Coleta de dados

Foi realizado um estudo de caso apoiado pela aplicação de questionários e entrevistas composto por 10 (dez) questões, onde 9 (nove) foram questões fechadas e 1 (uma) questão foi de cunho aberta. O respectivo questionário foi respondido na totalidade dos 16 (dezesseis) gerentes das 16 (dezesseis) agências observadas, todos enquadrados como gerentes de contas correntes da tipologia pessoa jurídica, mais especificamente de empresas do segmento de microempreendedores individuais.

Essas questões foram definidas de modo que mantivesse a parametrização das respostas, a fim de evitar conflitos e extrair essencialmente as informações úteis para o objetivo primordial da pesquisa.

Utilizando a escala Likert, foi possível avaliar a opinião dos profissionais, a partir das questões concebidas a respeito da importância e usabilidade praticada nas relações corporativas com natureza quali-quantitativa e ter-se como opções de respostas nos 9 (nove) questionamentos constituídos, os seguintes parâmetros de respostas: concordo, concordo parcialmente, indiferente, discordo parcialmente e discordo.

4.2 Resultados obtidos

Os resultados desta pesquisa serão apresentados inicialmente de forma quantitativa, onde serão demonstrados os dados obtidos conforme o Quadro 3 apresentado abaixo, em uma simples exposição da amostra realizada em números absolutos das respostas dos 16 (dezesseis) gerentes entrevistados.

Quadro 3 – Respostas ao questionário aplicado

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

A abordagem adotada a seguir será predominantemente qualitativa e analítica, onde serão apresentados gráficos com a análise dos dados obtidos a partir de todas as perguntas realizadas por meio de questionário eletrônico.

Gráfico 1 – Questão 1 sobre marketing de relacionamento

1. A prática do marketing de relacionamento no atendimento diário é estimulado pela sua empresa?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Na primeira questão, onde os entrevistados foram questionados sobre a estimulação da prática do marketing de relacionamento por parte da instituição, pouco mais da maioria, ou seja, 10 (dez) respondentes (62,5%) alegaram que sim. Porém 5 (cinco) entrevistados (31,3%)

Questões Concordo Conc. Parcial Indiferente Disc. Parcial Discordo

1 10 (62,50%) 5 (31,25%) 1 (6,25%) - - 2 13 (81,25%) 2 (12,50%) - - 1 (6,25%) 3 13 (81,25%) 3 (18,75%) - - - 4 9 (56,25%) 5 (31,25%) - 1 (6,25%) 1 (6,25%) 5 9 (56,25%) 7 (43,75%) - - - 6 9 (56,25%) 6 (37,50%) 1 (6,25%) - - 7 11 (68,75%) 3 (18,75%) - 1 (6,25%) 1 (6,25%) 8 4 (25,00%) 6 (37,50%) - 6 (37,50%) - 9 7 (43,75%) 9 (56,25%) - - - QUESTIONÁRIO

responderam que o incentivo à prática da estratégia de marketing não é unanimidade e, apenas 1 (um) (6,3%) dos dezesseis entrevistados respondeu que não recebeu tal motivação.

Diante da importância do marketing de relacionamento para qualquer empresa, principalmente num segmento tão competitivo atualmente, o resultado dessa primeira questão pode ser considerado até preocupante, já que a empresa em questão é uma instituição que investe na capacitação dos seus funcionários, ainda mais o público alvo da pesquisa que são os gerentes de contas correntes e de relacionamento, o índice de incentivo à prática deste marketing deveria ser quase totalitário..

Assim como foi analisado no referencial teórico deste trabalho, o investimento na especialização dos funcionários, na tecnologia, no espaço físico da empresa, é fundamental para alcançar o sucesso. Além destes investimentos, ainda é necessário o incentivo a prática do marketing de relacionamento. Os gerentes devem estar sempre incentivados para conseguir motivar o restante dos funcionários, como também para prestar um atendimento de excelência.

Gráfico 2 – Questão 2 sobre marketing de relacionamento.

2. Acredita que esta estratégia representa um diferencial competitivo frente concorrentes?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Um quantitativo de 13 (treze) dos 16 (dezesseis) funcionários entrevistados, isto é, 81,3%, concordaram e acreditam que a estratégia de marketing de relacionamento é um diferencial em face à concorrência. No restante das respostas concedidas, 2 (dois)

responderam que concordam parcialmente, representando 12,5% dos entrevistados e apenas 1 (um) discordou, ou seja, este não acredita que esta estratégia é relevante, significando o percentual de 6,3%.

Neste ponto de vista, fica comprovado que a maioria tem conhecimento da importância desse tema para se sobressair em meio à concorrência e que essa estratégia ganha cada vez espaço e reconhecimento dentro das instituições, seja nas empresas privadas ou nas de formação educacional, por parte dos colaboradores ou estudantes, fica restando apenas à consciência do empregador, para que sejam possíveis o investimento e a ação do marketing.

Gráfico 3 – Questão 3 sobre marketing de relacionamento.

3. Entende que o marketing de relacionamento poderá influenciar o momento da venda e negociações?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Neste item fica mais evidente a consciência dos funcionários para com a importância do marketing de relacionamento no processo de venda e negociações, já que as respostas se dividiram no parâmetro “concordo” (81,8%) e concordo parcialmente (18,2%), não tendo sido obtida nenhuma resposta negativa.

Foi exposto nas fundamentações desse estudo, que o marketing de relacionamento é, na maioria das vezes, decisivo no momento da venda. Um profissional satisfatoriamente treinado, realizando um atendimento de excelência, não obtém somente sucesso em suas negociações, mas também promove a retenção dos clientes. Por esses motivos, é lembrado a todo o momento nesta pesquisa, a importância deste tema para as empresas alcançarem seus objetivos e metas organizacionais.

Gráfico 4 – Questão 4 sobre marketing de relacionamento.

4. As políticas corporativas buscam equilíbrio nas relações entre clientes, funcionários, parceiros e acionistas?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Acima tem-se o Gráfico 4 que corresponde ao quarto questionamento, onde foi abordado o esforço da empresa em equilibrar os relacionamentos entre os clientes, os funcionários, os parceiros e os acionistas. Nesse tema as respostas ficaram mais divididas, onde 9 (nove) gerentes, pouco acima da metade (56,1%) concordou que a instituição financeira possui o devido cuidado e preocupação. 5 (cinco) respostas (31,3%) corresponderam a não concordância absoluta, respondendo parcialmente. O restante inerente aos 12,6% discordaram parcialmente e/ou discordaram absolutamente.

Essa diversidade de opiniões demonstra que a instituição apesar de ter maioria afirmativa, pode não ter o foco devidamente definido em estreitar os laços entre os colaboradores, clientes, parceiros e acionistas, levantando algumas opiniões com ressalvas, porém essa afinidade é fundamental para nutrir o satisfatório relacionamento entre as partes.

Gráfico 5 – Questão 5 sobre marketing de relacionamento.

5. Os colaboradores são capacitados para desempenhar suas funções e cientes da importância de um bom atendimento?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Destaca-se na quinta questão a capacitação e a consciência dos entrevistados e seus parceiros de funções em relação à prestação de um atendimento adequado. Nessa pergunta as respostas ficaram divididas em apenas 2 (duas) opções, 9 (nove) responderam que concordaram, sendo 56,3%, e 7 (sete) responderam que concordam parcialmente, correspondendo ao quantitativo de 43,7%.

Esse tema deve ser considerado um ponto crucial, principalmente para uma organização privada de grande porte de nível nacional, onde a capacitação e consciência permeada por uma sólida cultura organizacional de um atendimento de excelência, apesar de ser positiva deve ser abordada continuamente na busca pelo aperfeiçoamento.

Gráfico 6 – Questão 6 sobre marketing de relacionamento.

6. São desenvolvidas ações com objetivo de deixar todos os funcionários focados na satisfação dos clientes?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Na sexta questão foi abordada a existência de ações desenvolvidas pela organização em apreço para fazer com que os funcionários fossem direcionados a alcançar a satisfação dos clientes. Houve prevalência quanto as respostas positivas, onde 56,2% responderam que concordavam e 37,5% responderam que concordavam parcialmente e apenas 1 (uma) resposta foi tida como imparcial, correspondendo a 6,3% do universo da pesquisa.

Uma instituição bancária que possui várias metas organizacionais, precisa desenvolver ações para estimular seus funcionários, tanto para converter-se em vendas bem- sucedidas, quanto para aumentar cada vez mais a satisfação dos seus clientes. No resultado desta sexta questão, pôde-se verificar que a instituição bancária reconhece essa necessidade e pratica esta estratégia de estímulo, porém apresenta elevado índice de parcialidade que pode gerar desconfiança e, não gerar um relacionamento duradouro com os clientes.

Gráfico 7 – Questão 7 sobre marketing de relacionamento.

7. Existem programas que auxiliam o atendimento personalizado de acordo com o perfil de cada cliente?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

O Gráfico 7 evidencia que existe na empresa, um programa de identificação e classificação dos clientes, onde 11 (onze) gerentes (68,6%) concordaram que tal software ajuda a prestar um atendimento adequado através do suporte dado por este, 3 (três) gerentes (18,8%) informaram que tal benefício para sua atuação poderia ser mais amplo e, 2 (dois) gerentes (12,6%) discordaram de supostos benefícios para atendimento, dentre estes últimos 1 (um) ainda apontou certa dúvida, mas tem opinião contrária a este programa e, o outro se mostrou totalmente avesso ao programa.

Por se tratar de uma empresa de grande porte e que este sistema provavelmente deve ter sido efetivado com um alto investimento financeiro, pode-se compreender com os dados expostos acima que ainda existem pontos a serem aprimorados ou atualizados para que o retorno sobre o investimento financeiro seja recompensado. Assim como o gerente em questão que discorda do uso de um software possa sentir realmente o apoio da tecnologia e também altere algumas possíveis restrições ao uso, revendo alguns conceitos e usufruindo os benefícios da modernidade e tecnologia.

Gráfico 8 – Questão 8 sobre marketing de relacionamento.

8. Num país de diversidades continentais como o Brasil, considera os objetivos adequados a região onde atua?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Na oitava questão foi abordada a diversidade geográfica do Brasil, perguntando se a instituição considera essa diversidade e se possui a preocupação em oferecer o atendimento adequado para cada região do país em que atua. Nesta, mais uma vez, os entrevistados se dividiram entre as opções de concordo, onde a minoria correspondendo a 4 (quatro) respondentes escolheram essa opção, representando 25% das respostas. Destes 6 (seis) funcionários responderam que concordavam parcialmente, sendo 37,5% do resultado e os 6 (seis) colaboradores restantes responderam que discordam parcialmente correspondendo ao percentual de 37,5%.

O Brasil é um país que possui expressiva diversidade econômica, social e cultural, sendo assim, cada região possui suas especificidades. É de extrema relevância que a empresa realize um estudo mercadológico que apresente as características de cada região e defina seus objetivos com base nesta análise, desde o atendimento aos serviços oferecidos. De acordo com os resultados obtidos, a empresa não tem essa preocupação bem definida ou não aborda o necessário para que os colaboradores entendam tal preocupação, o que irá afetar diretamente a atuação dos gerentes, ocasionando defasagem nos resultados e uma possível redução na motivação no quadro funcional.

Gráfico 9 – Questão 9 sobre marketing de relacionamento.

9. Acredita que os canais de atendimento ao cliente são satisfatórios?

Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2019).

Na última pergunta constante no questionário aplicado foi-se interrogado acerca da satisfação sobre os canais de atendimentos utilizados pelas empresas bancárias. Todas as respostas foram positivas, onde 7 (sete) respondentes (43,8%) responderam que concordavam, isto é, que estão completamente satisfeitos com os canais de atendimentos disponíveis, enquanto as outras 9 (nove) respostas (56,2%) concedidas afirmaram que estavam parcialmente satisfeitos.

Na atualidade, as opções de comunicações são amplas, devendo o comércio explorar o máximo dessas opções. Com as instituições bancárias não poderia ser diferente, além de existir a necessidade do acompanhamento da tecnologia, através de aplicativos e sites com utilização por meio da internet, deve-se permanecer e aprimorar os canais de atendimentos tradicionais. Diante dos resultados ficou claro que para os entrevistados nas agências bancárias em questão, os canais de atendimentos estão atendendo às expectativas e alcançando a satisfação, porém pelo elevado número de concordância parcial, existem variáveis que precisam de melhorias, tornando-se menos burocráticos, por exemplo, facilitando através da tecnologia de ponta a segurança para descentralizar procedimentos e auxiliar o uso pelos clientes do autoatendimento.

A décima questão, de caráter pessoal e aberta, pertencendo ao mesmo tema desta pesquisa científica, possui o seguinte contexto:

10. Com base em sua experiência, deixe uma sugestão para melhoria.

Por se tratar de uma questão aberta, subjetiva e individual, apenas 9 (nove) dos 16 (dezesseis) entrevistados registraram suas respostas, os 7 (sete) respondentes restantes optaram por não preencher ou responderam que nada tinham a declarar. A seguir são apresentadas as 9 (nove) sugestões apontadas:

Entrevistado 01 – “Priorizar ações de aperfeiçoamento do atendimento”.

Entrevistado 05 – “O diálogo consultivo da empresa e o funcionário que atua com o

consumidor final (que sabe a verdadeira necessidade do cliente) ainda precisa ser mais regular”.

Entrevistado 06 – “Colocar nos canais de atendimento, pessoas que tenham atuado

no dia-a-dia das agências, pois assim, terão maior capacidade de entendimento da nossa realidade”.

Entrevistado 07 – “Acredito que relacionamento é a base de tudo. Não adianta

termos um bom marketing se não tivermos um bom relacionamento. ”

Entrevistado 09 – “Maior foco no cliente”.

Entrevistado 11 – “Proposta de avaliação a partir da colocação apontada pelos

clientes. ”.

Entrevistado 12 – “Muita campanha de marketing para pouco tempo, diante do

cenário que vivemos”.

Entrevistado 13 – “Se em atendimento presencial, buscar capacitar os profissionais

estimulando o vínculo com o cliente e promover suporte de qualidade para o profissional. Se em atendimento a distância/virtual, estimular uma boa tratativa com o cliente e, em caso de não resolução do problema, encaminhar para setores cada vez mais especializados com suporte”.

Entrevistado 14 – “Melhores treinamentos no início da atividade”.

Com base nas respostas prestadas as questões abertas supracitadas, identificou-se que as melhorias no atendimento ao cliente constituem-se como o principal fator a ser aperfeiçoado pela empresa em apreço, aliado a isso a realização de treinamentos e capacitação do quadro funcional em sua totalidade e ajustes no foco e métricas dos objetivos organizacionais estabelecidos certamente irão contribuir para que os gerentes consigam alcançar a satisfação e manter um relacionamento duradouro com os clientes.

4.3 Análise SWOT

Todos os dados apontados nos gráficos supramencionados agora servirão de base para realizar-se abaixo a análise SWOT do cenário analisado na instituição financeira privada na cidade de João Pessoa/PB alvo desta pesquisa, objetivando conceber um diagnóstico estratégico da realidade observada e propor um planejamento diferenciado e o realinhamento de alguns pontos diagnosticados desta organização.

Abaixo serão expostas algumas variáveis relacionadas ao ambiente interno (forças e fraquezas) e também ao ambiente externo (oportunidades e ameaças) da empresa objeto desta pesquisa. Dentre as variáveis identificou-se como as principais a serem destacadas:

Quadro 4 – Análise SWOT AMBIENTE INTERNO

FORÇAS FRAQUEZAS

Ampla rede de agências locais Capacitação de funcionários

Quantidade de gerentes para atendimento ao nicho

Qualidade no atendimento

Valorização do marketing de relacionamento

Visão estratégica regionalizada

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Expansão do segmento em análise Concorrência acirrada no segmento bancário

Necessidades de linhas de crédito específicas

Possibilidade de aumento de endividamento

Crescimento de clientes fidelizados Mudança de comportamento dos clientes

Fonte: Elaborada pelo autor (2019).

Com relação aos itens destacados como relativos ao ambiente interno, ressalta-se como forças a grande rede de agências para atendimento presente em diversos bairros do município de João Pessoa, geralmente situadas em locais onde a concorrência, principalmente de instituições privadas costuma não se fazerem presentes. Além da quantidade de pontos de atendimento, destaca-se o número de gerentes de contas de relacionamento pessoa jurídica para o nicho de microempreendedores individuais, 16 (dezesseis) profissionais capacitados e

voltados ao negócio e que realizam atendimentos usando o marketing de relacionamento como diferencial de atuação.

Sequenciando-se com as fraquezas, dentre elas sobressaísse a necessidade de maior capacitação de todo o quadro de colaboradores, seja dos funcionários que atendem diretamente os clientes, como os funcionários ou prestadores de serviço que atendem também os clientes e os próprios colaboradores, por exemplo, em serviços de suporte, sempre objetivando alcançar maior satisfação por meio do atendimento consultivo, visando atender necessidades e superar expectativas dos clientes.

Com relação aos fatores externos, entre as oportunidades observa-se a questão da expansão a nível nacional do segmento de microempreendedores individuais, onde políticas governamentais vêm estimulando pequenos prestadores de serviços a aderir a formalização de pequenas empresas e assim, sair da informalidade, gerando emprego e renda.

Porém não pode-se deixar de destacar a necessidade de linhas de crédito acessíveis a estes profissionais com estipulação de carência para que consigam obter o retorno sobre valores investidos, compra e venda de mercadorias, entre outras possibilidades. Também não esquecendo o risco de endividamento elevado, por se tratar de empresas com pouco tempo de atividade, ou que apresentam deficiência na gestão profissional e administrativa, a proximidade e a orientação dos gerentes de conta poderá ser uma ferramenta auxiliar, porém não garante o êxito na administração.

Devido a ser um segmento de ampla concorrência, o setor bancário vive um momento de readequação com o surgimento de novos bancos digitais, rompendo o modelo tradicional com canal de agências bancárias lotadas em alguns casos ou burocratizados processos no aspecto do atendimento. Essa mudança, por sua vez, também se reflete no comportamento dos clientes, pois com o uso das tecnologias proporcionadas por meio dos aplicativos de smartphones é possível fazer a abertura de contas correntes, aquisição de maquinetas para solucionar recebíveis de cartão de crédito, e também fazer com que haja uma prática migração e abandono do modelo anterior e tradicional de relacionamento bancário.

É importante ressaltar que a empresa deverá iniciar um planejamento para adequação das deficiências apontadas e atuar coletivamente em novas estratégias, iniciando programas de treinamento massivo, criação de campanhas de incentivo com reconhecimento dos destaques, valorização de iniciativas e de boas práticas com canais de comunicação para desenvolvimento de ideias, integração de todos os colaboradores e parceiros para uma atuação fortemente baseada no marketing de relacionamento e buscar a satisfação dos clientes e

stakeholders, visando o estabelecimento de relacionamentos duradouros e de benefícios recíprocos sem deixar de observar o mercado externo e suas tendências concorrenciais.

4.4 Matriz GUT

Para que um executivo de negócios alcance destaque e se diferencie no mercado, muitas habilidades, conhecimentos, certificações e planejamentos são fundamentais, desta forma irá ser abordado justamente o último item neste tópico por ser essencial para a garantia quanto à execução do trabalho, permitindo fluidez de processos e direcionamento sem o desvio dos objetivos definidos pela empresa.

Com o uso diário da Matriz GUT, o profissional terá o apoio para auxiliar o fluxo de execução de suas demandas, assim como também na resolução de problemas, adequando a tomada de decisões de acordo com os objetivos. Trata-se de uma técnica semelhante e complementar a análise SWOT que estabelece critérios para classificação de prioridades das atividades baseadas na gravidade, urgência e tendência, conforme descrito no Quadro 5, a seguir.

Quadro 5 – Critérios matriz GUT IMPORTÂNCIA = G x U x T

G Gravidade Importância atribuída ou relevância pelo cumprimento ou não da demanda

U Urgência Tempo ou prazo de execução

T Tendência Probabilidade de evolução da situação

Quadro 6 – Pontuação Matriz GUT

G U T

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

5 Extremamente grave Ação imediata Piora rapidamente

4 Muito grave Urgente Piora em pouco tempo

3 Grave O mais rápido possível Irá piorar

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar

Fonte: Elaborada pelo autor (2019).

Após a realização do estudo de caso foi disponibilizado aos entrevistados a Matriz GUT acima apresentada com as devidas orientações de uso, de forma impressa e digital (enviada por e-mail) para que cada profissional pudesse utilizar em seu cotidiano, evidenciando-se para estes como uma excelente ferramenta de apoio a resolução de conflitos ou priorização de atividades e, contribuindo para tomada de decisões.

Orientou-se também, a observação criteriosa dos itens e respectivas pontuações existentes no programa de objetivos da instituição como referencial para classificação na Matriz GUT. Desta forma, os profissionais qualificam os pontos a serem ponderados de acordo com o que desejam seus superiores hierárquicos, resultando numa atuação com maior eficiência e eficácia, pois é possível definir o que deve ser realizado primeiramente por ordem de prioridade.

Dentre as principais demandas relatadas destacam-se a abertura de conta, empréstimos e financiamentos, definição de limites de crédito, soluções de recebimento, meios de pagamento, acessos a dispositivos de autoatendimento, gravação de senhas, dispositivos de segurança, pagamentos e transferências, dúvidas em extratos, ligações telefônicas, além do atendimento presencial de caráter pessoal.

A matriz GUT pode ser aplicada em qualquer empresa independente de seu porte, e após isto pode-se traçar, por exemplo, um plano de ação para atender a uma determinada pendência, conforme sua capacidade de atendimento. Assim seus esforços e recursos serão utilizados de maneira estratégica e reduzindo riscos.

Com relação aos itens destacados como relativos ao ambiente interno, ressaltam-se como forças a grande rede de agências para atendimento presente em diversos bairros do município de João Pessoa, em locais onde a concorrência, principalmente de instituições

privadas costumam não se fazerem presente. Além da quantidade de pontos de atendimento, destaca-se a disponibilidade em números expressivos de gerentes de contas de relacionamento pessoa jurídica direcionados ao nicho de microempreendedores individuais, sendo 16