conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atingir os objetivos da organização” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2003) ou ainda como sendo
“o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos de
modo a garantir a alta probabilidade de sucesso” (KERZNER, 2002). Segundo Oli-
veira, W. A. (2006), “um modelo de maturidade funciona como um guia para a orga-
nização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, espelhando- se nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum pon- to melhor do que o atual, na busca da excelência”.
Por tratar-se de um modelo evolutivo, ele pode ser dividido em fases, estágios ou níveis, sendo que cada um deles contém aspectos ou recursos críticos que os caracterizam. Como todo modelo de maturidade, está sujeito a críticas e a ajustes que vão sendo completados em base à experiência que se adquire sobre o tema.
Atualmente, existem vários modelos de maturidade dentre os quais podem ser destacados os modelos Capability Maturity Model (CMM), Project Management
Maturity Model (PMMM) e o Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3), criado por mais de 800 profissionais especialistas, os quais apresentam as boas práticas para a gestão de projetos (SOLER, 2007).
Tais modelos são ótimas ferramentas, pois permitem aos gestores planejarem ações necessárias para a evolução (de um processo ou projeto, por exemplo) a uma maturidade superior (ROCHA, 2002).
Rabechini Junior (2003), em sua tese, faz um levantamento bastante detalha- do a respeito de alguns modelos de maturidade existentes e aplicados a gerencia- mento de projetos. Assim como ele, diversos autores utilizam os modelos de maturi- dade do OPM3 e de Kerzner (2002) para referenciar as fases evolutivas de seu es- tudo. Esses dois modelos possuem como principal característica a aplicação ao ge- renciamento de projeto e buscam fornecer às empresas algumas práticas que lhes ajudem a aumentar o valor das entregas dos projetos desenvolvidos pela compa- nhia.
O modelo OPM3 é composto por três elementos:
Conhecimento (knowledge): descreve o gerenciamento de projetos or- ganizacional e a maturidade em gerenciamento de projetos organizaci- onal;
Avaliação (assessment): apresenta métodos, processos e procedimen- tos pelos quais uma organização pode autoavaliar sua maturidade; Aperfeiçoamento (improvement): fornece um processo para se mover
da atual maturidade para um nível maior.
Por meio da aplicação desses três elementos, torna-se possível:
verificar a descrição do modelo de gerência de projeto e a maturidade organizacional;
verificar o procedimento pelo qual a organização pode se visualizar em relação à descrição da maturidade no elemento do conhecimento; fornecer a informação para ajudar a organização a determinar e a sele-
cionar os caminhos para sair de seu estado atual de maturidade para um estado mais desejado.
Para esse modelo, a avaliação da maturidade da organização relativa às me- lhores práticas é efetuada mediante a aplicação de um questionário.
Alguns autores, porém, fazem algumas críticas ao OPM3 e discutem sobre seus conceitos. Alleman (2006), por exemplo, debate sobre a necessidade da co- munidade de gerentes de projetos fazer uso ou não desse modelo, uma vez que o CMM já apresenta seções específicas sobre a gestão de projetos. Soler (2005), por sua vez, acredita que o OPM3 é uma referência válida para a área de projetos e de- veria ser considerado pelas empresas. No entanto, destaca de forma negativa seu questionário relativamente extenso e burocrático, o que dificulta sua associação a um grau de maturidade tal como é apresentado em outros modelos.
Já o modelo defendido por Kerzner (2002), também chamado de PMMM, é composto de cinco fases ou níveis que vão desde a linguagem única sobre gerenci- amento de projetos (fase 1) até o processo de melhoria contínua (fase 5). Segundo o autor, cada fase deve ser trabalhada e finalizada antes de se seguir à próxima, muito embora possa existir uma sobreposição de atividades entre dois níveis diferentes.
A origem do PMMM remete ao modelo que Humphrey (1989) apresentou vol- tado a software e baseado no desenvolvimento de capacidades. Tal modelo apre- senta as capacidades que devem ser desenvolvidas para que um processo classifi- cado em determinado nível de maturidade possa atingir o nível seguinte. Essa pro- posta fundamenta a elaboração do CMM em 1992, o qual também está dividido em
cinco níveis: Inicial, Repetitivo, Definido, Gerenciado e Otimizado (WEINBERG,1993; PAULK et al., 1995).
Como derivação do CMM, mais recentemente o Office of Government Com-
merce inglês apresentou o Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (P3M3), o qual tem como principal objetivo orientar as organizações sobre os
aspectos e práticas a respeito do gerenciamento de portfólio, programas e projetos (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2006).
Em seguida, esse mesmo órgão britânico definiu o PRINCE2® Maturity Model
(P2MM) orientado à prática exclusiva de gerenciamento de projetos e adotando co- mo base o P3M3 (OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE, 2010). Ambos os mo- delos de maturidade também foram divididos em cinco níveis de maturidade simila- res ao CMM.
Outro modelo de maturidade utilizado por alguns pesquisadores, embora para uma avaliação específica de várias atividades, foi o desenvolvido e apresentado por Siqueira (2005). O autor define um modelo que avalia o grau de maturidade dos pro- cessos de uma empresa. Segundo ele, empresas maduras:
executam suas atividades de modo sistemático;
atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consis- tente e eficiente;
têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades;
possuem dados que são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e planejar seu desempenho.
Por outro lado, empresas imaturas:
atingem seus resultados graças aos esforços heroicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente; criam objetivos, mas, com muita frequência, não os atendem por largas
margens de erros;
não têm, em muitos casos, a qualidade desejada e os prazos e custos podem ser muito maiores do que os planejados;
não pensam em termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as tarefas. Seus resulta- dos são imprevisíveis e inconsistentes.
Esse modelo tem melhor aderência ao que se busca explorar neste trabalho, pois trata prioritariamente da evolução de uma empresa em face aos processos e não à forma como se gerenciam projetos.
De acordo com o modelo de maturidade de processos proposto por Siqueira (2005), pode-se dividi-lo em cinco níveis, de maneira similar ao CMM, P3M3 e P2MM:
Nível 1 – Informal
as atividades básicas são geralmente executadas, mas falta rigor no planejamento e na execução;
o desempenho das atividades pode ser confuso, imprevisível e incon- sistente;
o desempenho depende de habilidades e de dedicação individuais (he- róis e bombeiros).
Nível 2 – Organizado
produtos conforme padrões e requisitos especificados;
a execução dos principais processos é planejada, gerenciada e cami- nha progressivamente para processos bem estruturados;
os resultados desses processos são previsíveis;
subprocessos e atividades podem não ser bem definidos;
a relação entre processos específicos e macroprocessos não é bem definida.
Nível 3 – Bem estruturado
as atividades básicas são desempenhadas segundo um processo bem definido, seguindo padrões adotados por toda a organização;
subprocessos e atividades são definidos;
relações entre processos e macroprocessos são definidas;
início do uso de medições para ajudar no gerenciamento de processos.
Nível 4 – Gerenciado
a organização está focada no gerenciamento de processos;
medições de desempenho detalhadas são coletadas e analisadas; conhecimento da capacidade do processo;
boa margem de acerto nas previsões de desempenho; mais objetividade no gerenciamento do desempenho;
a qualidade do produto é quantificada;
a principal diferença em relação ao Nível 3 é que, neste nível, o de- sempenho do processo é quantitativamente conhecido e controlado.
Nível 5 – Otimizado
metas de desempenho baseadas nos objetivos do negócio são quanti- tativamente estabelecidas;
medições sistemáticas capazes de incrementar o desempenho do pro- cesso e de orientar as ações de melhoria e de inovação;
a principal diferença em relação ao Nível 4 é que, no Nível 5, há uma permanente ação de melhoria e refinamento de métodos, orientada pa- ra os objetivos estratégicos da organização.
A Figura 2.10 ilustra esses cinco níveis e sintetiza as descrições anteriores. Esse modelo será resgatado quando da definição do modelo de maturidade aplicado ao processo de servitização que será proposto nesta tese.
Siqueira (2005) apresenta algumas características esperadas quanto à evolu- ção dos processos para cada um dos estágios. Alguns autores (KHANDELWAL; FERGUSON, 1999) preferem definir que tais modelos são compostos por aspectos ou fatores críticos de sucesso que devem ser observados a fim de se avaliar o está- gio de evolução da empresa dentro do modelo utilizado.
Figura 2.10: Modelo de maturidade de processo (adaptada de Siqueira, 2005).
Para Rockart (1979), o conceito de fatores críticos de sucesso ou de recursos críticos pode ser apresentado como sendo áreas de atividade chave, embora limita- das, cujos resultados favoráveis são importantes para que os gerentes atinjam seus objetivos, sendo que o seu bom desempenho resulta em competitividade para as organizações.
Segundo o autor, eles apresentam três principais aplicações:
ajudar os gerentes individuais na identificação das informações que eles necessitam;
auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico, no planejamento de longo prazo;
auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de informação.
Considerando-se a revisão bibliográfica, é possível definir os recursos críticos esperados para uma empresa que busca se servitizar. Buscar-se-á definir esses re- cursos na próxima seção por meio da síntese da literatura estudada.