Conceito de qualidade e produtividade

Campos (1989), inspirado no movimento pela qualidade total no Japão, argumenta que a qualidade de um produto ou serviço é medida através da satisfação total do consumidor e do equilíbrio entre três fatores: qualidade intrínseca do produto ou serviço, custo e atendimento. Ou seja, para o autor, qualidade deriva da “quantidade certa, local certo, hora certa”. Neste sentido, sendo o Controle de Qualidade por Toda Empresa (CQTE) um sistema de controle voltado para a

sobrevivência da empresa, esta depende intrinsecamente da satisfação total do consumidor.

Campos (1992) enfatiza que qualidade não significa ausência de defeitos, mas o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor, pois é ela que garante a sobrevivência da empresa.

Segundo o autor, o conceito de produtividade perpassa por produzir mais e melhor com cada vez menos recursos. A produtividade então seria representada pelo quociente output (o que a empresa produz) e input (recursos que ela consome durante a produção). O autor argumenta que os outputs gerados precisam “ser específicos, projetados e produzidos de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem necessários, desejados e ambicionados pelos clientes. O PREÇO é função deste VALOR. Cobra- se pelo valor que se agrega” (CAMPOS, 1992, p. 3) Neste sentido, o máximo valor agregado corresponderia à máxima satisfação das necessidades do cliente, assim o quociente da produtividade poderia ser substituído por valor produzido sobre valor consumido.

Campos (1992) afirma que os termos “valor produzido” e “valor consumido” podem ser substituídos por “qualidade” e “custos” na expressão. Tornando clara a colocação de Deming de que a produtividade aumenta através da melhoria da qualidade.

2.3.2 Conceito de qualidade total

Segundo Campos (1989), o CQTE constitui-se num modelo administrativo montado pela Japanese Union of Scientsts and Engineers (JUSE) - grupo de pesquisa de controle da qualidade. Este tem como características o emprego do método cartesiano, pois

[…] aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico dos processos cujos fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano lançados por Maslow, e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente o trabalho de Juran (CAMPOS, 1989, p.22).

Segundo Campos (1989), no contexto do CQTE desenvolvido no Japão, gerenciar implica duas ações básicas: rotina e melhoria. Rotina relaciona-se com o cumprimento de padrões e atuação nas causas fundamentais dos problemas para

garantir a não reincidência dos mesmos, visando à previsibilidade. Já as melhorias correspondem a um novo padrão ou à modificação dos existentes. As melhorias são implementadas a partir da situação vigente e por etapas, visando à competitividade.

Campos (1989) afirma que o Controle de Qualidade por Toda Empresa é centrado no processo, sendo gerenciado com o objetivo de não produzir defeitos. Segundo o autor, o controle da qualidade passou por diferentes estágios dentro das empresas. “Desde aquele que a primazia era pela inspeção, passando pela primazia pelo processo até a primazia pelo produto e suas características” (CAMPOS, 1989, p.138). O autor argumenta que, na concepção de CQTE, a primazia se localiza nas vendas e na assistência técnica.

Além disso, Campos (1994) destaca as principais dimensões que envolvem a satisfação dos clientes (internos ou externos) e consequentemente a sobrevivência da empresa. São elas: ausência de defeitos; presença de características que agradam o consumidor; qualidade da rotina (previsibilidade e confiabilidade das operações); qualidade do treinamento; bom fluxo de informações; objetivos claros; sistema eficiente; baixos custos finais e intermediários; preço justo; boas condições de entrega; empregados motivados; e bom nível de segurança no trabalho e para o usuário. Neste sentido, Campos (1994) acredita que O modelo CQT, caso seja implantado da forma correta, poderá guiar as organizações ao atendimento de todas estas metas.

2.3.3 Conceito de processo e controle de processos

O modelo de gestão baseado na Qualidade Total conceitua processo como “conjunto de causas”. A subdivisão dos processos em causas que provocam um determinado efeito permite o controle sistemático de cada processo separadamente. Segundo Ishikawa (1993), este conceito de divisibilidade de um processo permite exercer um controle mais eficaz da organização como um todo.

Segundo Campos (1989), o controle de processo preconizado pela TQM clássica presumia manter estável (rotina) e melhorar (melhorias), através do acompanhamento de um conjunto de causas (itens de verificação) que afeta os vários itens de controle (efeitos). Campos (1992) afirma que o conceito de divisibilidade do processo permite o controle sistemático de cada um deles separadamente, promovendo maior eficácia do processo como um todo. Para Campos (1989), o

controle de qualidade deveria iniciar-se pela qualidade intrínseca ao produto, seguindo para o controle do custo, atendimento, moral e segurança.

Dentro do conceito de controle de processo, Campos (1992) explica que os problemas são exatamente resultados indesejados de um processo. Neste sentido, “problema é um item de controle com o qual não estamos satisfeitos” (CAMPOS, 1992, p. 20). O autor também recomenda o método shake-down para empresas que estão iniciando a implantação do TQC. Este método é indicado para identificar problemas, já que, segundo o autor, muitos gestores antes de implantarem o TQC possuem dificuldades em diferenciar causas de consequências, o que dificulta a identificação dos problemas da empresa.

Campos (1989) também destaca que o sucesso japonês está muito ligado aos avanços de padronização. O objetivo da padronização é comunicar de maneira simples o conhecimento técnico e gerencial das suas tarefas a todos os colaboradores. Padronizar significa estabelecer procedimentos; assim, à medida que novos problemas ocorrem e suas causas são identificadas, devem ser criados novos procedimentos e, consequentemente, surge um novo padrão.

Segundo o autor, a padronização constitui-se como a base do controle de processos. Os manuais e treinamentos, por exemplo, fazem parte do sistema de padrões. No modelo japonês, os padrões são estabelecidos da seguinte forma: padrões de materiais (produtos, peças, matérias primas) e padrões para sistemas (operações, engenharia, desenvolvimento de novos produtos). Deste modo, dentro de uma organização que utiliza o CQTE o padrão tem várias funções, como: propiciar condições para que todos realizem as mesmas operações sempre da mesma maneira, servir como material didático para o treinamento dos empregados, e registrar tecnologias da empresa e portanto sua propriedade.

Campos (1992) afirma que cada unidade gerencial básica precisa implantar um sistema de padronização e ter um manual de padronização. O autor ainda aconselha fortemente a certificação pelas normas ISO-9000 e ISO-9001 para empresas que desejam implantar o TQC. Conforme o autor: “Seria aconselhável para isto já montar um modelo que siga as normas ISO-9000, de tal forma que no caminho de se implantar o TQC a empresa possa ser certificada. Para empresas que estão implantando o TQC, o alvo é a ISSO-9001” (CAMPOS, 1992, p. 45).

O autor enfatiza que qualquer empresa que aplique a metodologia TQC “satisfará com amplas sobras qualquer auditoria visando à certificação pela norma

ISO -9001” (CAMPOS, 1992, p. 129). Mas, se esta for exigida por algum cliente ou fornecedor, dentro da abordagem da garantia da qualidade ofensiva, é fundamental que seja adotada. O autor argumenta que o atendimento a estas normas não equivale à adoção de um verdadeiro programa de qualidade, mas eventualmente a uma pequena parte deste.

Após a padronização, Campos (1992) afirma que são estabelecidos os pontos de controle com seus itens de controle, este procedimento visa garantir que o novo padrão está sendo cumprido. Deste modo, “Manter sobre controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra” (CAMPOS, 1992, p.22).

2.3.4 Princípios

Os princípios são basicamente conceitos, ou seja, são formulações de ideias por meio de palavras. Assim, os princípios constituem-se como símbolos mentais, capazes de fornecer uma noção abstrata (contida em cada palavra de uma língua) que corresponde a um conjunto de características comuns a uma classe de seres, objetos ou entidades abstratas. No âmbito da qualidade, foram resgatados na literatura e categorizados como princípios relevantes: foco no cliente; visão sistêmica e holística; busca pela sinergia; visão humanista, busca pelo melhoramento contínuo; visão humanista e ações orientadas por fatos, dados e prioridades, não em intuições ou coragem.