Segundo Senge (2004, p. 44),
entende-se por disciplina como um corpo de teoria e técnica, as quais devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências.
A quinta disciplina – pensamento sistêmico – é o alicerce da organização que aprende. Portanto, é fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto; e este é um grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos do que aplicá-los separadamente.
Cada uma das cinco disciplinas está associada a práticas, princípios e essências. Segundo Senge (2004), por práticas, entende-se: aquilo que o praticante da disciplina faz; por princípios: as idéias orientadoras ou teoria subjacente às práticas correspondentes; e, por essência: o estado de ser daqueles que têm domínio da disciplina.
4.3.1.1 Domínio pessoal
Senge (2004) diz que domínio pessoal é
a expressão [...] para a disciplina do crescimento e aprendizado das pessoas. As pessoas com altos níveis de domínio pessoal estão expandindo continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que realmente procuram. Da sua busca pelo aprendizado contínuo surge o espírito da organização que aprende.
Quando o domínio pessoal se transforma em uma disciplina, ou seja, uma atividade que integramos à nossa vida, ele incorpora dois movimentos subjacentes, que são o contínuo esclarecimento do que é importante aprender e como ver a realidade atual com mais clareza.
Para Senge (2004), os três níveis distintos da disciplina Domínio Pessoal são: “tensão criativa” (práticas), “tensão emocional” (princípios) e “conectividade” (essências).
A justaposição da visão (o que se quer) e uma imagem nítida da realidade atual (onde se está) gera o que Senge (2004) chama de tensão criativa.
A tensão criativa numa organização ou em uma disciplina de Aprendizagem Organizacional propicia, segundo Lucena e Morales (2004), um prenúncio de visualização de características de outras disciplinas, tais como: modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe.
A partir do momento que um organismo vivo se percebe e cria uma identidade própria, ele começa a sentir-se parte de um todo maior, um grupo; e a partir daí está plantada a semente da tensão criativa (LUCENA e MORALES, 2004, p. 7).
De acordo com Senge (2004), a tensão criativa impulsiona a aprendizagem e a tensão emocional tira o foco daquela, bloqueando a aprendizagem.
Ainda no universo desta disciplina, quando um indivíduo expande continuamente a sua consciência e sua compreensão, é possível ver cada vez mais como as forças externas estão inter- relacionadas com suas próprias ações e a conectividade com o mundo ao seu redor. Essa conectividade expressa a aprendizagem organizacional no domínio pessoal.
4.3.1.2 Modelos mentais
Acredita-se cada vez mais que as causas de insucessos são provenientes dos modelos mentais, pois ninguém mantém uma organização na mente, já que o que se encontra nela são imagens, premissas e histórias.
É importante compreender que os modelos mentais são ativos – moldam a forma de agir dos indivíduos. Entretanto, por que os modelos mentais afetam tão fortemente a forma como se faz, ou seja, as ações? Em parte, porque afetam o que se vê (SENGE, 2004). Duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de forma diferente, pois vêem detalhes diferentes.
A inércia de modelos mentais profundamente arraigados pode sobrepujar até os melhores
insights sistêmicos. Entretanto, da mesma forma que os modelos mentais podem impedir a
aprendizagem, também podem ajudar a acelerá-la. A disciplina de modelos mentais pode ser entendida como um conjunto de habilidades a serem desenvolvidas para provocar este aceleramento.
Para Senge (2004), os três níveis distintos da disciplina Modelos Mentais são: a “coluna da esquerda” (práticas), que remete a “ações” traduzidas sob a forma de pensamentos sobre os quais não se fala; o “equilíbrio entre indagação e argumentação” (princípios), que exercita a capacidade de conversação de forma que as pessoas exponham seus pensamentos e estejam abertas aos dos outros; e “abertura” (essências). que dá a liberdade de questionar e ser questionado.
A habilidade de aplicar a dinâmica da “coluna esquerda” é uma técnica poderosa para começar a “enxergar” como os modelos mentais funcionam em determinadas situações. Essa dinâmica sempre consegue revelar premissas ocultas e gerar oportunidades de aprendizagem em situações conflitantes. Segundo Senge (2004) quando um indivíduo consegue ver mais claramente suas premissas e a forma como está ocultando-as, ele pode elaborar várias alternativas para continuar uma conversa de forma mais produtiva.
Quanto ao “equilíbrio entre a indagação e a argumentação”, Argyris (1982) afirma que para que haja um aprendizado cooperativo, é preciso balancear indagação e argumentação. Segundo Senge (1990), “quando dois defensores se defrontam, o encontro geralmente produz
pouco aprendizado. Defesa sem averiguação gera mais defesa, resultando num acirramento de posições que não levam a nada. O aprendizado mais produtivo ocorre quando os administradores combinam indagação e argumentação, fazendo um questionamento recíproco”.
Uma outra habilidade que alavanca a aprendizagem está em enfrentar as distinções entre “teorias esposadas” e “teorias-em-uso”. Argyris (1982) descreve: “Embora não se comportem [sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso [seus modelos mentais]”. Enquanto um indivíduo não reconhecer a defasagem entre a teoria esposada e seu comportamento, não ocorrerá aprendizagem.
4.3.1.3 Visão compartilhada
As visões compartilhadas surgem a partir das visões pessoais de cada um. Na organização esse talvez seja o desafio mais importante a ser conquistado. Então, como gerar comprometimento nos funcionários por meio de uma visão única e forte da organização em que os objetivos (funcionário e organização) sejam comuns?
Para Senge (2004) a visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas. O comprometimento pode ser entendido como vinculo emocional, onde o sujeito se identifica com a organização envolvendo-se com ela. Com a visão compartilhada o sujeito não apenas aceita a visão, mas quer ela, tornando aquela visão uma extensão de suas visões pessoais.
A visão compartilhada não é apenas uma idéia e sim uma aspiração comum entre membros de uma organização onde elas se sentem conectadas. Quando o objetivo é compartilhado por todos, as pessoas aprendem não por obrigação, mas por livre e espontânea vontade.
Segundo Senge (2004), a visão compartilhada cria um sentimento de coletividade nos membros de uma organização, que os torna mais aptos a se empenharem em grandes questões e essa disciplina muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar de “sua empresa”, ela transforma em “nossa empresa”. É o primeiro passo para o trabalho em equipe.
Para Senge (2004), os três níveis distintos da disciplina Visão Compartilhada são: “compartilhar visões pessoais” (práticas), “comprometimento versus aceitação” (princípios), e “parceria e propósito comum” (essências).
Quanto às visões pessoais, Senge (2004) afirma que elas se combinam a fim de criar visões compartilhadas e quando se aumenta o número de pessoas que compartilham a visão, o ponto de vista se torna mais ativo. E, ao se comprometer com uma visão, o sujeito não somente a aceita, mas ele quer a visão, ou seja, ele se sente também responsável. Além disso, quando partes estão sujeitas a um plano comum, com a mesma finalidade, o mesmo objetivo e a mesma intenção, o autor fala do propósito comum e da parceria.
4.3.1.4 Aprendizagem em equipe
Aprendizagem em equipe é aprender junto, é a força criadora, é o raciocínio sistêmico que marca cada vez mais a condição competitiva e qualitativa para o desenvolvimento organizacional. Aprendizagem não mais como privilégio de uma minoria, mas como mecanismo necessário a todos os sujeitos que fazem parte de uma organização (SENGE, 2004).
Uma das características humanas é a capacidade de aprender. O aprender junto, de forma coletiva, cooperativa e em conjunto são dimensões críticas de Aprendizagem em Equipe. O processo pelo qual a aprendizagem em equipe se dá, tem se desenvolvido continuamente ao longo de diferentes épocas históricas, desde as mais antigas civilizações até as mais modernas sociedades contemporâneas.
Todavia, é na disciplina de aprendizagem em equipe que surge a força propulsora para o desenvolvimento das organizações em ação, onde cada membro age de modo a complementar as ações dos outros. Sobretudo, aprimora-se como utilizar o potencial de muitas mentes a fim de serem mais inteligentes ao invés de utilizar uma de cada vez, criando-se assim, uma “confiança operacional”.
Para Senge (2004), os três níveis distintos da disciplina Aprendizagem em equipe são: “suspender pressupostos” (práticas), “diálogo” e “rotinas defensivas” (princípios), e “alinhamento” (essências).
Senge (2004) diz que a partir da “suspensão de pressupostos” o indivíduo está aberto ao “diálogo” e mais apto para a aprendizagem em equipe. Também afirma que o diálogo é um facilitador de aprendizagem, enquanto que as “rotinas defensivas” quebram a aprendizagem. Já o “alinhamento”, segundo o autor, mantém diferenças ou as transforma em entendimentos coletivos mais ricos.
4.3.1.5 Pensamento sistêmico
Pensamento Sistêmico vem da biologia, de um sistema vital, originado no organismo vivo. Segundo Senge (2004, p. 103), a essência do pensamento sistêmico reside numa mudança de mentalidade, o que significa: ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares de causa- efeito; e ver processos de mudança, em vez simples fotos instantâneas.
A realidade é constituída de círculos, mas nós só vemos linha retas. Aí estão nossas primeiras limitações como pensadores sistêmicos. Uma das razões que explicam essa fragmentação do pensamento deriva de nossa linguagem [...] com sua estrutura sujeito- verbo-objeto, que leva a uma visão linear. A linguagem modela a percepção, e o que vemos depende do que estamos preparados para ver. (SENGE, 2004, p. 104).
A individualidade, a fidelidade ao cargo e a preocupação com a empregabilidade ainda representam a parte principal do fazer cotidiano de gerentes, chefes, encarregados e funcionários em geral, longe da preocupação com a missão e os objetivos da empresa como um todo e do que cada um espera alcançar.
De acordo com Senge (2004),
quando os membros de uma organização se concentram apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto. Além do mais, quando os resultados são decepcionantes, é muito difícil saber a razão. Tudo que se pode fazer é presumir que alguém “fez uma besteira”.
Para uma organização tornar-se competitiva e de qualidade, não basta investir em tecnologia e em equipamentos de última geração. O processo de definição de estratégias de mudanças passa, necessariamente, pelo fator informação e investimentos na qualificação de recursos humanos como elementos essenciais ao desenvolvimento e crescimento organizacional.
Para Senge (2004), os três níveis distintos da disciplina Pensamento Sistêmico são: os “arquétipos de sistema” (práticas) que são ferramentas que ajudam a pensar de uma forma mais sistêmica sobre a interconexão do mundo; “alavancagem” (princípios) que identifica onde as
ações e mudanças podem levar a melhorias significativas e duradouras; e “holismo” (essências) que mostra a maneira de ver o mundo, o Homem e a vida em si como entidades únicas.
Um resumo contendo uma síntese das práticas, princípios e essências associados a cada uma das cinco disciplinas é apresentado na Tabela 3.
Tabela 3 – As cinco disciplinas de aprendizagem organizacional: síntese
Disciplina Práticas Princípios Essências
Domínio Pessoal
• Esclarecer a visão pessoal • Manter a tensão criativa
(focalizando resultados e observando a realidade atual) • Fazendo escolhas
• Visão
• Tensão criativa versus tensão emocional • Subconsciente • Ser • Conectividade • Interconectividade Modelos Mentais • Distinguir “dados” de abstrações deles derivados • Testar pressupostos • “Coluna da esquerda”
• Teoria esposada versus teoria em uso • Escada de inferência • Indagação e argumentação equilibrados • Amor pela verdade • Abertura Visão Compartilhada • Processo de visualização: - compartilhar visões pessoais; - respeitar liberdade de escolha; - escutar o outro.
• Reconhecer a realidade atual
• Visão compartilhada como “holograma”
• Comprometimento versus aceitação
• Propósito comum • Parceria
Aprendizagem em Equipe
• Suspender pressupostos • Agir como colegas • Revelar defensividades • “Praticar”
• Diálogos
• Integração de diálogos e discussões • Rotinas defensivas • Inteligência coletiva • Alinhamento Pensamento sistêmico • Arquétipos de sistemas • Simulação • Estrutura influencia o comportamento • Resistência à política • Alavancagem • Holismo • Interconectividade Fonte: Senge (1990, apud LUCENA E MORALES, 2005, p. 6)