A seguir são descritas as percepções diante do ciclo de aprendizagem, amparadas pelas cinco disciplinas descritas por Senge (2004). Tais percepções são fruto da observação e análise do pesquisador deste trabalho, que se baseia nas entrevistas realizadas com os analistas de requisitos, bem como nos procedimentos existentes na organização em estudo.
Buscou-se observar os três níveis em cada disciplina, ou seja, as práticas, os princípios e as essências. No entanto, não foi possível averiguar todos os elementos que as compõem, seja pela ausência desses no processo de extração, como também pela limitação da visão sistêmica do pesquisador (ou quaisquer outros elementos das disciplinas). A discussão sobre os elementos está organizada abaixo de acordo com cada disciplina:
Domínio Pessoal. Executar o papel de analista de requisitos (AREQ) em um projeto de
software não é trivial. Uma de suas atividades básicas é descobrir as reais necessidades das partes interessadas – que tem o cliente como o maior interessado no projeto – e transformá-las em insumo para o desenvolvimento de um sistema. Neste contexto, vê-se que o desempenho de um AREQ no projeto é crucial, ou seja, é necessário que o analista de requisitos tenha uma visão longitudinal do que pode e não pode ser incorporado ao sistema: as implicações, as restrições, o esforço necessário para a realização do projeto etc. É perceptível neste ponto, que é preciso saber onde está e onde se deseja chegar. Assim, nota-se que uma das práticas desta disciplina – “manter a tensão criativa” – é um dos pré-requisitos para executar bem o papel de analista de requisitos em um projeto. Ainda neste nível, vê-se também que a prática de “fazer escolhas” ocorre no âmbito da organização em questão. O reflexo desta prática é observável nos procedimentos elaborados pelos analistas de requisitos. As escolhas (e boas escolhas) ocorreram e se tornaram boas práticas que, em seguida, se transformaram em procedimentos internos. Sob a ótica dos princípios, a necessidade de se ter uma “visão” ampla sob as diversas possibilidades em questão para detectar as necessidades das partes interessadas é considerada neste quesito, isto é, há uma necessidade permanente do consciente em aprofundar o conhecimento das estruturas que estão por trás dos eventos. Assim, nota-se mais um elemento dos princípios: o “subconsciente”. Em nível das essências há uma particularidade importante que deve ser mencionada nesta disciplina: o comprometimento, ou seja, um passo para a Visão Compartilhada. Os registros
realizados nos procedimentos internos não foram uma ‘obrigação’ daqueles que o fizeram. Mas sim, o desejo de fazer com que toda a equipe ganhasse com a boa prática, isto é, visando o todo. Os procedimentos não eram do analista de requisitos, mas de toda a equipe que necessitasse daqueles, ou seja, um modo de pensar no “ser” do grupo.
Modelos Mentais. Esta disciplina modela o modo de agir das pessoas, onde parte disso se
deu porque ela influencia o que elas vêem. Duas pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de maneira distinta, porque olharam para detalhes diferentes. Esta ocorrência é notada fortemente no processo de extração de padrões, especificamente quando os padrões candidatos estão prontos para serem elaborados como padrão a ser disponibilizado na Central de Padrões. Na seção 6.3.3, por exemplo, vê-se que equipes distintas apontaram ações diferentes para solucionar um mesmo conflito (A1 ≠ A2). Sob o aspecto dos níveis das disciplinas, nota-se pelas entrevistas que a conclusão das versões finais dos procedimentos internos passaram por pelo menos dois níveis. No nível essência, foi necessário a “abertura” dos participantes para compor a versão ‘equipe’ do procedimento. Já no nível
princípios, o elemento “equilíbrio na indagação e argumentação” foi necessário para o consenso
final da equipe para elaboração de diversas orientações descritas no procedimento. Enfim, cada versão do procedimento é uma compilação dos diversos modelos mentais de analistas de requisitos da organização.
Visão Compartilhada. Certamente a disciplina mais notável percebida durante as
entrevistas. Esta disciplina inicia com outra disciplina: o Domínio pessoal. Nesta o analista de requisitos sabia onde estava, agora ele reconhece. E para chegar onde se deseja é necessário compartilhar. O nível de práticas passa pelos elementos do “processo de visualização”, quando o analista de requisitos compartilha suas visões pessoais (baseado na sua experiência de acordo com seu Modelo Mental), escutando e respeitando o outro. Os princípios são observáveis quando o comprometimento (que brota no Domínio Pessoal) é disposto numa visão coletiva, ou seja, vê- se o elemento “comprometimento versus aceitação”. Finalmente, a visão se torna coletiva quando todos buscam um “propósito comum” – um dos elementos do nível essência. O maior reflexo desta disciplina na organização é o produto discutido, construído, utilizado, compartilhado e transformado por toda a equipe: o procedimento interno daquela UG.
Aprendizagem em Equipe. É necessário “agir como colegas” para “praticar” a
aprendizagem em uma equipe – elementos das práticas. Ambos elementos não têm uma descrição direta perceptível nas entrevistas, portanto, infere-se que o mesmo ocorreu em razão de afirmações dos analistas de requisitos quando falaram de “respeito, união, discussão” nas reuniões que se seguiram para a elaboração dos procedimentos internos de suas respectivas UG. Neste modo, infere-se também que o diálogo esteve presente nestas reuniões, uma vez que o grupo analisou questões complexas sob diferentes pontos de vista (Modelos Mentais) comunicando suas idéias livremente. O “diálogo” é um dos elementos do nível princípios. Outro elemento notável para este nível é a “integração de diálogos e discussões”, uma vez que as diferentes idéias foram apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idéia (diálogo) e posteriormente, decisões foram tomadas a fim de finalizar uma orientação e conseqüentemente a versão de um procedimento (discussão). O “alinhamento” – um dos elementos das essências desta disciplina – é perceptível quando analistas de requisitos declararam que os “membros dos grupos compostos por analistas de requisitos tinham um objetivo comum: expandir as melhores práticas de requisitos em toda a equipe” e, mais do que isso, analisaram os problemas recorrentes no processo de ER, tomaram ações e influenciaram outros membros tanto da respectiva equipe quanto de equipes externas. É curioso notar que um dos membros de uma UG influenciou outra UG na elaboração do procedimento interno desta, ou seja, percebe-se que uma equipe ajuda outras equipes difundindo as orientações do aprendizado daquela.
Pensamento Sistêmico. Nesta disciplina, o elemento “arquétipos de sistema” – nível de
práticas – foi perceptível quando um entrevistado descreveu a interconexão das ações dos
analistas de requisitos com as demais partes de um sistema maior que o seu, ou seja, o processo de ER. O entrevistado afirmou: “o processo de ER é apenas um ponto no desenvolvimento de um projeto de software [...] mais do que um sistema a ser desenvolvido há relacionamentos humanos entre as pessoas [...] que são a principal ferramenta para o bom andamento de um projeto”. A “alavancagem” (princípios) pôde ser observada dentro do mesmo contexto da expressão descrita anteriormente, ou seja, a tomada de ações para o “bom andamento do projeto de software” leva a melhorias significativas na relação que há entre a organização, neste caso a DEBSA, e as partes interessadas pela execução do projeto de software.
Enfim, observa-se que o ciclo de aprendizagem das cinco disciplinas de Senge (2004) é, além de um fenômeno, uma realidade. A avaliação da coleção de padrões, como um feedback
sobre a importância da coleção de padrões apresentada na seção 6.4, apenas reafirma a acuidade de se manter relações pessoais estreitas para o bom andamento no desenvolvimento de um projeto de software. Relações que só são possíveis e só acontecem porque a organização oferece um contexto capacitante14 que assim o permite.
6.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização do processo de extração de padrões apesar de parecer simples, requer muita atenção daqueles que participam. No exemplo deste capítulo – na extração do padrão “Desenvolva protótipo durante a elicitação de requisito” – foram observados três dos sete casos de estudo analisados na DEBSA. As observações foram separadas e geraram, finalmente, uma coleção de padrões a ser utilizada na organização em estudo.
14 O contexto capacitante caracteriza-se por ser um ambiente regido pela confiança mútua, pela empatia ativa, pelo
7 DISCUSSÃO
Este trabalho se iniciou com um levantamento bibliográfico que direcionou a metodologia que foi apresentada e, logo após, um estudo de caso foi realizado. Este capítulo põe em discussão a contraposição entre o que fora observado no estudo de caso e os direcionamentos descritos pelos autores citados no levantamento bibliográfico. Alguns questionamentos se iniciam, porém não se encerram.
Para balizar esta discussão, algumas questões foram colocadas. Dentre essas, questiona- se: o processo de extração de padrões de ER definidos por Lappe et al (2004) funciona? Por quê? Após a aplicação do processo de extração de padrões de ER na DEBSA perceberam-se semelhanças entre a coleção de padrões desta e os da coleção do WGREP? E durante o processo, notaram-se outros pontos? É possível aplicar os padrões do WGREP em outras organizações? E os da DEBSA? Enfim, os padrões funcionam?
Sob o aspecto da aprendizagem organizacional, os indícios encontrados se assemelham com o direcionamento dado por Hagge e Lappe (2006)? Onde? Por quê? Há como apontar indícios de aprendizagem organizacional diretamente sobre os padrões extraídos? Qual a relação entre os padrões de ER e a aprendizagem organizacional? E o oposto? Há como garantir que houve, há ou haverá aprendizagem organizacional com o uso dos padrões? É relevante realizar este questionamento?
No que segue, apresentam-se abaixo as reflexões a respeito dessas questões.
Embora tenham sido realizadas (simples) adaptações ao processo de extração de padrões de ER, este realmente funciona. Num processo de coleta, análise, extração de padrões candidatos e elaboração dos padrões finais que durou menos de três meses na DEBSA, foram identificados seis padrões de ER na organização. O WGREP identificou catorze em um tempo mais extenso. Certamente uma aplicação mais ampla, reunindo, inclusive, novas equipes de outros projetos na organização para a continuidade do processo de extração terá um resultado (em números) bem superior ao que foi encontrado neste estudo de caso. E não apenas superior, mas um resultado mais rico em conhecimento.
Correlacionando os padrões detectados na DEBSA com os do WGREP é perceptível que há semelhança entre alguns deles. Porém, é necessário lembrar que tais semelhanças surgem em
virtude do background que há por trás dos padrões de ER, isto é, a engenharia de requisitos. O padrão da DEBSA que mais se aproximou das características de um dos padrões do WGREP foi nomeado como “Desenvolva protótipo durante a elicitação de requisitos” – padrão apresentado no estudo de caso. O WGREP identificou o padrão “Utilize protótipos para especificar produtos inovadores”. Comparando o conjunto de informações de ambos, vê-se que, uma das forças neles identificadas são semelhantes. Outro padrão que se assemelha em alguns aspectos é o “Detalhe a especificação para escrever casos de teste”, identificado pelo WGREP. Apesar de apresentar forças distintas, o padrão “Detalhe a especificação de requisitos”, detectado na DEBSA, descreve um problema semelhante ao do WGREP. Assim, é possível afirmar que o processo não apenas funciona, como a sua realização tende a produzir uma combinação de resultados parecidos. As diferenças, no entanto, podem estar contidas nas particularidades das organizações que utilizam o processo para extração de seus padrões.
A realização do processo de extração de padrões de ER não é uma tarefa trivial. É necessário muito esforço e atenção para observar ‘eventos’ que se assemelham. Essa mesma percepção foi declarada pelo WGREP. O Analista de Padrões é envolvido por um conjunto de observações que, por limitação humana, ou até mesmo de linguagem, deixa passar despercebidos pontos que se tornariam outros padrões. Neste estudo de caso, o papel do Analista de Padrões foi executado pelo pesquisador, enquanto que pelo WGREP ocorreu a participação de todo o grupo, reduzindo o grau de incerteza sobre as observações.
Sobre a aplicação dos padrões de ER em outras organizações, vê-se como uma possibilidade natural do próprio padrão. Quando este foi elaborado, descreveu-se um contexto de aplicação e em seguida as conseqüências positivas e negativas de seu uso. Aquele que desejar utilizar os padrões deve estar atento para tais considerações. Logo, os padrões da DEBSA ou do WGREP podem ser aplicados em qualquer organização, desde que sejam observadas as peculiaridades de cada um.
Para agregar mais valor ao processo de extração de padrões, é perceptível que os eventos ditos como ‘melhores práticas’ do uso da ER ocorrem simultaneamente em diversas equipes. A ocorrência destes eventos em mais de uma equipe é dita como padrão. Dessa maneira, é possível inferir o grau de maturidade de uma ‘boa prática’, ou até mesmo daquela que se tornou um padrão na organização, realizando, por exemplo, uma contagem do número de ocorrências
daquela. Esta percepção já foi observada por Hagge et al (2006), contudo não foi objeto de estudo desta pesquisa.
Alguns dos padrões de ER detectados na DEBSA já estão em uso. Após a publicação destes na Central de Padrões e uma orientação sob seu uso a alguns dos analistas de requisitos da organização, já se percebem as conseqüências positivas e negativas – conforme descritas no próprio padrão. Uma das equipes, inclusive, jamais havia utilizado a perspectiva do padrão “Desenvolva protótipo durante a elicitação de requisitos” e já se percebe os benefícios de sua utilização.
No contexto da aprendizagem organizacional, alguns dos caminhos definidos por Hagge e Lappe (2004) para se torna uma organização que aprende são notáveis. Quando os autores afirmam que as equipes de ER necessitam de informações e discussões sobre as experiências positivas e negativas do uso da ER como um passo para o domínio pessoal, vê-se que na DEBSA essa necessidade também acontece. Afinal, não há como chegar na elaboração dos padrões sem que seja necessário coletar informações, seja por meio de entrevistas ou outros procedimentos. Ainda nesse contexto, é necessário avaliá-las e discuti-las entre as equipes, para enfim, o conjunto de informações inicialmente levantado derive o padrão de ER na organização em questão. Outro ponto a ser considerado é a construção de um consenso sobre as observações oriundas de diferentes projetos como um esforço para a aprendizagem em equipe. Em primeira instância este ponto ocorreu meses ou até mesmo anos atrás quando as (diferentes) equipes elaboraram a primeira versão de seus respectivos procedimentos internos. Mesmo não utilizando técnicas específicas para o levantamento de melhores práticas, as equipes construíram orientações baseadas nestas. Assim, mesmo antes da aplicação do processo de extração de padrões de ER na DEBSA, vê-se um propósito comum (essência da visão compartilhada) e para isso ocorrer, foi necessário um mínimo alinhamento na equipe (essência da aprendizagem em equipe), corroborando o esforço afirmado pelos autores. Por sua vez, a utilização de um (padrão) de linguagem na ER, proporcionado pela coleção de padrões de ER, utilizando um nome comum é puramente notável no contexto da DEBSA, garantindo mais uma vez a afirmação de Hagge e Lappe (2006).
Enfim, o modelo abstrato que orienta e reflete as atividades de ER como uma base para a construção dos modelos mentais é amplamente notável com a construção do padrão do padrão de
ER (seção 5.6). Logo, seguindo tais orientações, nota-se que o processo num todo tenciona a construção de modelos mentais em uma organização.
Um dos aspectos notáveis nesta pesquisa merece maior destaque: o relacionamento entre os padrões de ER e a aprendizagem organizacional. Porém, é necessário vislumbrar dois aspectos nesta relação: a) o relacionamento indireto; e b) o relacionamento direto.
Nota-se, amplamente, que há indícios de aprendizagem organizacional em todo o processo de extração de padrões de ER; diga-se, ainda, que antes e após o processo também há. Os elementos detectados e apresentados no capítulo anterior corroboram tal afirmação. Logo, vislumbra-se um relacionamento indireto entre o processo de extração de padrões de ER e a aprendizagem organizacional, mas não um relacionamento direto entre os padrões e a aprendizagem organizacional.
Como o objetivo desta pesquisa foi explorar (e não determinar) a relação entre o processo de extração de ER e a aprendizagem organizacional, vê-se que há um campo de continuidade de pesquisa deste trabalho. Um caminho inicial é buscar responder ao seguinte questionamento: qual a relação direta entre um elemento (de quaisquer disciplinas) e um padrão de ER?
Dentre outras inquietudes, há uma que permanece sem uma resposta: houve aprendizagem no processo de extração de ER? Os indícios encontrados na DEBSA apontam que há elementos de aprendizagem que se figuram no processo. Contudo, isso não garante que o processo de aprendizagem ocorreu na organização. Todavia, um questionamento mais amplo que esse surge: o processo de comunicação humana, por si só, já não garante aprendizagem em uma organização?
8 CONCLUSÃO E PERSPECTIVAS FUTURAS
O principal objetivo deste trabalho foi explorar a relação entre o processo de extração de padrões de Engenharia de Requisitos e a aprendizagem organizacional, no qual visava resolver um problema que surgiu após a incumbência determinada para a equipe DE1ER da DEBSA.
O problema da pesquisa, isto é, que padrões podiam ser extraídos a partir do uso do processo de Engenharia de Requisitos na DEBSA e que elementos de aprendizagem organizacional podiam ser observados na extração daqueles, foi resolvido em duas etapas que, na prática, ocorreram em paralelo: i) extraindo os padrões de ER por meio de um processo; e ii) identificando os elementos de aprendizagem organizacional neste processo.
Na primeira etapa, descobriu-se um trabalho de um grupo alemão de engenheiros de requisitos, os quais desenvolveram um processo de extração de padrões de ER. Procurou-se adaptá-lo às características da organização estudada e, logo após, realizou-se o processo. Ao término deste, a organização estudada possuía uma coleção composta por seis padrões de ER.
A coleção de padrões de ER contém as melhores práticas na utilização do processo de Engenharia de Requisitos dentro da organização estudada, ou seja, a DEBSA. Vale ressaltar que as práticas são oriundas de projetos reais e, uma vez transformadas em padrões, já são utilizadas conforme orientações didáticas dos próprios padrões – que estão disponibilizados na Central de Padrões.
Na segunda etapa, questionou-se sobre qual dos modelos de Aprendizagem Organizacional (AO) seria utilizado para identificar os elementos de AO no processo de extração de padrões de ER. O ciclo de aprendizagem das cinco disciplinas foi selecionado e utilizado. Em seguida, o processo de extração foi avaliado sob a ótica do pesquisador, o qual inferiu o fenômeno da aprendizagem baseado em três níveis para cada disciplina.
Enfim, apesar dos problemas originados no desenvolvimento de um projeto de software ocorrerem devido às imperfeições da Engenharia de Requisitos, os crescentes estudos sobre o processo de ER têm reduzido as dificuldades e o entendimento sobre o mesmo. Entre esses estudos, cabe um destaque para os padrões de Engenharia de Requisitos – um dos elementos deste trabalho – que se apresentam como um balizador nesta conquista.
Ainda nesse contexto, percebe-se que por trás de um processo existem pessoas, e estas são as maiores responsáveis pela alavancagem da aprendizagem organizacional. As inferências do
fenômeno baseado nas cinco disciplinas demonstrou, mais uma vez, que há uma conexão muito estreita entre a organização e os membros que a compõe.
No entanto, além de alcançar o objetivo e resolver o problema inicialmente questionado, um dos aspectos mais destacáveis deste trabalho é concluir que mais importante que desenvolver um processo de extração de padrões de ER e extrair padrões deste, há um outro processo em