COMO OPERAR NA EXPORTAÇÃO? INDIVIDUALMENTE OU EM COLABORAÇÃO?

Uma vez elucidado o mecanismo genérico de exportação via marítima pode-se perceber que o mesmo é muito abrangente, contendo diversas variáveis e requerendo atualização das mesmas referentes a volumes, capacidade dos navios, preços, tarifas marítimas, taxas, legislação, dentre outras.

Uma questão que vem à tona é sobre como as empresas envolvidas neste mecanismo atuam: individualmente ou em colaboração? Se isoladamente, cada empresa exportadora deve pesquisar sobre a melhor maneira de realizar o transporte de sua mercadoria, analisando as empresas de navegação existentes, suas taxas, volumes aceitáveis, modo de transportar a mercadoria até o porto mais adequado bem como preparar a documentação necessária.

Uma possibilidade dando início à colaboração é buscar o auxílio do profissional preparado para realizar tais atividades, o freight

forwarder que se encarregará, se possível, de unir cargas de outros

clientes a fim de conseguir economias de escala. O mesmo também poderia ser realizado diretamente através de parcerias entre as empresas exportadoras, sem a contratação deste terceiro.

Do lado dos armadores o transporte colaborativo também pode existir. Caso um dado armador não possua volume o suficiente para completar um navio, pode atuar juntamente com outros armadores que estejam na mesma situação e formarem a carga em um único navio, dividindo despesas e repartindo os lucros.

Foi a partir dos anos 90 que as empresas passaram a buscar sua expansão e uma melhor inserção na economia globalizada, formando parcerias dinâmicas como uma resposta a esta necessidade devendo estabelecer acordos para operar em conjunto nas rotas da rede logística.

Essas parcerias apresentam uma gama de possibilidades de acordos limitados a uma pequena cobertura de rotas ou até a uma integração ou fusão completa (Peyrelongue e Martínez, 2001). Dessa forma, dependendo do grau de compromisso entre os membros, a cobertura geográfica e os serviços podem ser aplicados para uma rota local, continental ou global. O impacto espacial é muito maior quando a

aliança busca uma integração mais ampla com uma rede global de cobertura.

De acordo com Long (2003) pode haver diferentes tipos de alianças na indústria de navegação. Em alguns casos, alguns transportadores trabalham juntos em uma linha regular. Pode haver casos em que um dado transportador pague a outro para transportar sua carga e, ainda, há casos em que um transportador atende uma rota e outro transportador atende uma rota diferente. De acordo com Stopford (2009) essas alianças tipicamente realizam serviços de operação em conjunto nas maiores rotas, fretam navios, dividem espaços (slots) nos navios, dividem terminais e serviços inland onde permitido, além da troca de informação. Entretanto, embora haja uma completa integração operacional, cada membro retém sua identidade corporativa e gestão executiva, incluindo vendas e marketing, precificação, documentação, propriedade de navios e manutenção.

Dados relativamente recentes apontam a existência de quatro alianças globais no mercado de armadores. Essas alianças são constituídas com 14 membros dos 20 maiores armadores e operadores multimodais do mundo. A associação desses membros representou a ampliação da capacidade de transporte da frota de cada membro, mas por outro lado favoreceu a concentração do mercado já que a capacidade de transporte das quatro alianças é de praticamente 50% do mercado, conforme a Tabela 11, que conta com cerca de 400 empresas.

Tabela 11 - Evolução da capacidade de transporte das alianças globais

Alianças 2000 2003 TEU % mercado TEU % mercado Grand Alliance 692.551 13,45 957.019 13,97 Chky Alliance 649.709 12,62 846.251 12,35 Maersk/Sealand 620.324 12,05 818.850 11,95 TNWA 446.381 8,67 536.921 11,95 TOTAL 2.408.965 46,78 3.159.041 46,12

0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 2000 2003 2006 2007 Movimentação de TEU´s Fonte: Sys (2007).

Na Figura 13 é possível analisar a evolução do número de contêineres movimentados pelas maiores alianças de armadores formadas, o que representa aproximadamente 50% da movimentação global.

Figura 13 - Evolução da movimentação total de TEU’s das alianças globais

Fonte: Sys (2007).

Essas alianças estão em constante transformação, alterando seus membros, seja para adaptarem-se a instabilidades do mercado seja para ampliar ainda mais os serviços; por isso à primeira vista podem parecer associações instáveis, mas são na verdade flexíveis, eliminam concorrentes mais frágeis, ampliam a cobertura do serviço, melhoram a eficiência, pontualidade e velocidade. Através dessa colaboração no transporte assiste-se a formação de redes logísticas globais que articulam espaços produtivos, não apenas ampliando a cobertura do

Alianças 2006 2007 TEU % mercado TEU % mercado Maersk/Sealand 1.665.272 18,23 1.759.806 16,60 Chky Alliance 1.067.198 11,68 1.264.640 11,93 Grand Alliance 989.241 10,83 1.251.016 11,80 TNWA 720.708 7,89 791.453 7,46 TOTAL 4.442.419 48,62 5.066.915 47,79

serviço, mas a freqüência, eficiência e velocidade de circulação das mercadorias (Souza, 2009).

Segundo Sys (2007), em 1995 havia 16 operadores que possuíam 50% da capacidade de transporte do setor, em 2007 havia 7 operadoras com essa capacidade, mediante a realização de fusões, aquisição ou alianças. De fato, como salienta Peyrelongue e Martínez (2001) a busca por economia de escala reforça a tendência de concentração. Para alcançar economias de escala, a capacidade de serviços das empresas do transporte marítimo deve aumentar, deixando de fora outras empresas, mais frágeis ou menos eficientes.

O que se percebe, portanto, é que realizar alianças estratégicas ou fusões dos Mega - Carriers (grandes consórcios de transporte marítimo e multimodal) é uma possibilidade sólida e que vem modificando a organização do sistema marítimo-portuário mundial.

Segundo Peyrelongue e Martínez (2001), as principais alianças, chamadas alianças globais, ligam todos os 3 blocos mais poderosos do planeta: Ásia, América do Norte e Europa. Porém, os portos excluídos das rotas principais têm a possibilidade de se articular na economia global a partir das rotas indiretas e alimentadoras dos portos principais. Sendo assim, observa-se a formação de uma hierarquia portuária como observado na Figura 14.

Figura 14 - Distinção das rotas Norte-Sul e Leste-Oeste

De acordo com a figura anterior, no nível mais alto da rede hierárquica portuária encontram-se os hubs14 globais que estão presentes

em número reduzido, mas localizados em pontos estratégicos e específicos nos corredores Leste - Oeste e a partir destes se articulam no nível abaixo com os hubs regionais, já nas rotas Norte - Sul, que por sua vez se conectam com os portos menores sub-regionais e locais.

Além da hierarquização portuária, pode-se observar uma nítida diferenciação entre as rotas em termos de captação de fluxos, alocação da frota e concentração de operadores. As rotas Leste - Oeste são as rotas preferenciais de cobertura global, portanto onde estão os maiores fluxos, ligando as regiões do hemisfério Norte (América do Norte, Europa e Ásia) de maior troca comercial e, as rotas Norte - Sul são rotas de apoio para a distribuição de bens nos continentes do sul.

As conferências, portanto, são importantes atores no sistema marítimo-portuário mundial na medida em que elas controlam a maior parte dos fluxos, rotas, terminais portuários, sistemas de distribuição terrestres, investem em infra-estrutura, desenvolvem navio com maior capacidade etc. É através delas que é possível obter economias de escala com o uso de maiores navios, ocupando a capacidade máxima do mesmo (Long, 2003). Isto implica em dizer que através das cooperações pode-se desenvolver um porto, incluí-lo ou não na rede global de portos, além das implicações territoriais que estão vinculadas a isso, permitindo um ganho à economia como um todo.

Assim, conhecendo as possibilidades parciais de incrementar a exportação dos produtos manufaturados, com o foco na construção de cooperativas no transporte, faz-se imprescindível ajustar o sistema logístico nacional além de obter domínio e autonomia na formação dos preços de competição.

“Mercado externo existe, mas é preciso competência para ocupar espaços” (Moreira, 2009). Uma forma de se conseguir competência é racionalizando o uso do transporte, seja através de parcerias, seja através de otimização de processos e, é neste cenário que esta tese se propõe a atuar: propondo uma ferramenta inteligente que permita a análise

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São centros logísticos de concentração, processamento e distribuição de cargas e informação (Peyrelongue e Martínez, 2001).

dinâmica das tendências para o uso do transporte colaborativo marítimo de produtos manufaturados.

4.6 ASPECTOS PRÁTICOS DA FORMAÇÃO DE PREÇOS DE