Educação e treinamento

Segundo Campos (1989), a educação e o treinamento constituem-se como os pilares mais sólidos de sustentação do CQTE e para a continuidade do processo de geração de melhorias este deve ser visto como uma empresa à parte que presta serviços aos demais setores da empresa. De acordo com o modelo CQTE, a educação

e o treinamento possuem diferentes significados. A educação relaciona-se com autodesenvolvimento, já o treinamento é voltado para as habilidades na tarefa. Campos (1989) destaca que os dois processos devem ser resultado de um plano para toda a vida do trabalhador, onde 25% do treinamento em média é realizado de modo formal (sala de aula) e os outros 75% são realizados on the job training, ou seja, no próprio local de trabalho, devendo conter elementos como delegação, participação e vontade, por parte dos trabalhadores, de assimilar o conhecimento.

No modelo gerencial CQTE, os treinamentos são de responsabilidade direta das chefias, devendo ser padronizados através de apostilas, vídeos, filmes, manuais, etc., devendo atender a algum objetivo específico; devem ser acompanhados de aplicação prática, se possível utilizar instrutores internos e, de preferência, serem desenvolvidos internamente. Sendo um processo, deve ser gerenciado através do Ciclo PDCA e envolve o estabelecimento de metas de educação e treinamento como parte integrante do planejamento. “Decorrem do treinamento no trabalho a delegação, a formação de grupos para o autodesenvolvimento (CCQ) e a rotação de cargos (polivalência)” (CAMPOS, 1989, p.126).

Campos (1989) também classifica como treinamento a prática de reuniões para o estudo do relacionamento causa-efeito, através da utilização do diagrama de Ishikawa, onde os operários reúnem-se para discutir profundamente um dado processo da empresa. Na visão de Campos (1989), a implantação do CQTE é essencialmente um processo de educação e treinamento. Segundo o autor, o processo de implantação do CQTE exige que as pessoas mudem a sua maneira de pensar a organização, devendo começar pelo presidente, com a ajuda de um instrutor externo, partindo para os diretores, daí por diante deve ser realizado em forma de cascata, sem a necessidade de instrutores externos; este processo completo deve durar no mínimo dois anos.

O programa de treinamento para todos os funcionários, distribuídos em vários módulos deve abordar:

[…] informações sobre a empresa, papel do empregado na empresa, o que a empresa espera de cada um, conceitos de rompimento, sobrevivência, qualidade, controle da qualidade e garantia da qualidade, diagrama espinha de peixe, coleta de dados, Pareto, histograma, gráficos de estratificação etc. (CAMPOS, 1989, p.128).

Ou seja, todas as ferramentas da qualidade, além de conhecimentos em estatística, que evoluem em complexidade de acordo com o cargo do colaborador.

Campos (1992) também enfatiza a importância da comunicação no processo de aprendizagem. Segundo o autor, a execução da educação e do treinamento fazem parte de um “processo de comunicação do conhecimento”. Neste sentido, para que o conhecimento seja colocado em uso, faz-se necessário estabelecer boas condições para a ocorrência de uma boa comunicação. Tais condições abarcam a seleção de bons instrutores para transmitirem o conhecimento (estes devem ser selecionados através da avaliação dos alunos e serem valorizados dentro do ambiente organizacional), além da manutenção de um bom ambiente (boa iluminação, ventilação, conforto, ferramentas adequadas para a execução das atividades, como televisão, retroprojetores de slides, vídeos, etc.). O autor também destaca o “programa de reuniões relâmpago” que são aulas ou palestras extremamente curtas 5 a 10 minutos, que ocorrem sempre no mesmo dia e horário, para tratar de temas educacionais diversos com os trabalhadores.

Em relação ao sistema de avaliação de desempenho e premiação, Campos (1992) elabora algumas críticas em relação aos sistemas ocidentais. Segundo o autor, os sistemas ocidentais de avaliação de desempenho individual são muito propensos a falhas, pois não consideram fatores causais, por exemplo, o aumento das vendas pode ser decorrente do cenário econômico mais favorável, e não do aumento de esforço por parte do vendedor, assim como o aumento da produção pode ser decorrente da compra de uma máquina mais produtiva. Além disso, Campos (1992) argumenta que indicadores individuais são incapazes de medir a influência do trabalho em grupo no resultado final. O autor também faz críticas aos sistemas de premiações ocidentais baseados em indicadores de produtividade e recompensas pecuniárias, alegando que eles não consideram as descobertas mais recentes sobre motivação humana. Já que partem da premissa de que os homens são naturalmente preguiçosos e motivados essencialmente pelo dinheiro.

Já os sistemas de avaliação ao estilo japonês, segundo Campos (1992), avaliam o desempenho ao longo de toda a vida do funcionário, estando menos propenso a fatores causais momentâneos. Faz-se importante enfatizar que este sistema de avaliação de longo prazo só é exequível caso esteja presente a prática de estabilidade no emprego, o que viabiliza baixos índices de rotatividade. “Assim, uma pessoa é avaliada por várias chefias ao longo de sua vida, acumulando pontos que

orientam seu salário, sua promoção etc. Este me parece um sistema mais lógico, justo e humano.” (CAMPOS, 1992, p. 169).

Em relação às premiações, o autor argumenta que empresas japonesas praticam premiações do tipo “reconhecimento”, que incluem jantares, viagens, presentes, medalhas e até prêmios em dinheiro de valor simbólico (até 200 dólares) por uma boa ideia. Segundo o autor, este modo de premiação considera as modernas teorias sobre motivação. Também são extremamente incentivadas pelos supervisores sugestões por parte do staff, primeiro as sugestões são colhidas oralmente, depois são redigidas pelos funcionários que recebem um recibo com o seu nome, por fim as ideias são classificadas por ordem de importância e viabilidade. Os japoneses denominam o processo como “caixa de sugestões”, assim a melhor sugestão em um ano resulta em premiação pecuniária simbólica para o funcionário.