Competências para melhoria contínua

O fundamental das competências para melhoria contínua é o conhecimento arraigado na prática das atividades de melhoria contínua, ou seja, nos comportamentos que são capazes de diferenciar uma organização de outra e, assim, proporcionar vantagem competitiva. Dessa forma, não é suficiente identificar comportamentos que designam competências, é necessário identificar o papel dessas competências dentro das organizações e verificar se estão cumprindo seu propósito (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003).

Segundo Fleury e Fleury (2001), a noção de competência aparece associada a verbos como: saber, agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. As competências, para os autores, dever ser agregadoras de valor econômico para a organização e de valor social para o individuo.

De acordo com Ruas (2001), a noção de competência aparece como uma forma de repensar as interações entre, de um lado, as pessoas e suas capacidades; e, de outro, as organizações e suas demandas no campo dos processos de trabalho e processos relacionais (relação com clientes, fornecedores e próprios trabalhadores). Nesse âmbito, para ou autor, a noção de competência refere-se a uma forma renovada de pensar o papel e o desempenho do trabalho nas organizações, não em temos de um estado de formação profissional, nem tampouco de um conjunto de conhecimentos adquiridos; mas da capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos, numa condição particular, na qual se colocam recursos e restrições próprias à situação específica.

[...] até mesmo profissionais que dispõem de amplos e reconhecidos conhecimentos e capacidades, em algumas circunstâncias especiais de trabalho, não conseguem mobilizar suas capacitações de maneira adequada e pertinente. A aplicação/atualização daquilo que se sabe ou conhece num contexto específico – marcado por uma cultura institucional, por relações de trabalho particulares, condições temporárias e recursos restritos – é o que vai caracterizar a passagem para a “competência”. Assim, o que desponta dessas considerações é que o conceito de competência constitui-se na própria ação e

não existe antes dela. Não existe competência no vazio, mas apenas a competência no ato (RUAS, 2001, p. 249).

A competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que se relacionam com o desempenho no trabalho, passível de mensuração quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio do treinamento. A efetividade e legitimação de uma competência só ocorrem por meio de uma ou mais ações em situação real de trabalho, ou seja, em condições específicas do ambiente de trabalho. Implica em saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Ressalta-se que a noção de competência não deve ser confundida com a de desempenho. A competência pode ser caracterizada como uma maneira de atingir o desempenho esperado (RUAS, 2006).

De acordo com Oliveira (2001), as competências ou capacidades possuem um caráter dinâmico, pois precisam ser transformados com o objetivo de atender às mudanças no ambiente competitivo, em um processo ininterrupto, requerindo aprendizagem organizacional para o seu aprimoramento e atualização contínua. Podem ser definidas como a aprendizagem coletiva na organização, especialmente relacionada a como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplas tecnologias, sendo aperfeiçoadas por meio do trabalho operacional e do esforço gerencial.

Fleury e Fleury (2001) apresentam as seguintes competências que podem estar presentes em uma organização:

• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho.

• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.

• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.

• Competências de serviço: alinhar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas, identificados em três domínios: autonomia, responsabilização e comunicação.

Essa classificação identifica a formação de competências organizacionais mais diretamente relacionadas ao processo do trabalho em operações produtivas. Tal escopo de análise pode ser ampliado para à estratégia organizacional (FLEURY; FLEURY, 2001). Segundo Ruas (2006), as organizações podem desenvolver diferentes tipos de competências, tais como:

• Competências essenciais: constituem uma fonte de vantagem competitiva para a organização, foram construídas ao longo do tempo e dificilmente são imitadas. São resultados de diferenciais obtidos com base em relacionamento com clientes ou no redimensionamento de serviços. São, portanto, competências que correspondem a uma reação das empresas quanto às novas exigências de mercado e que viabilizam diferenciação de uma organização no espaço de competição.

• Competências habilitadoras: são necessárias, mas não suficientes para diferenciar a empresa de forma competitiva, são o mínimo para a empresa ser competitiva. São competências qualificadoras para atuação num certo mercado; ou básicas para a sobrevivência da empresa.

• Competências suplementares: adicionam valor às competências essenciais, entretanto podem ser imitadas.

Figura 2.9 Competências organizacionais. Fonte: Ruas (2006)

Tanto as competências habilitadoras como as suplementares não são suficientemente superiores para proporcionarem vantagem sustentável. A evolução da importância estratégica das competências organizacionais inicia-se com as competências suplementares, com menor importância estratégica, passa pelas competências habilitadoras e, finalmente, chega às competências essenciais, que são as mais importantes estrategicamente (RUAS, 2006).

A estratificação dos diversos aspectos da melhoria contínua nesses três tipos de competências é bastante útil para facilitar o entendimento da complexidade das atividades dessa prática. De acordo com aspectos que definem o processo de melhoria contínua (BESSANT et al., 2001), como competência essencial é possível considerar os comportamentos relacionados às habilidades organizacionais para melhoria contínua, evidenciando a prática das atividades de melhoria. Como competência habilitadora,

considerando a sistematização destas, é possível alocar os aspectos considerados mínimos para uma organização iniciá-las. Como competência suplementar, pode-se considerar os aspectos relacionados às práticas que possibilitam alavancar ou maximizar os benefícios das atividades de melhoria.

Assim, para Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratégia competitiva, a empresa deve ter o entendimento das competências essenciais do negócio e das competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência e o aprimoramento dessas competências possibilitam a avaliação permanente e renovação das escolhas estratégicas feitas pela empresa, num ciclo virtuoso.

Do nível estratégico de formação de competências organizacionais para o nível de formação das competências do indivíduo, Fleury e Fleury (2001) categorizam três grandes blocos que envolvem a relação do indivíduo com a empresa em uma perspectiva sistêmica: • Competências técnicas profissionais: competências específicas para uma operação,

ocupação ou tarefa.

• Competências sociais: competências necessárias para interagir com as pessoas (por exemplo, comunicação, mobilização para mudança, sensibilidade culturas, times de trabalho).

• Competências de negócio: competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos no contexto de mercados, clientes e competidores, assim como o ambiente político e social (por exemplo, conhecimento do negócio, orientação para o cliente).

As empresas vêm adotando um modelo de gestão de pessoas cuja unidade básica não é o cargo, mas o indivíduo, procuram mudar o desenho organizacional, com estruturas mais enxutas que propiciem maior integração e comunicação, como práticas diversas para participação e aprendizagem dos empregados; modificam suas práticas de captação de pessoas, procurando selecionar pessoas com bom nível educacional e potencial de crescimento; os programas de treinamento e desenvolvimento assumem novos contornos, criando-se em algumas empresas inclusive o conceito de universidade corporativa; o ponto-chave desse conceito é que todo processo de desenvolvimento das pessoas deve estar alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização. E, por fim, em termos de sistema de remuneração, migra-se do sistema tradicional de cargos e salários para formas de remuneração variável, sistemas de remuneração por competência (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 193).

As competências organizacionais descritas para operações de produção, posicionamento estratégico e indivíduos, para melhoria contínua, são alvos que podem ser copiados e seguidos, porém, os comportamentos, segundo Mesquita e Alliprandini (2003),

que conduzem a essas competências, serão diferentes de uma organização para outra. Portanto, o que diferenciará uma empresa da outra é como chegar às competências.