Comportamento face a Riscos

Cada ação que um gestor decida tomar para a sua empresa, acarreta um risco envolvido, que poderá ser benéfico ou não para a mesma. A gestão de riscos é um processo sistemático de identificação, análise e resposta aos riscos. Uma empresa pode ter um comportamento mais agressivo e atrever-se a arriscar mais, dando menos importância à probabilidade de um risco ocorrer, ou pode ter um comportamento mais defensivo e tentar prever e minimizar e os impactos dos riscos (PMBOK Guide, 2001).

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A gestão de riscos é composta por seis atividades, nomeadamente (PMBOK Guide, 2001):

• Planeamento onde se define qual a estratégia que vai ser utilizada para lidar-se e gerir-se os riscos;

• Identificação dos Riscos, determinando e documentando quais os riscos que a empresa poderá enfrentar e as suas caraterísticas;

• Qualificação dos riscos, fazendo uma análise das condições e priorizando os mesmos;

• Quantificação dos riscos, medindo a probabilidade e as consequências dos mesmos, estimando o impacto destes na empresa;

• Planear as respostas aos riscos desenvolvendo técnicas e processos, definindo qual o comportamento a adotar, para elevar as oportunidades e reduzir as ameaças; • E por fim, monitorizar e controlar. Considerando que a gestão de riscos é um

processo sistemático, os mesmos precisam de ser monitorizados e controlados, tendo por base o controlo dos riscos já identificados, a identificação de novos riscos, a execução de planos de redução de riscos e a avaliação da eficiência do comportamento e das medidas a tomar, durante todo o ciclo de gestão de riscos para proteger a empresa.

Para se realizar uma análise de riscos o Gestor poderá recorrer a análise SWOT. Este tipo de análise faz um levantamento, dividido em quatro quadrantes: Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Após essa identificação o Gestor deverá definir uma estratégia para cada um dos tópicos identificados dentro de cada um dos quadrantes mencionados. Ao fazer-se o levantamento desta análise é possível identificar os riscos, o impacto positivo ou negativo que estes trazem para a empresa, o que os faz despoletar (trigger) e a ação ou processo que deve ser iniciada para minimizar impactos negativos para empresa e potenciar impactos positivos (Sarsby, 2016). Assim, neste processo de identificação de riscos o Gestor passa a ter em sua posse a identificação de Inputs (plano de gestão de riscos, saídas planeadas do projeto, as categorias dos riscos e a informação histórica, caso esta última exista), a definir ferramentas e técnicas de identificação de riscos (revisão de documentação, técnicas de recolha de informação, listas de verificação, análise de suposições e técnicas de diagramação), bem como os Outputs da identificação dos riscos (os próprios riscos identificados, os triggers que os

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despoletaram e ainda novos Inputs para outros processos) (PMBOK Guide, 2001). O fluxo do digrama da análise SWOT está representado na Figura 16.

Figura 16 - Diagrama básico da análise SWOT (Sarsby, 2016), p.7

A Figura 16 permite identificar os quatro quadrantes de uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), bem como o que despoletou esses riscos, dentro dos quadrantes. No que se refere a Forças e Fraquezas, estas surgem de fatores internos, isto é, de ações e caraterísticas próprias da empresa, situações que o Gestor consegue ter controlo ou gestão. Já os fatores externos, são aqueles o controlo é menor ou mesmo nenhum e que surgem da interação da empresa com o meio evolvente. Os fatores externos fazem surgir oportunidades ou ameaças que atingem o sucesso da empresa. Aproveitar e reforçar as forças e oportunidades que surgem, permite à empresa crescer e ser saudável, por sua vez, as ameaças que surgem e os pontos fracos da empresa, prejudicam esta colocando em causa a sua própria sobrevivência (Sarsby, 2016).

Uma forma para qualificar os riscos é através da Probabilidade de um risco ocorrer versus o seu Impacto dentro da organização. Este cálculo pode ser qualificado como Muito Alto, Alto, Moderado, Baixo ou Muito Baixo. Isto permite, identificar quais os riscos que os gestores se devem focar primeiro e que têm maior probabilidade de causarem danos mais elevados ao sucesso das suas empresas (Riscos Altos ou Muito Altos). Para fazer esta análise pode-se recorrer a uma matriz de riscos de probabilidade versus impacto, onde a probabilidade é definida numa escala de 0.0 (não provável) a 1.0 (de certeza que vai acontecer).

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Habitualmente esta escala é representada por intervalos lineares (exemplo: 0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9), conforme é possível identificar na Figura 17 (PMBOK Guide, 2001).

Figura 17 - Matriz de Probabilidade-Impacto (PMBOK Guide, 2001), p. 137

A Figura 17 exemplifica uma Matriz de Probabilidade-Impacto com uma escala a quantificar os riscos, baseando-se na sua probabilidade de ocorrência e impacto para a organização. Esta permite definir se estes são considerados: Baixos ou Altos. Cabe aos Gestores definirem onde se enquadra o risco que estão a avaliar (PMBOK Guide, 2001).

Em suma, cada risco é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrer e o impacto caso o mesmo ocorra. As empresas devem classificar cada um dos riscos tendo por base que aqueles que estejam dentro da Matriz no tom cinzento-escuro são classificados como Baixos, os que estiveram nas escalas do cinzento-claro são considerados Moderados e os que estiveram localizados na escala de cor Preta são avaliados como Altos, logo os de maior importância, pois o seu impacto na organização é maior face a outros riscos (PMBOK Guide, 2001).

Após classificarem os riscos e priorizarem-nos os gestores deverão definir qual a ação a tomarem de acordo com a classificação atribuída aos mesmos. Existem quatro de tipos de resposta aos riscos (PMBOK Guide, 2001):

 Evitar o risco alterando as ações que o poderiam provocar. O trigger é eliminado, evitando assim a ocorrência do risco ou condicionando-o. Uma empresa com um comportamento mais defensivo irá optar por evitar riscos, fazendo escolhas de acordo com a sua experiência e familiaridade com o risco, já uma empresa com uma postura mais agressiva tenderá a ter uma postura mais inovadora para evitar a ocorrência de um determinado risco (PMBOK Guide, 2001);

 Transferir o risco, que apesar de não eliminar a ocorrência deste, transfere a responsabilidade da gestão do mesmo para terceiros. Este tipo de abordagem é

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mais eficiente na exposição a riscos financeiros, onde o proprietário do risco entrega a gestão do risco a um terceiro elemento, dando-lhe em troca uma garantia, seguro ou fiança (PMBOK Guide, 2001). Por exemplo: a contratação de um seguro contra furto, onde o tomador do seguro passa o impacto (prejuízos) do risco de furto para a entidade seguradora;

 Mitigação que tende a reduzir a probabilidade e/ou as consequências adversas do risco até um limite aceitável. Tomar uma ação para reduzir o impacto e/ou a probabilidade de um risco ocorrer é mais eficiente do que tentar reparar as consequências do mesmo, depois de ocorridas. Porém, o custo de mitigação de um risco deverá ser tido em conta, com base nas consequências do mesmo, para evitar-se despender demasiados recursos desnecessariamente, para o tipo de risco em causa (PMBOK Guide, 2001).

 Aceitação onde o gestor aceita o impacto do risco não tomando nenhuma ação contra o mesmo, ou caso o gestor não tenha sido capaz de identificar nenhuma estratégia para combater determinado risco, sendo forçado a ter que aceitar que o mesmo poderá ocorrer e se ocorrer trará um impacto para a empresa. Nestes casos um plano de contingência deve ser adotado, permitindo ter recursos extras disponíveis para lidarem com o impacto do risco tendo por objetivo minimizar o impacto do mesmo (PMBOK Guide, 2001).

A postura da empresa perante os riscos, sendo mais agressiva (optar por aceitar mais riscos), ou ser mais defensiva (evitar a ocorrência dos riscos), representa parte do seu comportamento e influencia o futuro da mesma. Este conjunto de comportamentos perante os riscos em pareceria com a análise dos rácios de saúde de uma empresa, permite aos gestores dispor de um conjunto de informações, indicadores e ferramentas que lhes permitem identificar a rentabilidade e competitividade das suas empresas no mercado.

Em suma, passamos a ter um indicador de representação e análise do comportamento da empresa face a fatores externos (ambiente).

Apesar destas análises permitirem em curto prazo identificar o estado atual da organização, elas não são associadas a uma ferramenta auxiliar que identifique se as empresas teriam sido mais sucedidas ou menos, caso os Gestores tivessem tomado uma decisão ou estratégia diferente face às interações com o meio envolvente. Assim, o conjunto de todo este

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estudo, auxiliado com a criação de uma ferramenta, que tenha uma linguagem inteligível aos Gestores, poderá servir como um meio, atempado, de identificar quais os caminhos (acontecimentos) que poderão vir a estar disponíveis, quais as decisões mais vantajosas que se deverão tomar e quais as possíveis consequências dessas mesmas decisões.

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