Este item do roteiro foi o principal tópico das entrevistas, já que é onde se encontra a pergunta da pesquisa: Como deve se dar a comunicação administrativa interna nas corporações para que projetos calcados na análise de dados sejam bem-sucedidos, e o quanto a cultura da comunicação administrativa ou a falta dela implica no sucesso desses projetos? Ao serem questionados sobre o primeiro item, sobre como deve se dar a comunicação interna, o respondente A relatou que o primeiro passo é gerar a cultura do conhecimento dentro da empresa, na qual todos os colaboradores devem conhecer a função de todos os departamentos e, então, deixar os dados livres e acessíveis a qualquer um para que se faça análises usando dados de qualquer departamento. Para ilustrar, o respondente A citou o caso da montadora Ford
61 nos Estados Unidos, em que o departamento de marketing detectou por meio da análise de dados do Big Data um problema técnico de engenharia de produto em um de seus carros. Então o problema foi levado até o departamento responsável pelo desenvolvimento do produto, que rapidamente resolveu a falha. Ele salienta que, nesse caso, se não há uma cultura de comunicação interna, uma troca livre de informações, o departamento de engenharia, por exemplo, poderia se recusar a fazer intervenções no produto simplesmente por alegar que o departamento de marketing não deve interferir no de engenharia e tampouco utilizar dados de outra área para fazer inferências em suas análises, o que poderia agravar a situação e gerar uma crise e prejuízos para a corporação. Bueno (2014), como citado no capítulo 4 deste estudo, aponta uma das maiores crises da fabricante de veículos Toyota ocorrida pela falha na comunicação administrativa e que ajuda a ilustrar o caso citado pelo respondente A. Kingston é claro sobre esse caso da Toyota:
Também há uma cultura de deferência nas empresas que dificulta que os que estão embaixo na hierarquia questionem os superiores ou informem os problemas a eles. O foco no consumo e no consenso coletivo facilita o trabalho em equipe, mas também dificulta desafiar o que já foi decidido. (KINGSTON
apud BUENO, 2014, p. 38)
O respondente A reforça sobre a falta da cultura da comunicação nas empresas brasileiras e a falta do livre tráfego dos dados.
O grande problema dos dados é que quem tem o dado tem o poder. Esse é o grande problema! E você pega uma situação que a gente vive hoje no Brasil que tá todo mundo com medo de perder o emprego, então é óbvio que as pessoas ficam mais resistentes, porque diz ‘o quê que ele veio fazer aqui? Pegando um monte de dado? Peraí! O quê que é isso? Isso aqui é meu! Eu que faço essa análise!’ Entendeu? Então as pessoas têm muito medo, ainda!
O respondente B também apontou a dificuldade de quando não há a cultura da comunicação na empresa e o quanto isso se agrava quando se trata de uma empresa verticalizada no sentido hierárquico em que as demandas chegam aos departamentos como ordens inflexíveis vindas da alta gestão.
A gente já teve aquele caminho topdown que era ‘ou você faz ou você faz’, que nunca funcionou e o cara nunca via valor agregado àquilo, e, a partir do momento que você faz um tipo de comunicação em que uma área dedicada tem uma linguagem mais usual pra aquele tipo de perfil e explica qual que é a necessidade dele ou como que ele vai poder utilizar ou quais que são os benefícios que aquilo pode trazer pra ele ou pro cliente, ou para o mercado, o que for, começa a auxiliar.
62 O respondente C compartilha de opinião similar e revela que ao fazer análises para tomadas de decisão que cabem ao departamento de marketing, conta sempre com suporte de outras áreas como finanças, estatísticas etc., com a finalidade de minimizar erros, já que os dados são naturais das outras áreas, não do marketing, e esses dados são de livre acesso a qualquer departamento. Porém, o respondente C deixa claro que não é tão fácil conseguir o auxílio de outras áreas quanto aos dados delas. Ele frisa que “nem sempre a gente consegue, também não é mil maravilhas de dizer que a gente consegue tudo, mas pelo menos a gente tem tentado isso”. Então, ao ser questionado se as análises e uso da ferramenta Big Data em geral está centralizado no departamento de marketing, ele respondeu “A gente pode dizer que de certa forma tá centralizado no marketing”.
Como visto no capítulo 4 desse estudo, apesar de a falta da cultura de comunicação nas organizações representar ameaças ao pleno desenvolvimento das suas atividades, o respondente A relatou que essa falha ou inexistência da comunicação organizacional não é um fator impeditivo para o desenvolvimento de projetos que envolvam análises de grandes volumes de dados, como o Big Data, mas é um empecilho.
Não é impeditivo por quê? Porque eu posso ter iniciativas pontuais em departamentos que vão ter resultados positivos. Então, por exemplo, eu posso fazer uma analytics, faço um tagueamento da minha página e começo a acompanhar o quê que as pessoas fazem na minha página. Eu vou ter resultado. Vai ter sucesso esse projeto, isso é tranquilo [...] Independentemente da comunicação! Porque é um projeto do marketing, e o marketing vai atingir o objetivo, vai melhorar a navegação da página, vai melhorar a oferta de produto, vai ver o produto que tem uma visibilidade maior e assim sucessivamente [...] independentemente das outras áreas.
Quando questionados se há um planejamento de comunicação administrativa para uso dos dados em prol das companhias, o respondente C foi taxativo: “Não. Não existe. Hoje não existe”. O respondente A relatou que é difícil conseguir a integração dos departamentos devido ao que já foi citado acima, sobre ser um problema cultural e de que os profissionais ainda têm receio de compartilhar informações de seus departamentos com outros, pois tratam os dados como de posse deles e não da companhia. Já o respondente B citou que há um esforço em comunicação, primeiramente em fazer com que todas as pessoas da empresa entendam a importância dos dados e que eles estejam atualizados e corretos. Especificamente sobre Big
63 Data, ele esclareceu que há também um esforço para o entendimento de todos sobre essa nova tecnologia, porém a comunicação se dá com linguagem menos técnica possível.
[...] o que a gente tenta recorrer hoje não é nem falar diretamente sobre o assunto, claro, a gente tem que especificar um pouco qual que é a dimensão, qual que é a tecnologia [...] depende das áreas, pelo menos aqui na minha empresa existem pessoas de perfis que tem 70 anos e tem outros mais jovens, então você começa a ter uma variação muito grande. Então o tipo de comunicação que tá sendo usado pra especificar esses assuntos é muito mais direcionado no que ele vai conseguir, e isso começa a trazer um retorno maior do que realmente só falar do ‘tecnês’ do que só espirrar o assunto ‘o Big Data é isso, você vai ver isso, você vai ter bilhões de dados, você vai pegar análise’, os caras não acabam entendendo o benefício que isso acaba tendo e quem traz essa história mais forte pra eles é o marketing.
Mesmo com os esforços de comunicação administrativa, o respondente B mais uma vez reforça, na citação acima, que o departamento que mais entende os benefícios da tecnologia e faz uso dela é o marketing. Mas ao ser questionado novamente sobre se há um planejamento e o hábito do uso dos dados por todos os departamentos, ele citou que ainda não atingiram o melhor a respeito disso, mas que os esforços são contínuos em relação à integração dos departamentos.
O que a gente pode fazer pra melhorar isso? Escutar muito eles também, a gente faz alguns eventos, alguns encontros em que a gente escuta um pouco deles sobre o que eles entendem, o que eles tão entendendo sobre isso, pra gente reeducar. É uma mudança cultural muito forte [...]. Futuramente a gente fará um treinamento interno das áreas, e eles farão toda a análise e aí eles realmente têm a inteligência da parte financeira ou fabril ou não sei o quê, aí eles são os responsáveis de identificar os gaps e de fazer todos os processos
pra correção ou até melhoria ou o que for.
Mesmo o respondente B sendo o que demonstrou que sua empresa faz constantes esforços para que se crie a cultura da comunicação em sua empresa, é perceptível que ainda há uma dependência das tecnologias para que esse problema seja resolvido e isso acaba por individualizar as necessidades de cada departamento, ou seja, as análises de dados são feitas visando resolver problemas ou atingir objetivos de cada área e não dos objetivos macro da organização. Como apontado no capítulo de introdução deste estudo, Bueno (2014, p. 19) diz que a comunicação
não pode ser efetivamente estratégica se não estiver umbilicalmente vinculada ao planejamento estratégico, o que quer dizer estritamente sintonizada com a gestão e a cultura organizacionais. Em boa parte das empresas, entidades etc., a comunicação não passa mesmo de um apêndice de que se lança mão em determinados momentos e que é visto como mera ferramenta, portanto sob
64 uma perspectiva exclusivamente operacional. Em segundo lugar, a comunicação estratégica, para ser assim considerada, necessita estar respaldada em pesquisas, bancos de dados inteligentes, metodologias de avaliação/mensuração e para construção de cenários. Não pode ficar à mercê da intuição, do feeling dos gestores, aquela velha e ultrapassada conversa de que ‘minha experiência garante o que estou fazendo’.
Nesse sentido, Wolton (2011, p. 29) dedica um capítulo inteiro de sua obra para: Tirar a informação e a comunicação do império da tecnologia, que acaba por frear a reflexão sobre a comunicação na medida em que a performance das ferramentas apaga ou encobre os fracassos inevitáveis da comunicação humana e social. Pensar a passagem da informação à comunicação significa ‘destecnologizar’ a comunicação, recolocando a técnica no devido lugar.
De uma forma geral entre os respondentes, percebe-se que há ainda uma dependência do departamento de marketing ou do departamento de soluções digitais, como é o caso do respondente B, no que se trata de captação de dados, análises e extração de insights, mesmo que todos os respondentes e o referencial teórico deste estudo tenha apontado que deve haver total autonomia dos departamentos em todos os estágios do uso da ferramenta Big Data, como vemos em suas respostas quando questionados sobre se há essa autonomia nas suas empresas. O respondente A disse:
Ele tem que ter acesso, porque você nunca sabe o que uma coisa influencia na outra, né? Então esse é o problema, se ele não tem acesso [...] vou falar de novo do caso da Ford [...] você não detectou que tem um problema com a seta, mas se ele não conhecer o produto, se ele não tem acesso às características do produto que é outro departamento, como é que ele vai saber a decisão que tem que ser tomada ou como ele, eventualmente, vai achar que o problema do carro é a seta? Você entendeu? Porque ele conhece uma parte, mas não conhece tudo! Por isso que a gente fala, o cientista de dados ele acaba tendo que ter uma visão mais ampla disso. Acaba tendo acesso aos dados pra poder fazer os testes dele.
O respondente B concordou que deve ter autonomia, mas que as análises ainda recaem sobre o seu departamento e as tomadas de decisão ainda são exclusividade da alta gestão, apesar de que há planos para promover treinamento a todas as áreas para que cada uma faça suas próprias análises. Porém não ficou claro se após esse treinamento as tomadas de decisão baseadas nessas análises também passarão a ser decentralizadas. O respondente C respondeu que apesar de cada departamento ter autonomia para as tomadas de decisão a partir dos insights extraídos dos dados, a captura e análise ainda depende dos departamentos de TI e marketing, respectivamente.
65 Como vimos no capítulo 4, as organizações com cultura mais aberta de comunicação e uso dos dados acabam por inovar mais radicalmente do que as que optam por controlar seus fluxos. Mason et al. citam o caso do Facebook, que tem a cultura voltada ao livre acesso dos dados por seus funcionários e pontuam que, por mais que se suponha que as pessoas não saibam muito bem como manipulá-los, vale a pena:
Essa ideia era radical porque a crença predominante era que os funcionários não saberiam como acessar os dados, dados incorretos seriam usados para tomar decisões de negócios ruins e os custos técnicos se tornariam proibitivos. Embora certamente houvesse desafios, o Facebook descobriu que os benefícios ultrapassavam os custos; tornou-se uma empresa mais ágil que poderia desenvolver novos produtos e responder às mudanças do mercado rapidamente. O acesso aos dados tornou-se uma parte crítica do sucesso do Facebook e permanece algo em que se investe agressivamente. (MASON et
al., 2015, posição 123-126, versão Kindle, tradução nossa21)