Mudana organizacional Ø um tema que tem estimulad o vÆrias pesquisas nas œltimas dØcadas (Cunha, 2006;Baptista 2001; Galpin 1996, Kotter 1995; Smith, 1995; Katz e Kahn, 1978, entre outros). Em uma parte significativa dessas investigaıes, e de acordo com os autores acima mencionados, a comunicaªo Ø identifi cada como um elemento fundamental no decorrer de um processo de mudana.
20
Para Cunha (2006), gerir a mudana passa pela gest ªo da comunicaªo sobre a mudana. Se a sensibilizaªo dos colaboradores sobr e os benefcios da mudana for insuficiente, tende a constituir frequentemente um obstÆculo ao processo de mudana. As organizaıes tendem a visualizar os processos corre ntes, como se a sua utilidade jÆ estivesse comprovada. Desta forma, se a necessidade de mudana nªo for comunicada de forma clara, Ø provÆvel que a inØrcia favorea os procedimentos que se tentaram instituir.
Para Baptista (2001) a comunicaªo tambØm pode fac ilitar a compreensªo dos processos de transmissªo e assimilaªo de novos con ceitos, e na socializaªo do conhecimento, que implica a partilha entre todos os colaboradores sobre os objectivos da organizaªo. Quando um colaborador realmente conhec e os planos da empresa em que trabalha, mais facilmente colaborarÆ com as mudanas que lhe forem propostas. Uma vez que a comunicaªo exerce um papel importante, princ ipalmente nos perodos de mudana, esta precisa de ir alØm da flexibilizaªo ou breve amenizaªo dos impactos, isto Ø, ela tem o papel de ir alØm do procedimento apenas informativo da mudana e decisªo sobre qualquer assunto. Assim, dificilmente se pode esperar que um processo de mudana seja bem conduzido, e a participaªo dos colaboradores activ a, se os objectivos de mudana, nªo forem claramente compreendidos. SerÆ complicado conseguir o envolvimento dos colaboradores, se a gestªo de topo surpreender as p essoas com acıes inerentes ao processo de mudana, que nªo tenham sido anteriorme nte informadas, ou omitirem factos relativamente s implicaıes do processo de mudana .
A comunicaªo Ø vista tambØm por Kotter (1995), co mo um dos passos fundamentais inerentes ao processo de mudana de um a organizaªo. Desta forma, devem- se considerar todos os canais que permitam comunicar a nova visªo e estratØgias, de forma a serem tambØm adoptados, novos comportamentos. O grupo que lidera a mudana deverÆ ser tido em conta como um exemplo a seguir.
De acordo com Galpin (1996), para que um plano de comunicaªo seja eficaz em contexto de mudana, o mesmo deve considerar vÆrios princpios fundamentais, nomeadamente:
• Alinhar as mensagens ao propsito estratØgico do p rocesso de mudana. O esclarecimento de forma clara da mudana, tende a m anter as pessoas motivadas e no caminho certo, durante este processo e permitirÆ erigir a credibilidade da iniciativa, tomada como positiva e que deve ser feita em nome do negcio e potencial beneficiador de todos;
21
• A comunicaªo deve ser realista e honesta. Se as n oticias negativas forem omitidas, criar-se-Æ a crena de que as mensagens nªo sªo verdadeiras. Uma comunicaªo verdadeira quer ao nvel dos aspectos n egativos, quer positivos, apoiarÆ a credibilidade nas mesmas;
• A comunicaªo deverÆ ser proactiva, ou seja, dever Æ ser planeada com antecedŒncia e comear ao mesmo tempo que o processo de mudana. Desta forma, contribuirÆ para evitar posiıes defensivas, durante a implementaªo da mudana;
• As mensagens deverªo ser repetidas, de modo consci ente e atravØs de vÆrios canais. Mensagens mœltiplas e consistentes facultam s pessoas a sua interiorizaªo e a escuta mais clara de todas as suas componentes. A utilizaªo de vÆrios canais de comunicaªo aumenta a probabilidade da mensagem ser interiorizada e recebida na sua totalidade;
• necessÆrio assegurar a comunicaªo nos dois sent idos, de forma a assegurar o sucesso da implementaªo das mudanas. Devem ser es tabelecidos mecanismos de feedback. O feedback pode ser considerado como um elemento fundamental para a criaªo de uma organizaªo que aprende com o que faz.
Para Cunha, 2006; Galpin, 1996; Kotter, 1995, a comunicaªo, constitui tambØm um factor determinante para ajudar a diminuir a resistŒncia mudana. Seguindo esta linha de pensamento, Baptista (2001), considera que para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados, Ø importante a anÆlise das formas existentes de comunicaªo e Ø a falta de uma gestªo eficaz da com unicaªo que pode gerar resultados inadequados, nas outras fases dos planos estratØgicos da organizaªo. Segundo este autor, medida que o planeamento estratØgico considera a comunicaªo, inserindo-a nas estratØgias, a probabilidade de sucesso da implementaªo da mudana aumentarÆ.
1.5. Hipteses
No seguimento da literatura apresentada, foram considerados os dois objectivos do estudo, cujo primeiro objectivo visa examinar o desenvolvimento da gestªo da comunicaªo, no contexto de mudana da empresa, considerando o m arco terico acima referenciado, relativamente aos factores inerentes comunicaªo interna e mudana.
O segundo objectivos do estudo visa analisar as percepıes e reacıes dos colaboradores, perante o que as iniciativas de comunicaªo interna expressam e perante o
22
plano estratØgico 2007/2009, que caracteriza a mudana a decorrer neste momento, na organizaªo. Pretende-se assim averiguar a existŒnc ia de relaıes entre as variÆveis englobadas na comunicaªo interna e gestªo da mudan a, bem como a influŒncia que a comunicaªo interna exerce num processo de gestªo d e mudana a decorrer numa organizaªo. Para esse efeito, Ø necessÆrio ter em conta, um dos factores fundamentais, ou seja, a liderana. Assim, e de acordo com a literat ura acima mencionada, a liderana pode moderar esta influŒncia, no sentido de orientar o processo de mudana de forma mais ou menos eficaz. Assim, de acordo com a literatura apresentada foram formuladas as hipteses, de forma a verificar-se a existŒncia de relaıes entre as variÆveis inerentes comunicaªo interna e mudana, nomeadamente: fluxo de comunicaªo (Comunicaªo ascendente, descendente e horizontal); comunicaªo Informal; estrutura; liderana; gestªo da mudana; participaªo; motivaªo (Recompensa - R econhecimento); mudana Interna; cultura. Foi tambØm formulada a hiptese que procur a verificar a influŒncia, que a comunicaªo interna exerce num processo de gestªo d e mudana, a decorrer numa organizaªo, e se a mesma poderÆ ser mediada pela l iderana.
Uma gestªo que facilite o fluxo de comunicaªo, t ambØm poderÆ contribuir para a reduªo das resistŒncias internas, e consequente en volvimento das pessoas (Kotter, 1999). Desta forma, para que a implementaªo de uma estrat Øgia de mudana organizacional seja possvel, Ø necessÆria a integraªo entre um conjun to de factores, que compreende, entre outros aspectos, o fluxo de informaªo (Porter, 199 6). De acordo com, Galpin (2003), a comunicaªo deve compreender os 2 sentidos (ascende ntes e descendente), de forma a assegurar o sucesso da implementaªo das mudanas.