elevado, que se não for levado em conta pode comprometer e arruinar a implementação de qualquer projeto (Oliveira, 2008).

2.2.3.1.

Cultura

Em todas as organizações existe uma cultura própria que deve ser interiorizada pelos seus colaboradores. O facto de esta abordagem pressupor uma melhoria contínua dos processos organizacionais, isso pode significar mudanças organizacionais ligeiras ou profundas.

É muito importante, portanto, que todos os colaboradores da organização compreendam e cooperem com a implementação desta abordagem. Todos se devem sentir envolvidos como

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parte integrante do processo, pois se isso não acontecer os colaboradores não envolvidos e não “ouvidos” no processo de implementação podem resistir fortemente à mudança e isso pode por em causa o alcance dos objetivos e comprometer a estratégia da organização.

Jeston e Nelis (2006) definiram assim em 2006 uma People Phase, defendendo que se trata de uma fase (conjunto de passos a seguir) a implementar em qualquer projeto BPM, ou seja, tentam desta forma explicar como deve ser abordada e gerida uma mudança organizacional envolvendo as pessoas, aquando de uma implementação de um projeto BPM numa organização. Na sua perspetiva os principais passos que devem estar associados a esta fase e que devem ser realizados numa abordagem deste género, são (ver Figura 2):

Comunicação constante ao longo do processo de mudança - é necessário ter todas as

pessoas envolvidas e informadas sobre o projeto, devem saber o que este propõe, no que as vai afetar diretamente, a sua importância para os resultados deste. Por todos estes fatores a equipa de implementação do projeto tem de ter uma abordagem pró-ativa, comunicar com todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente.

Planeamento de estratégia para as pessoas - define as estratégias a ser seguidas durante

esta fase, define quem deve estar envolvido neste processo e como se deve ter em conta as práticas de trabalho para essa mesma estratégia.

Definição de atividades - sendo uma atividade um conjunto de tarefas, deve ser comunicado

às pessoas o que se espera delas relativamente a cada tarefa em que estejam presentes para ir de encontro aos objetivos das próprias atividades e da organização.

Definição de papéis - trata-se de um passo iterativo onde devem estar presentes todos os

envolvidos no processo (administração incluída) e em que se agrupa as atividades em papéis a desempenhar. No fim deste passo espera-se que estejam definidos os novos papéis organizacionais, e que estes tragam valor para a organização.

Gestão de medidas de desempenho - onde devem ser estabelecidas medidas de

desempenho associadas à descrição de papéis, as pessoas devem assegurar que elas satisfazem, e agregam valor para as metas dos processos e para a estratégia da organização e onde as entidades superiores devem transmitir uma descrição “por escrito” e bem comunicada com clareza dos níveis de desempenho esperados sobre os seus colaboradores, e assegurar-lhes assim um mecanismo de constante de feedback.

Análise de competências e lacunas dos colaboradores - onde se aborda a capacidade

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e capacidades identificadas em cada colaborador, como das exigências para determinado processo e aquilo que será necessário para executa-lo.

Definição da estrutura organizacional - onde se define a nova estrutura organizacional. Atualização de políticas de RH - depois de todas as etapas anteriores concluídas, deve se

redefinir e atualizar as estruturas de remuneração e outras documentações que correspondem aos recursos humanos.

Desenvolvimento de formação - aqui define-se como deve ser e quais as estratégias a seguir

para dar formação ao pessoal para reduzir as dificuldades que advêm de uma mudança de pro-cessos organizacionais.

Figura 2 - Fases de Acompanhamento das Pessoas num Projeto BPM, People Phase [Retirado de (Jeston & Nelis, 2006)]

Os benefícios de todas estas etapas devem ser definidos com detalhe, para obter um bom acordo, que é muito importante nesta fase. Contudo muitas vezes esta fase é ignorada ou passada com enorme rapidez e sem preocupação alguma, o que pode terminar e arruinar qualquer tentativa de projeto BPM. Se todos estes passos forem tidos em conta na implementação de uma abordagem BPM, será muito mais fácil para os colaboradores da organização acompanharem a mudança e não criarem tanta resistência à mesma (Jeston & Nelis, 2006).

2.2.3.2.

Metodologias

As metodologias são de facto muito importantes em abordagens BPM pois são elas que definem a forma como a organização irá implementar esta abordagem e isso pode condicionar o sucesso da mesma. O conjunto de passos que levam à transformação de uma estrutura de gestão tradicional numa estrutura organizacional orientada aos processos de negócio, são bastante críticos e precisam de uma análise e estudo cuidados por parte dos gestores da organização. Por

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isso, deve existir um compromisso dos gestores para com o processo de mudança na organização, não podendo este ser posto em causa por eventuais resistências que este tipo de processos origina (Oliveira, 2008).

2.2.3.3.

Ferramentas

Para implementar efetivamente uma abordagem BPM numa organização, é muito importante ter se em conta o suporte que será dado pelas ferramentas tecnológicas. Ou seja, de que forma estas vão permitir a implementação e suporte prático a um projeto BPM. Existe já um conjunto alargado de ferramentas a este nível, designadamente as Business Process Management Systems (BPMS), que têm como objetivo permitir uma eficiente interação entre o mundo organizacional e o tecnológico. Estas são ferramentas que permitem realizar todas as operações necessárias sobre os processos de negócio e acompanhar um projeto BPM de início ao fim desde a modelação, até à implementação, desenvolvimento, execução, acompanhamento e otimização dos processos (Oliveira, 2008).

2.2.4.

Business

Process

Management Systems

A complexidade das organizações está cada vez mais elevada, refletindo isso nos seus processos de negócio. Devido a esse facto é cada vez mais importante a utilização de ferramentas que permitam a sua gestão, sendo na sua maioria estas ferramentas baseadas em tecnologias de informação. Nos dias de hoje as tecnologias que mais se destacam para este fim e que cobrem todo o ciclo de gestão de processos de negócio (ou o ciclo BPM) são definidas como Business Process Management Systems (Magalhães, 2008).

Para Verner (2004), estes sistemas são um conjunto de técnicas que procuram a constante otimização do sistema de gestão, contribuindo com a definição de um conjunto de alterações que levem a organização a um patamar mais competitivo, com a definição clara e refletida dos processos e fluxos de trabalho bem como a sua automatização. Acima de tudo estas ferramentas procuram ser complementares às estruturas informáticas tradicionais na procura de promover a satisfação junto dos clientes e consumidores dos bens da organização. As BPMS procuram a interação constante entre pessoas e processos, definem os acessos à informação, gerem as exceções e suportam o fluxo de processos.

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As BPMS beneficiam a gestão organizacional, facilitando a comunicação e integração das pessoas em todos os sectores organizacionais, apoiando e simplificando o planeamento, a estruturação e o controlo de todas as tarefas e atividades organizacionais. Permitem ainda uma maior agilidade e flexibilidade em alterações no contexto funcional do negócio (Verner, 2004). Para Reijers (2006), as BPMS podem se tornar claramente mais-valias, promovendo excelentes resultados para as organizações que as utilizem. São exemplos destes resultados a redução nos tempos de resposta dos processos, a diminuição de erros ao longo das inúmeras transações de informação, a maior agilidade e predisposição na alteração das estruturas dos processos organizacionais, entre outras capazes de reduzir custos e otimizar o funcionamento organizacional (Reijers , 2006).

Estas ferramentas tecnológicas são vistas de uma forma genérica como ferramentas de software responsáveis por suportar atividades como a modelação, analise, otimização e execução funcional, interfuncional ou inter-organizacional dos processos de negócio.

A implementação destas ferramentas nas organizações, necessita de uma metodologia responsável que incorpore um aglomerado de métodos e técnicas adequadas ao apoio das várias atividades que constituem a BPM (Magalhães, 2008).

Uma ferramenta BPMS segundo Oliveira (2008) deve garantir:

 A identificação e modelação dos processos críticos e fulcrais à gestão do negócio;

 O entendimento, aceitação e execução do esquema de identificação, o sequenciamento e a interação desses processos;

 A criação de bases para a integração do sistema de gestão de processos com o ambien-te de ambien-tecnologias de informação;

 A aceitação do conjunto de critérios e métodos seguidos pela organização, procurando assegurar a efetiva execução e monitorização dos processos organizacionais;

 O fornecimento e disponibilização das informações sobre os processos organizacionais no devido e adequado tempo;

 A possibilidade de monitorização sobre as atividades, acompanhando o desempenho e funcionamento dos processos organizacionais;

 A disponibilização de funcionalidades para a análise da estrutura atual, simulação e oti-mização dos processos organizacionais;

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 A disponibilização de recursos e facilidades para a adoção de ações que procurem a ob-tenção de resultados planeados e melhoria contínua dos processos de negócio;

Para Puntar (2009), as ferramentas BPMS, devem ainda garantir um conjunto de quatro de funcionalidades indispensáveis para dar cobertura ao ciclo de vida de um qualquer projeto de BPM, estas funcionalidades resumem-se às seguintes.

Definição de processos - corresponde à fase de implementação da ferramenta, ou seja,

suporta o desenho do modelo de processos, que se espera que apresente todas as informações necessárias para que o sistema consiga executar os processos, entre estas informações destacam-se por exemplo, as relativas às atividades que sustentam os processos, as condições de início e de finalização dos mesmos, as regras presentes nos processos, os utilizadores que eles englobam e até sobre os documentos que cada atividade envolve (Puntar et al., 2009).

Controlo da execução de processos - esta funcionalidade surge depois da implementação

dos processos, sendo estes executados através da interpretação do BPMS que acompanha e coordena toda a execução destes. Esta execução dos processos significa a ativação das instâncias dos mesmos. Estas instâncias podem ser várias associadas a um único processo ou a processos diferentes e estarem simultaneamente em execução num BPMS, estando o BPMS responsável pelo encaminhamento das diferentes atividades para a sua execução nos tempos certos (Puntar et al., 2009).

Controlo de interações - quando faz o encaminhamento das atividades para os responsáveis

que as executam a ferramenta BPMS, adiciona pontos às listas de trabalho do registo desses responsáveis. Estas listas contêm diversas instâncias dos diversos processos em execução. Os responsáveis, quando acedem às suas listas de trabalho selecionam as tarefas que pretendem executar no momento. As execuções dessas tarefas envolvem manipulação de documentos, tomadas de decisões e preenchimento de dados. A finalização da tarefa por parte do seu responsável recoloca o processo no fluxo e ativa novas atividades conforme os resultados esperados (Puntar et al., 2009).

Gestão e acompanhamento dos processos em execução - a ferramenta BPMS disponibiliza ainda ferramentas que permitem realizar a gestão e monitorização dos processos em execução, apresentando o próprio modelo de processos, várias informações sobre o estado das diversas atividades realizadas, em execução ou por realizar. Algumas ferramentas BPMS

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dispõem mesmo de recursos que permitem realizar medidas de desempenho e produção de estatísticas que permitem projeções para otimizações dos processos (Puntar et al., 2009). Normalmente existe diferenciação entre utilizadores comuns e administradores de processos na utilização da ferramenta, desta forma a definição e instanciação dos processos devem ser realizadas apenas por utilizadores com tais responsabilidades.

Existem ainda algumas dificuldades em identificar nas organizações quando é necessário recorrer a ferramentas BPMS. Estas devem adotar estas tecnologias quando desejam ter um ambiente integrado para suportar eventuais projetos de BPM. Cenários convenientes à implementação destas tecnologias são:

 As estratégias organizacionais vão de encontro à orientação por processos, sistemas e aplicações são formas de apoio utilizadas para os processos;

 Gestão de processos holística e unificada, integrando a coordenação de pessoas, siste-mas, informações e máquinas;

 Existe uma consciência de necessidade de interação e de integração entre os responsá-veis do negócio e os elementos das TI ao longo de todo o ciclo de vida dos processos;

 Processos requerem um elevado nível de transparência e consistência através dos varia-dos tipos de interação;

 Processos necessitam de coordenação entre seus recursos, como as pessoas, maqui-nas, informação, etc…;

 Processos precisam de elevados níveis de agilidade, o negócio não pretende apenas so-breviver de uma forma de trabalhar;

 Consciencialização da necessidade de melhorias contínuas nos processos por parte da organização;

 Os responsáveis do negócio querem assumir funções e responsabilidades nas mudanças dos seus processos organizacionais;

 Os responsáveis do negócio sentem necessidade de visualizarem em tempo real o pro-gressos das transações e terem possibilidade de alterar o comportamento da execução; Existem dois fatores críticos que determinam a necessidade de implementação de uma solução BPMS nas organizações, são eles, a vontade de ter responsabilidade nas mudanças nos processos e a frequência de alterações nos mesmos (Puntar et al., 2009).

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2.3. Processo de Negócio

Um processo de negócio ou organizacional é um conjunto de atividades estruturadas e mensuráveis que recebem um ou mais tipos de “entradas” e desenvolvem uma “saída” com valor para o cliente (Hammer & Champy, 1993). Estas atividades definem “como”, “quem”, “quando”, e “onde” executa o trabalho, constituindo um fluxo de informação transversal às várias áreas funcionais da organização.

2.3.1. Definição

Intimamente ligado ao conceito de BPM está a definição de processo de negócio, estes proces-sos podem ser definidos como um conjunto de atividades ligadas coerentemente entre si, que têm como objetivo estabelecer como o trabalho deve ser organizado e executado pelas pessoas, máquinas e aplicações que nele participam de forma a corresponder às diversas fases que cons-tituem a produção ou a realização de determinado serviço ou produto, garantido assim o melhor desempenho possível da organização.

Um conjunto de processos de negócio mal estruturados ou erradamente executados podem por em risco a sobrevivência da organização.

Mili (2010), no seu estudo cita Bill Curtis (1992) que define processo “como um conjunto parci-almente ordenado de tarefas ou passos realizados para um objetivo específico”, mas também, Hammer e Champy (1993) que “interpretam processos de negócio como um conjunto de ativi-dades que, juntas, produzem um resultado de valor para o cliente”.

Segundo Davenport (1993), um processo é uma sequência bem estruturada de atividades, exe-cutadas através do espaço e do tempo, com um ponto inicial e final, e com saídas bem definidas que representam um produto ou serviço específico, permitindo à organização atingir os seus objetivos.

Magalhães (2008) entende um processo de negócio como um conjunto específico de inputs que são trabalhados e transformados ao longo do processo em outputs, sendo assim um aglomerado de atividades e um fluxo de informações internas que como um todo, se encaixam com as pro-postas do “processo de negócio” em análise. Existindo processos de negócio com naturezas industriais ou administrativas.

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Para a ABPMP (2013) um processo de negócio mais não é que um conjunto de atividades e comportamentos realizados por humanos ou máquinas para o alcance de um ou mais resulta-dos organizacionais. No contexto de BPM o processo de negócio é algo que entrega valor para os clientes ou para a gestão de outros processos. Esses processos podem ser de ponta a ponta, interfuncionais ou até extras organizacionais. As definições de processos ponta a ponta e inter-funcionais é muito importante, pois englobam e representam todo o trabalho que é realizado, inclusivamente transpondo os limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes. Sendo então como já vimos anteriormente os processos constituídos por atividades que se inter-relacionam e que procuram resolver uma questão específica. Este encadeamento de atividades deve ainda, permitir fornecer uma visão de sequência e fluxo ao longo do processo (ABPMP, 2013).

2.3.2. Tipos de Processos

Segundo a ABPMP (2013) existem essencialmente 3 tipos de processos de negócio, os primá-rios, os de suporte e os de gestão ou controlo.

Os processos primários devem ser executados interfuncionalmente e são responsáveis por garantir de uma forma direta valor para o cliente, basicamente são estes processos que agregam as atividades nucleares pela sobrevivência da organização. Este é o tipo de processos que estão presentes ponta a ponta ao logo do processamento da criação de valor, transmitindo assim uma visão completa de todas as etapas da produção ou serviço, da primeira até ao consumo do clien-te.

Para Capote (2011), um processo de negócio primário é aquele que surge de uma relação direta como o cliente, onde o conjunto de processos primários de uma organização forma a cadeia de valor da mesma.

Já os processos de suporte têm como objetivo, tal como o seu nome indica, apoiar todos processos presentes na organização, sendo a sua real diferença para os primários, o valor a entregar. Enquanto os primários têm o objetivo de satisfazer o cliente o objetivos dos processos de suporte é responder às necessidades não dos clientes mas sim de todos os outros processos e assim aumentarem a capacidade destes na realização e execução dos seus objetivos. Tal co-mo os processos primários os processos de suporte devem ser interfuncionais e abrangerem toda a organização.