Contexto da organizaªo onde foi desenvolvido o estudo

As caractersticas do contexto da empresa, onde se realizou este estudo sªo muito importantes, tornam-se œnicas e acabam por influenciar outros aspectos da metodologia (Oliveira, 2005).

A empresa onde se realizou este estudo Ø caracterizada como uma instituiªo orientada para a prestaªo de servios produtivos e de back-office. Iniciou a sua actividade na dØcada de 60 e Ø uma empresa colectiva de direito privado sem fins lucrativos e de carÆcter associativo.

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Por motivos de confidencialidade nªo serÆ mencionado o nome da organizaªo onde foi realizado este estudo, pelo que nos iremos referir mesma como a empresa.

A partir de 2007, a instituiªo orientou-se para a eficiŒncia e ganhos de qualidade e eficiŒncia dos seus clientes e reestruturou a organizaªo atravØs de clusters com a filofofia de servios partilhados.

O quadro da organizaªo totaliza 3000 colaboradores , a maior parte dos quais destacados em permanŒncia junto dos clientes em todo Portugal continental.

2.2.1. Plano EstratØgico 2007/2009

No ano 2006 foi delineado o plano estratØgico para 2007 a 2009, que fomentou a mudana significativa que estÆ a ocorrer neste momento na empresa. O ano de 2006 foi tambØm, um ano de diagnstico organizacional.

Da caracterizaªo do Plano EstratØgico 2007/2009, d e acordo com os dados obtidos a partir do documento oficial, Plano EstratØgico 2007/2009-Empresa, destacamos a parte IV, referente ao perodo de transiªo (2007/2008), identificando os pontos referentes aos factores crticos de sucesso e iniciativas estratØgicas, considerados mais relevantes para a anÆlise em estudo.

A complexidade e extensªo do processo de desenvolvi mento da empresa, visando a obtenªo dos resultados estimados para o ano de 200 9, exige a clara identificaªo dos factores crticos de sucesso de que depende. Entre estes destacam-se cinco de natureza interna:

• A liderana e empenhamento do conceito de administ raªo no processo de mudana e de mobilizaªo da organizaªo;

• Comunicaªo clara do novo modelo e seu racional, a nvel interno e externo;

• Programa de transiªo com metas ambiciosas mas exe quveis;

• Processo de alinhamento organizacional devidamente estimulado e monitorizado;

• Garantia de obtenªo de qwick wins mobilizadores da mudana.

Quanto s iniciativas estratØgicas, no intuito de c oncretizar o plano estratØgico, serªo seis, os programas/iniciativas que focarªo as equip as de trabalho na consecuªo dos objectivos:

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• O programa de verticalizaªo, clusterizaªo, a anÆ lise e reposicionamento das Æreas de negcio tradicionais;

• O programa de criaªo, desenvolvimento e consolida ªo dos novos negcios;

• O programa de aumento da eficiŒncia global;

• O programa de comunicaªo com os associados;

• O programa de comunicaªo interna, essencial na ge stªo da mudana.

2.2.2. A Comunicaªo interna na empresa

A funªo comunicaªo interna nªo existia na empres a, atØ entrada do actual conselho de administraªo. Foi constituda como pel ouro da administraªo, em Maio de 2006. Em Agosto de 2006 foi constitudo o gabinete de comunicaªo interna e imagem. Este gabinete Ø da responsabilidade do membro do Conselho de Administraªo que tem tambØm o marketing e a Ærea comercial. Desta forma a valorizaªo da funªo, comunicaªo interna na empresa s ganha reconhecimento e valorizaªo no quadro dos œltimos dois anos, onde se procura estruturar a comunicaªo interna, num pe rodo que Ø tambØm, de mudana em toda a organizaªo, articulando-a assim, com o proc esso de gestªo da mudana (Dados obtidos a partir da entrevista aos rgªos de gestªo ).

Dos estudos que foram realizados em 2006, foi tambØm efectuado um diagnstico de comunicaªo (Pereira, Centeno, Nobre, 2006). A nota de relevo apontada neste relatrio estÆ relacionada com as chefias. Os autores deste diagnstico afirmam que as chefias investem pouco na dimensªo comunicacional e se limi tam, na maioria das vezes apenas ao seu trabalho tØcnico, esquecendo que tŒm equipas com quem trabalhar e que as devem motivar para fazer mais e melhor. Nesse diagnstico verificou-se tambØm, que a œnica informaªo que chegava a todos os colaboradores, er am os recibos vencimento. Nesse mbito foi criada a newsletter em 2007, que passou a usar o canal dos recibos de vencimento para chegar a todos os colaboradores.

2.3. Amostra

Na primeira fase do estudo, exploratria, a amost ra Ø composta por nove profissionais seleccionados devido sua actuaªo n a Ærea da gestªo da mudana e comunicaªo, da empresa. Para preservar a sua ident idade, os nomes das pessoas e dos clusters da empresa foram omitidos, identificando-se apenas a sua funªo:

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• Presidente do Conselho de Administraªo;

• Administrador Delegado do cluster P;

• Director da `rea Comercial;

• Director do cluster E;

• Director do cluster Eq;

• Directora da Qualidade;

• ResponsÆvel pela Gestªo da Mudana;

• Consultor Externo para a Gestªo da Mudana;

• Directora de Recursos Humanos;

• Director do cluster N.

Caractersticas dos entrevistados referentes ao p apel, responsabilidade e actuaªo no processo de gestªo da mudana:

• Participaªo na transformaªo para a criaªo de no vas Æreas de negcio, na verticalizaªo e nos servios transversais, nas ac ıes de desenho da estrutura, nas acıes inerentes ao processo de mudana;

• Sponsor;

• Gestªo do projecto de gestªo da mudana;

• Facilitador;

• Divulgaªo da visªo e da missªo;

• Planeamento, controlo, dinamizaªo do processo de mudana;

• ResponsÆvel primeira linha;

• Presidente CA;

Na segunda fase da anÆlise de dados do estudo (anÆlise quantitativa), a amostragem Ø do tipo nªo probabilstica ou nªo aleatria, por conveniŒncia. Devido dificuldade para a recolha de dados, nªo foi possvel recorrer a uma a mostra estratificada ou aleatria. Desta forma e de acordo com os objectivos do estudo, constitui-se uma amostra de 130 colaboradores da empresa.

2.3.1. Caracterizaªo da amostra - AnÆlise quantitativa

Relativamente amostra, pode-se constatar, atra vØs da observaªo do grÆfico n.” 1, que dos noventa e dois sujeitos que participaram no nossa investigaªo, 45% sªo administrativos, 44% tØcnicos e 11% exercem funıes de chefia.

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Figura n.” 1 GrÆfico - Categoria profissional

Administrati vos 45% Chefias 11% TØcnicos 44%

A distribuiªo dos sujeitos por nveis de escolari dade indica-nos que a generalidade tem entre o 10 e o 12” ano (37,6%), seguindo-se os que tŒm habilitaıes acadØmicas ao nvel da licenciatura (32,4%). As habilitaıes de n vel superior abrangem 46,7% do total de participantes.

Figura n.” 2 GrÆfico - Habilitaıes acadØmicas

3.9% 37.6% 11.7% 32.4% 13.0% 1.3%

AtØ 9” 10” -12” Bach Licenc Pgrad Mest

Nesta amostra, a anÆlise da distribuiªo por antig uidade evidencia-nos que os sujeitos com pouco tempo de empresa parecem ser dominantes. Com efeito, o escalªo modal situa-se no intervalo de antiguidade com menos de 2 anos (51,9%) e atØ 5 anos de empresa situam-se 61% dos colaboradores. Os colaboradores com mais de 10 anos de empresa representam 32,5% do total.

Figura n.” 3 GrÆfico - Antiguidade na empresa

51.9%

9.1%

6.5%

32.5%

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2.4. VariÆveis AnÆlise Quantitativa

2.4.1. VariÆvel Independente

A comunicaªo interna caracteriza a variÆvel indepe ndente deste estudo e Ø constituda pelas dimensıes: Fluxo de comunicaªo, Comunicaªo Informal, Estrutura, Liderana e Gestªo da Mudana.

2.4.2. VariÆvel dependente

A mudana caracteriza a variÆvel dependente deste estudo e Ø constituda pelas dimensıes: Participaªo, Liderana, Motivaªo (Reco mpensa - Reconhecimento), Mudana Interna, cultura.