Teece (2009) inicia a discussão acerca da abordagem das capacidades dinâmicas afirmando que essa corrente tem por objetivo apresentar um modelo evolucionário de como uma empresa cria e mantém vantagens competitivas no decorrer do tempo. O conceito de capacidades dinâmicas nasceu de uma deficiência-chave da Resource Based View (RBV), a qual tem sido criticada por ignorar fatores periféricos aos recursos. Esse paradigma ignoraria o desenvolvimento, integração e liberação dos recursos. Portanto, a abordagem das capacidades dinâmicas objetiva a conexão dessas defasagens ao adotar uma abordagem de processo. Ao agir como uma forma de acesso entre os recursos da firma e o ambiente mutável de negócios, ajuda a empresa no ajuste de seu conjunto de recursos. Assim, contribui para manter a sustentação da vantagem competitiva da empresa. Portanto, enquanto a RBV enfatiza a escolha do recurso ou a seleção de recursos apropriados, as capacidades dinâmicas enfatizam o desenvolvimento e a renovação de recursos.
Ambrosini, Bowman e Collier (2009) recorrem a Barney (2001), conceituando de que as capacidades dinâmicas emprestaram valor aos argumentos da RBV pelo fato de que elas transformam o que é essencialmente uma visão estática em uma visão que engloba a vantagem competitiva em um contexto dinâmico (HELFAT; PETERAF, 2003; SCHREYÖGG; KLIESCH-EBERL, 2007; BENNER, 2009; ALLRED; FAWCETT; WALLIN; MAGNAN, 2011). No que diz respeito aos conceitos de capacidades dinâmicas, vale destacar que várias definições foram geradas por estudiosos deste tema, mas o primeiro a evidenciar este conceito foi Winter (1964). Mesmo que existam relações entre os conceitos
propostos pelos pesquisadores referenciados aqui nesta tese, é importante evidenciar que cada autor foca algum aspecto peculiar das capacidades dinâmicas.
Em Collis (1994) verifica-se que as capacidades dinâmicas estão vinculadas com a habilidade da empresa em gerar estratégias novas em um tempo mais rápido com relação aos concorrentes. O autor também faz referência ao processo de reconhecimento de diversos recursos que venham a gerar valor para a empresa.
Para Teece, Pisano e Shuen (1997), as capacidades dinâmicas são as habilidades da firma em integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas com a finalidade de se posicionarem em relação as mudanças ocorridas no ambiente competitivo. Os autores acrescentam que o termo “dinâmicas” está relacionado à capacidade de renovação das competências essenciais e obter um direcionamento em um cenário de transformações rápidas. Em relação ao termo “capacidade”, o foco central é no papel dos formuladores da estratégia em adaptar, integrar e reconfigurar as habilidades, recursos e competências adequando-os às demandas do ambiente. Ressaltam ainda que as capacidades dinâmicas são operacionalizadas na configuração de fatores formados por processos, posições e trajetórias. Sobre os processos, eles representam a maneira como as atividades são executadas dentro da empresa, também chamados de rotinas ou padrões das práticas e de aprendizagem. As posições estão associadas aos recursos tecnológicos e tecnologias produtivas, às propriedades intelectuais, às bases de clientes, aos recursos complementares e os relacionamentos com os
stakeholders da organização. As trajetórias (path dependence) elucidam as opções estratégicas
disponíveis para a organização e a presença ou não de retornos oriundos dessas escolhas. Outra proposta na definição de capacidades dinâmicas, foi construída por Eisenhardt e Martin (2000) que acrescentaram a noção de processos. Para esses autores as capacidades dinâmicas são processos organizacionais que geram valor para as organizações em mercados dinâmicos, mediante a utilização de recursos em novas estratégias para criação de valor. Ainda, as capacidades dinâmicas são rotinas estratégicas e organizacionais que por meio delas as empresas conseguem novas formas de recursos concomitantemente que os mercados emergem, colidem, dividem, evoluem ou desaparecem. Eisenhardt e Martin (2000), ainda acrescentam a definição de ‘atributos comuns’ voltados às capacidades dinâmicas, afirmando que são processos idiossincráticos e únicos que advém de diferentes trajetórias individuais das empresas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Também argumentam que, de forma distinta do que foi proposto, existem fatores comuns entre as capacidades que representam a melhor alternativa de executar determinada capacidade dinâmica (EISENHARDT; MARTIN, 2000).
Dessa forma, esses atributos comuns refletem algumas implicações para as capacidades dinâmicas.
A primeira delas, consiste em que as organizações geram capacidades dinâmicas em função das trajetórias que assumem. Contudo, no decorrer do tempo, esses atributos comuns (que se configuram como elementos essenciais) terminam se transformando em similares entre diferentes organizações. Em outras palavras, Eisenhardt e Martin (2000) afirmam que existem diferentes trajetórias para as mesmas capacidades dinâmicas. A segunda, diz respeito aos atributos comuns que são agregados às rotinas. Entende-se que as capacidades dinâmicas podem ser substituídas com mais frequência e fungíveis do que era proposto inicialmente nessa abordagem. A terceira, em razão dessa possibilidade citada de substituição, as capacidades dinâmicas deixam de ser fonte de vantagem competitiva sustentável. Eisenhardt e Martin (2000) apontam que, se considerarmos o modelo valor, raro, inimitável e não substituível (VRIN) oriundo de Barney (2001), elas são raras e valiosas, entretanto, podem ser imitáveis e substituíveis.
Na definição de Zollo e Winter (2002), a capacidade dinâmica é compreendida como um padrão que foi apreendido com certa estabilidade nas atividades coletivas e que por meio dela a empresa concomitantemente desenvolve e transforma suas rotinas operacionais tendo por objetivo melhorar a efetividade. Nesse sentido, os autores admitem a existência de dois conjuntos importantes voltados às atividades relacionadas às capacidades: i) atividades associadas com as funções operacionais – rotinas operacionais –; ii) atividades que se dedicam às transformações das rotinas operacionais – capacidades dinâmicas –. No que tange as rotinas operacionais, Zollo e Winter (2002) as relacionam como o ‘knowing’ na execução das tarefas já conhecidas que resultam diretamente nas receitas e no desempenho que sustentam a empresa. Todavia, as capacidades dinâmicas têm por objetivo propiciar mudanças desejáveis em um conjunto preexistente de rotinas operacionais com a finalidade de melhoria de desempenho e resultados futuros.
Segundo Zollo e Winter (2002), é preciso direcionar as atenções para a carência de um padrão de aprendizado, que seja estável e constantemente com foco na melhoria de processos e rotinas para que ocorra condições para a existência de capacidades dinâmicas. Para os autores, esses processos de melhorias são um ciclo de evolução do conhecimento, em que se faz uso de três mecanismos principais para aprendizagem: i) acumulação de experiência; ii) articulação do conhecimento; iii) codificação do conhecimento. A Figura 3 revela os mecanismos de aprendizagem apresentando a relação com a capacidade dinâmica e com as rotinas operacionais.
Figura 3 - Mecanismos de aprendizagem, capacidade dinâmica e rotinas operacionais Fonte: Adaptado de Zollo e Winter (2002).
A acumulação de experiências é realizada mediante rotinas. As rotinas configuram o que denominam de “memória procedural” da organização. Isso pode ser explicado considerando-se que as rotinas organizacionais são o reflexo da sabedoria da experiência, na proporção que ela reflete o resultado do aprendizado, da seleção e retenção de comportamentos anteriores (COHEN; BACDAYAN, 1994; GAVETTI; LEVINTHAL, 2000; ZOLLO; WINTER, 2002).
Sobre a articulação do conhecimento, Zollo e Winter (2002) afirmam que a competência organizacional melhora na proporção em que as pessoas que formam a organização se tornam mais conscientes dos impactos das suas respectivas ações no desempenho da organização. Essa competência (podendo ser entendida como capacidade) é oriunda de um esforço cognitivo parcialmente explicito voltado para elucidar seu entendimento sobre determinadas relações. Segundo Zollo e Winter (2002), o compartilhamento das experiências individuais e a comparação com a opinião de outros membros da empresa tende a uma melhoria no nível de compreensão do modo causal (ações executadas e o desempenho obtido). Nesse cenário, os autores reforçam que um ambiente adequado para troca de conhecimentos e ideias é um recurso necessário para a aprendizagem, considerando que este permite que ocorra oportunidades em aprender melhorando o desempenho da empresa.
O terceiro mecanismo proposto por Zollo e Winter (2002) é a codificação do conhecimento. Esse mecanismo está voltado a documentação (forma explícita) do conhecimento mediante manuais de apoio, planilhas, desenhos, softwares de gerenciamento ou qualquer outro mecanismo que possibilite armazenar e recuperar informações. É mediante
o processo de codificação do conhecimento que o sujeito consegue expor de forma coerente as etapas e argumentações que não são tão evidentes. Desse modo, os autores entendem que é possível analisar causas e efeitos de forma mais concreta. Esse mecanismo tende a facilitar a capacidade de absorção dos indivíduos e, consequentemente, da organização, dado que nos estudos de Wang e Ahmed (2007) quando se refere às capacidades dinâmicas entende-se que é a capacidade da organização em empregar recursos de maneira combinada englobando tanto os processos explícitos como os elementos tácitos refletindo-se na habilidade da empresa em reconhecer o valor das informações.
A delimitação desses mecanismos de aprendizagem possibilita compreender como a capacidade dinâmica e as rotinas operacionais se desenvolvem ao longo do tempo. Para Zollo e Winter (2002), o conhecimento organização apresenta um padrão de evolução por meio de um conjunto de etapas se desenhando como um ciclo que se retroalimenta. Em outras palavras, os autores acabam propondo um ajuste no que diz respeito aos pressupostos do paradigma evolucionário presente no tradicional modelo que abarca: variação – seleção – retenção. Desse modo, o padrão proposto por Zollo e Winter (2002) é composto por um ciclo de cinco etapas: i) estímulo externo; ii) variação generativa; iii) seleção interna; iv) replicação do conhecimento; v) retenção. No modelo conceitual, o estímulo externo também pode ser identificado como feedback. Além disso, cria a possibilidade de variações generativas para a solução de um problema contingencial. Após a variação de soluções generativas, emerge o processo de seleção interna, onde o objetivo central consiste em avaliar, escolher e legitimar a melhor solução. Após a legitimação da solução escolhida, evidencia-se a fase de replicação do conhecimento, em que ocorre os processos de transferência de conhecimento mediante mecanismos de gestão do conhecimento e na qual pode haver a necessidade de ajustes para a solução de problemas. Após a replicação, a solução passa para uma fase ‘rotinização’, na qual será desenvolvida ou implementada uma rotina para os membros da empresa. Por fim, as rotinas são submetidas a variações no decorrer do tempo, realimentando o processo de conhecimento da empresa (ZOLLO; WINTER, 2002). A Figura 4 sintetiza o ciclo de conhecimento.
Figura 4 - Atividades no ciclo de evolução do conhecimento Fonte: Adaptado de Zollo e Winter (2002).
Ainda na vertente que as capacidades dinâmicas são processos e rotinas organizacionais, Winter (2003) ressalta que na literatura existe um amplo consenso que capacidades dinâmicas é diferente de uma capacidade considerada ‘comum’ ou ‘operacional’. O autor reforça que as capacidades dinâmicas são formadas por várias rotinas que geram mudanças nas organizações. Além disso, argumenta que para uma capacidade poder ser considerada dinâmica, a empresa deve ser capaz de utilizá-la de forma deliberada, ou seja, de forma repetida e confiável. Isso se reflete na existência de uma forma padronizada necessária para que se prove a existência de uma capacidade dinâmica. Winter (2003) acrescenta que soluções ad hoc ou aspectos voltados à criatividade das pessoas inseridas na organização não são consideradas capacidades dinâmicas. Logo, empresas que se adaptam de maneira criativa em uma série de problemas, voltando-se a buscar soluções ao mero acaso, não está aplicando o uso das capacidades dinâmicas. Em Eisenhardt e Martin (2000), quando esse tipo de situação descrita por Winter (2003) acontece, as organizações estão apenas solucionando problemas contingenciais.
Bygdås (2006) apresenta outra definição para as capacidades dinâmicas, ressaltando que elas são processos que ativam estruturas de conhecimento e redes de procedimentos distribuídas pela empresa. Além disso, o autor reconhece que o entendimento dessas práticas de modo eficiente não é imitável facilmente pelos concorrentes em razão de conter várias características peculiares da organização.
Os estudos de Andreeva e Chaika (2006) conceituam a capacidade dinâmica como sendo a habilidade que a empresa possui em renovar as capacidades chaves à medida que as mudanças ocorrem no ambiente competitivo em que a empresa opera. Segundo estas autoras, à presença da capacidade dinâmica em uma organização está vinculada a existência de
habilidades empreendedoras e de liderança juntamente com a capacidade de mudança na organização. Esta última, se configura como uma capacidade que a empresa adquire em vislumbrar novas oportunidades para evolução do negócio. Além disso, a capacidade de percepção acerca de avaliar os principais ajustes e mudanças internas a serem realizados juntamente com a capacidade de implantação e gestão efetiva da mudança. Nesse sentido, Andreeva e Chaika (2006) destacam que a capacidade de mudança é fundamental para a existência da capacidade dinâmica e citam três elementos essenciais dessa capacidade: i) o aperfeiçoamento de habilidades não específicas; ii) o aumento da lealdade das pessoas a mudança e; iii) desenvolvimento de mecanismos organizacionais efetivos.
No que diz respeito ao aperfeiçoamento de habilidades não específicas, Andreeva e Chaika (2006) afirmam que são habilidades que possibilitam aos funcionários de uma empresa tomar decisões em prol de qualquer tipo de mudança e que não se restrinjam, exclusivamente, às atividades operacionais diárias dos sujeitos na organização. Estas habilidades devem se concentrar no conhecimento da empresa, em habilidades de aprendizagem como, por exemplo, processos de autoaprendizagem, habilidades em processos e habilidades adjacentes na execução de suas respectivas tarefas e nas tarefas de outros funcionários. Portanto, as habilidades devem se concentrar nos processos de comunicação, resolução de conflitos, análise da viabilidade de ideias, gerenciamento de projeto, gerenciamento de pessoas, negociação e liderança.
Acerca do aumento da lealdade das pessoas para a mudança, deve-se entender que a mudança está ligada com o modo como os sujeitos lidam com esse processo. Nesse sentido, a forma de construir a lealdade dos sujeitos com os processos de mudança passa pela utilização de comunicações transparentes e acessíveis em que ocorra diálogos sinceros e feedbacks (ANDREEVA; CHAIKA, 2006). Em contrapartida, quando este tipo de situação não ocorre a organização está sujeita a sofrer resistência por parte dos sujeitos. Assim, a resistência à mudança pode ser entendida como algo que é inerente ao indivíduo que a recebe, surgindo de forma natural, baseando-se nas interações entre os agentes de mudança e os receptores (FORD; FORD; D’AMELIO, 2008; BATTILANA; CASCIARO, 2012). Além disso, a resistência não é vista como algo racional que contribua à mudança e como um rótulo atribuído pelos agentes para explicar os comportamentos dos receptores. Os agentes de mudança contribuem para a resistência ao quebrarem acordos e falham em restabelecer a confiança. A resistência depende do relacionamento entre receptores e agentes e pode contribuir para a mudança por buscar soluções para uma determinada situação em evidência
(DENT; GOLDBERG, 1999; HERNANDEZ; CALDAS, 2001; FORD; FORD; D’AMELIO, 2008).
O desenvolvimento de mecanismos organizacionais efetivos se configura como mecanismos utilizados pela empresa que possibilite tornar mais fácil e eficaz o processo de mudança. Isto pode ser exemplificado com a criação de grupos de trabalhos com pessoas de diferentes áreas, distribuição de responsabilidades, alinhamento de sistemas de benefícios e recompensas com a capacidade de mudança, formação de comitês, intensificação no compartilhamento de informações entre os setores. Logo, essas ações podem favorecer a mudança (ANDREEVA; CHAIKA, 2006).
Helfat, Finkelstein, Mitchell, Peteraf, Singh, Teece e Winter (2007) entendem a capacidade dinâmica como uma capacidade que a organização possui em criar, estender ou mudar sua base de recursos deliberadamente. Consideram que o conceito da capacidade dinâmica engloba a identificação de necessidades e/ou oportunidades de mudança, a formulação de respostas apropriadas para essas necessidades e/ou oportunidades evidenciadas juntamente com a configuração da trajetória dessas ações. Entretanto, salientam que nem todas as capacidades dinâmicas contém esses três elementos. Logo, existem capacidades dinâmicas que se voltam para objetivos distintos e acrescentam que as capacidades dinâmicas aportam duas funções essenciais em relação à base de recursos da empresa. A primeira consiste na busca, seleção e desenvolvimento de recursos. Já a segunda, diz respeito à implantação destes recursos (ADNER; HELFAT, 2003; HELFAT; PETERAF, 2003, 2009; HELFAT et al., 2007).
Wang e Ahmed (2007) conceituam a capacidade dinâmica como o comportamento organizacional regularmente direcionado a integrar, reconfigurar, renovar e reinventar os recursos e capacidades atribuindo importância no melhoramento e reconstrução das capacidades essências em decorrência às mudanças ambientais com a finalidade de manter e sustentar certa vantagem competitiva. A principal contribuição dos estudos de Wang e Ahmed (2007) está no entendimento de que as capacidades dinâmicas não são meramente processos como traz Eisenhardt e Martin (2000). Os autores defendem que as capacidades dinâmicas integram algo que está inserido nos processos. Wang e Ahmed (2007) explicam que processos considerados ‘habituais’, aqueles processos que não são associados com a capacidade dinâmica podem ser codificados. Isso implica dizer que são suscetíveis de serem compartilhados e transferidos com mais facilidade para as unidades da empresa ou entre organizações. Assim sendo, não se caracterizam componentes que geram vantagem competitiva (WANG; AHMED, 2007).
No que diz respeito à capacidade dinâmica, Wang e Ahmed (2007) evidenciam a capacidade que a empresa deve possuir em aplicar recursos de forma combinada e articular tanto os processos de conhecimento explícito assim como os elementos tácitos para que se desenvolva uma diferenciação que seja difícil de ser imitado ou copiado por organizações concorrentes. Partindo da ideia que a capacidade dinâmica está embutida nos processos, na ótica de Wang e Ahmed (2007) ela deve ser formada por três elementos que se caracterizam como componentes da capacidade dinâmica, são eles: i) capacidade de adaptativa; ii) capacidade de absorção; iii) capacidade de inovação.
A concepção da capacidade adaptativa de configura como a habilidade da organização em perceber e investir capital em oportunidades que se desenham no mercado. De acordo com Teece, Pisano e Shuen (1997) empresas que evidenciam níveis elevados de capacidade adaptativa possuem capacidade dinâmica. Em conformidade com Teece et al., (1997), Wang e Ahmed (2007) advogam que a capacidade adaptativa estimula a habilidade da empresa em se adaptar no momento apropriado, mediante a flexibilização dos recursos e alinhamento dos recursos e capacidades em relação às mudanças no ambiente.
Outra condição necessária para a existência da capacidade dinâmica é a presença da capacidade de absorção. Wang e Ahmed (2007) entendem que a capacidade de absorção diz respeito a habilidade da organização em identificar o valor de novos conhecimentos advindos do ambiente externo, assimilá-los, transformá-los e aplica-los com finalidade comercial. Porém, se deve levar em consideração que a habilidade de analisar e usar o conhecimento externo acontece em razão do conhecimento a priori que a empresa possui (COHEN; LEVINTHAL, 1990; ALAVI; LEIDNER, 2001; ZAHRA; GEORGE, 2002). Dessa forma, a capacidade de absorção de uma empresa é um reflexo da trajetória que a empresa percorreu ao longo do tempo.
Por fim, a capacidade inovativa também é considerada por Wang e Ahmed (2007) como um componente da capacidade dinâmica. Os autores reforçam que essa capacidade está ligada à habilidade da organização em elaborar novos produtos, processos e desenvolver novos mercados mediante a orientação do alinhamento estratégico para comportamentos e processos de inovação (DOUGHERTY, 1990; WANG; AHMED, 2007). Dosi (1998) salienta que a natureza estratégica da capacidade de inovar implica que, de um lado, os esforços para inovar são internos à empresa e, de outro lado, necessitam de informações de fontes externas. Dessa forma, é possível dizer que a capacidade inovativa se estende além da capacidade
Com o objetivo de estabelecer a relação entre esses três componentes e outras variáveis da organização, Wang e Ahmed (2007) propuseram um modelo conceitual que pode vir a ser aplicado em trabalhos empíricos. A Figura 5 demonstra o modelo dos autores.
Figura 5 - Modelo de pesquisa das capacidades dinâmicas Fonte: Adaptado de Wang e Ahmed (2007).
O modelo de pesquisa de Wang e Ahmed (2007) traz três proposições teóricas. Na relação entre o dinamismo do mercado e as capacidades dinâmicas, os autores propõem:
Proposição 1: o dinamismo do mercado é antecedente das capacidades dinâmicas da organização. Em outras palavras, quanto mais dinâmico se apresenta o ambiente mercadológico, mais forte será a orientação das organizações em apresentar capacidades dinâmicas em circunstância das mudanças externas.
Na relação entre capacidades dinâmicas, estratégia da empresa e o desenvolvimento de capacidades os autores desenvolvem:
Proposição 2: quanto mais capacidades dinâmicas uma organização apresenta, maior será a possibilidade de desenvolver capacidades especificas no decorrer do tempo. Além disso, a proposição leva em consideração que o desenvolvimento de capacidades especificas deve ser determinada pela estratégia da organização.
Por fim, na relação entre capacidades dinâmicas, a estratégia da empresa, o desenvolvimento de capacidades e o desempenho, os autores elaboraram:
Proposição 3: as capacidades dinâmicas atuam como condutores de desempenho da organização no longo prazo. Entretanto, a relação é indireta sendo mediada pelo desenvolvimento de capacidades, que também é mediado pela estratégia da empresa. Portanto, as capacidades dinâmicas tendem a promover um melhor desempenho quando as capacidades específicas são configuradas tal que se alinhem com a opção estratégica da