Mudança no universo do contato com o público

O relacionamento com o cliente pode ser bastante diferenciado no caso de produto e serviço. Na primeira situação, a interface empresa-cliente é menor, pois as impressoras são, em sua maioria, vendidas por grandes distribuidores, por revendas de informática e até mesmo por supermercados. Mesmo assim, quando se fala de impressoras de alto valor agregado e que em geral são compradas por gráficas, en- tão o relacionamento com o cliente é intenso.

No entanto, neste último caso, o cliente tende a comprar muito mais uma so- lução que propriamente uma venda típica de produto, preocupando-se com a insta- lação do equipamento e com a atenção do pós-vendas. Assim, ainda que ocorra a venda de um produto apenas, o relacionamento com o cliente é muito mais próximo

das características apontadas pela lógica serviço-dominante do que por aquele des- crito pela lógica produto-dominante.

No caso de serviços de MPS, o gerenciamento do relacionamento com o cli- ente também é realizado basicamente pela área de Vendas e pelas pessoas res- ponsáveis pela operação de pós-vendas. Nem todos os clientes contam com um agente da EP dedicado, pois se leva em consideração o tamanho de cada um. Não existe também um centro de custo único por cliente como sugerem Cavalieri, Gaiar- delli e Ierace (2007) e o resultado financeiro é visto como um todo. Essa é uma dife- rença encontrada em relação ao que se comenta na literatura.

Um problema identificado na estrutura da EP e que foi mencionado como uma dificuldade encontrada pelas empresas que se servitizam segundo Mont (2001) está relacionado à forma como seus vendedores, organizacionalmente situados na UN2, buscam entender as capacidades de entrega da área de serviços na UN3. Como eles são medidos pelas vendas realizadas, muitas vezes deixam de contatar o servi- ço pós-vendas para entender, por exemplo, qual a cobertura geográfica disponível para prestação do serviço e acabam fechando negócios pouco vantajosos para a EP.

Dessa forma, há necessidade de gerenciar as expectativas do cliente dado que as condições estabelecidas em contrato não são cumpridas. Em tais situações, ocorrem reclamações envolvendo ambas as áreas e requer-se uma força-tarefa para atender ao cliente. Não obstante, ocorre muitas vezes uma “sobre entrega” da solu- ção (over delivery) como forma de conter as reclamações, uma vez que o nível de serviço vendido é, por vezes, diferente do que pode ser entregue.

Esse problema aparece como falha no processo de comunicação, o qual será analisado mais adiante, mas também na forma como o vendedor é avaliado. O mesmo vendedor que vende o serviço de MPS também vende o produto. Uma pos- sível maneira de minimizar esse problema seria que a área de Vendas e a de Pós- vendas estivessem sob uma mesma unidade de negócio.

De fato, há mais ou menos dois anos, essa era a configuração da EP. Porém, verificava-se o mesmo problema, pois, na verdade, o que faltava era um processo de comunicação claro entre Vendas e Pós-vendas.

Identifica-se na EP que o mesmo vendedor que estabelece contato com o cli- ente para a venda de impressoras também vende serviços de MPS. Essa configura-

ção talvez explique o porquê da falta de comunicação entre Vendas e Pós-vendas, uma vez que o vendedor acostumado com a venda de produto não consegue enten- der ou assimilar as necessidades de mudança de seus processos quando da venda de um serviço. Para o cliente, esse problema não se apresenta de maneira transpa- rente, uma vez que ele vê apenas a EP e não a sua estrutura interna.

Outro problema encontrado se refere ao modelo do produto escolhido para compor a solução ao cliente. Muitas vezes, por uma questão de tornar o preço mais competitivo, coloca-se uma impressora não apropriada para a demanda do cliente e logo a quantidade de intervenções do pós-vendas é maior, o que gera uma insatisfa- ção do cliente.

Mais uma vez, esse problema remete à forma como o vendedor é avaliado (pela quantidade e pelo valor das vendas), sem ter a preocupação com a entrega do pós-vendas. Assim como nessa situação, o caso em que as impressoras já termina- ram seu ciclo de vida (medido pela quantidade de folhas impressas), mas que não são trocadas e se mantêm com índices de reparo acima do comum, aumentam os custos da UN3, o que de novo não é a preocupação da UN2.

Vê-se claramente um conflito de interesses entre as áreas quando da separa- ção das unidades de negócio, mas principalmente quando Vendas não entende seu papel como vendedor de serviço e não mais como de produto.

No caso de MPS, assim como no caso do pós-vendas de uma impressora, a área de serviço também se responsabiliza pela comunicação com o cliente sempre quando o produto deixa de funcionar adequadamente. A comunicação para manter o cliente informado ao longo do reparo é quase tão importante do ponto de vista do cliente quanto a rapidez para solução do caso, porque um cliente que compra um serviço de gerenciamento de impressão busca garantir que as impressoras que têm disponíveis em seu parque estejam funcionando dentro do nível de serviço contrata- do de disponibilidade da solução.

A rapidez do atendimento para o caso de pós-vendas de um produto não tem, em geral, a mesma criticidade de um chamado regido por contrato e com multas as- sociadas. Essa também é uma forma de diferenciar um cliente que compra um servi- ço e exige um tempo de solução de outro que compra simplesmente um produto.

Do relacionamento com o cliente e das necessidades expressadas por ele é que se identificam as possibilidades de desenvolvimento de novos produtos e solu- ções que atendam às demandas.

Os processos seguidos pelo pós-vendas dentro das duas lógicas (produ- to/serviço-dominante) também são diferentes. Na primeira situação, como não há um contrato com o cliente que exija um tempo máximo de reparo ou de resposta, a pre- ocupação com recursos e estoques próximos ao cliente não é tão intensa como nas situações em que se aplicam multas em caso de descumprimento.

Isso não significa que a EP não se preocupe com todos os clientes, mas que ela procura tratar de forma diferente aqueles que têm um contrato e pagam por ter uma solução distinta. Baines et al. (2009a) e Johnson e Mena (2008) falam justa- mente da importância de adequação dos processos em face à necessidade do clien- te.

Tanto no serviço pós-vendas de produto quanto no de MPS, o processo de atendimento é igual, mas a forma como é gerenciado é bastante diferente. De ma- neira geral, ao constatar um problema na impressora, o cliente entra em contato com a central de atendimento ao consumidor (CAC) da EP, a qual verifica se o equipa- mento tem uma garantia ativa ou um contrato associado. Após a verificação, tenta- se uma solução remota (menos custosa). Se não for possível de fato reparar remo- tamente, então se envia um técnico de campo.

O técnico de campo pode ser funcionário da própria EP ou de um canal sub- contratado por esta para prestar serviço. As peças de reparo a serem utilizadas po- dem sair de um estoque central ou de um estoque local, dependendo da modalidade de atendimento.

Por possuir um contrato, o planejamento de serviços de MPS é feito de forma diferente, até porque se sabe a localização da base instalada de impressoras, o que é mais complicado quando um produto é vendido por revendas ou distribuidores. Dessa forma, os processos de planejamento de recursos (pessoas e materiais) são elaborados em base aos serviços vendidos ao cliente. O tempo máximo exigido para cada uma das áreas da cadeia de serviços também é diferente quando existe um contrato associado. Ren e Gregory (2009) falam em ajustar os processos de acordo com o nível de serviço.

Não somente os processos são diferentes, mas também a forma de relacio- namento com o cliente ao longo de toda a cadeia. Existem células específicas para garantir o seguimento de chamados abertos para clientes de MPS. O foco aqui é manter o cliente devidamente informado.

Novamente a comunicação é importante entre as áreas de Vendas e de Pós- vendas. Primeiro porque os contratos vendidos devem estar devidamente registra- dos em sistemas, o que dá a visibilidade à CAC para iniciar um processo diferencia- do. Às vezes, por falha nessa comunicação, o cliente fica insatisfeito com a empre- sa, pois não tem a solução atendida dentro de sua expectativa e do que foi contrata- do.

Outro problema de uma má comunicação aparece quando se vende um con- trato em regiões distantes de um centro autorizado ou que não esteja preparada com estoque de peças adequado. Novamente, a comunicação entre as áreas apare- ce como fator importante no processo de atendimento. Esse tema caracteriza o que foi comentado na seção de relacionamento com o cliente, em que a forma como a área de Vendas é avaliada não remete, muitas vezes, a um cuidado em se atentar a uma melhor comunicação com as demais áreas internas, preocupando-se quase que exclusivamente com a simples venda final do serviço.

Outra diferença encontrada no processo entre vender produto e serviço está na comunicação de desempenho da EP para o cliente. Ao final do mês, reporta-se de forma customizada ao cliente dos serviços de MPS como foi o atendimento da conta. Isso requer uma estrutura de retaguarda dedicada, cujo custo também está embutido no contrato.

Quando terminado um contrato, a EP recolhe o produto e descarta-o. Não há a reutilização da impressora em outros clientes, como sugerido por Mont (2001) e Kerr e Ryan (2000). Isso ocorre por uma definição de negócio, mas que talvez apa- reça como oportunidade para a EP avaliar. Algumas vezes, apenas se utilizam as peças para reparos de outras máquinas, mas o mais comum é realmente o descarte. Assim, percebe-se que no caso de serviços de MPS há uma interdependência maior de informações do cliente para execução do serviço de acordo com o que ele contratou. Comunicar-se com o cliente de maneira adequada requer recursos dife- renciados e, por isso, há a necessidade de contratação de um perfil distinto ao de uma empresa preocupada somente com a venda do produto.

4.2.3.4 Mudança do universo do desenvolvimento de novos produtos e serviços