Conclusões

A indústria têxtil e de confecção brasileira vem se reestruturando desde a década de 1990, e atualmente representam o cenário nacional com a participação aproximada de trinta mil empresas, empregando uma parcela essencial para a base econômica do país equivalente a mais de 1,5 milhão de colaboradores. Essa indústria incrementa a produtividade a cada dia, ultrapassando a produção de sete milhões de peças por ano. Desse total mais de 85% são designados para atender a demanda interna.

Apesar do gigantismo da indústria no país, podem ser observadas muitas deficiências, sobretudo nas pequenas e médias empresas de confecção. Por isso, as organizações passaram a investir em sistemas de gestão da qualidade e produtividade. Dentre as abordagens de melhoria existente pode-se destacar a Estratégia Seis Sigma.

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O programa Seis Sigma tornou-se bastante reconhecido por demonstrar flexibilidade e amplitude para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial, procurando englobar uma perspectiva de estreita compreensão das necessidades e interesses dos clientes, através da utilização disciplinada de fatos, dados e análise estatística, e contínua vigilância sobre a gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócio.

Dentro desse contexto, o seguinte questionamento foi levantado: pode a metodologia Seis Sigma contribuir para uma empresa de médio porte de confecção tornar- se mais competitiva, através do aumento da eficiência e redução dos gastos operacionais? Para verificar essa problemática realizou-se um estudo em uma indústria de confecção do Rio Grande do Norte, cujas características se enquadram no cenário proposto.

Portanto, esta pesquisa de conclusão apresentou uma aplicação da metodologia Seis Sigma em uma indústria de confecção do vestuário, e teve como objetivo principal verificar a eficiência da metodologia em melhorar os processos de negócio da empresa para torná-la mais competitiva.

Para atingir os objetivos propostos, realizou-se um estudo bibliográfico sobre a Qualidade e o Programa Seis Sigma descrito no Capítulo 2 e de uma pesquisa aplicada junto a uma empresa do setor. As seguintes considerações podem ser feitas a partir do estudo aplicado:

• Quanto ao objetivo específico de mapear e descrever os processos industriais

envolvidos na confecção de camisaria masculina.

Para a implantação do Seis Sigma é fundamental o conhecimento dos processos que realmente agregam valor, por isso, na empresa investigada foi realizado um mapeamento de todos os processos chave, permitindo conhecer a ordenação dos recursos e seus interrelacionamentos. A partir do mapeamento dos processos essenciais, passou-se a compreender melhor a indústria que, por conseguinte, possibilitou realizar um diagnóstico mais preciso da situação atual, contribuindo para identificar os tempos de ciclo de cada operação; as atividades que não agregam valor e contemplar possíveis mudanças apenas pela observação do processo.

• Quanto ao objetivo específico de identificar os projetos prioritários para

melhoria e definir qual processo deve sofrer uma intervenção baseada na metodologia Seis Sigma.

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A seleção do projeto é um ponto crítico do programa Seis Sigma, uma vez que irá determinar qual processo receberá os recursos e a atenção dos principais dirigentes. A seleção inadequada do projeto inicial poderá desmotivar os colaboradores e arruinar as futuras incursões em novas aplicações. Para definir o projeto que sofreu a intervenção utilizou-se a matriz de priorização, que se mostrou bastante eficiente na realização da correlação entre os critérios de escolha e os projetos concorrentes a intervenção. A matriz de priorização introduziu um viés científico para tomada de decisão na empresa, contrapondo o comportamento habitual dos administradores que conduziam o processo decisório de maneira intuitiva e reativa.

• Quanto ao objetivo específico da percepção do mercado varejista no tocante

à importância da aplicação.

Uma vez selecionado o projeto, torna-se fundamental verificar junto ao mercado se esse projeto corresponde a uma vantagem competitiva. Essa certificação ocorreu através de um questionário enviado a 186 empresas de varejo que representam o conjunto de clientes da indústria objeto do estudo. Vale ressaltar que os questionários foram enviados por meio eletrônico para as cinco regiões do país.

Na primeira parte do questionário, que trata do perfil das empresas, constatou-se uma grande concentração das matrizes e comercialização dos produtos na região Sudeste- Sul do Brasil, devido ao alto poder de renda dos consumidores nessas regiões. Verificou-se também que as organizações inquiridas são compostas em grande parte por micro e pequenas empresas com mais de dez anos de mercado. O perfil do mercado alvo desses varejistas é caracterizado pela predominância do gênero masculino com uma renda mensal entre R$1.771,00 a R$5.554,00.

Na segunda parte do questionário, apurou-se a importância do projeto (desenvolvimento do produto) selecionado, para a competitividade das empresas pesquisadas e o papel que a confecção exerce nesse cenário. Observou-se que a qualidade e a variedade do produto são os principais elementos de diferenciação na visão dos varejistas, e os novos produtos surgem da elaboração e criação da própria empresa. Os lançamentos de novas peças ocorrem com mais freqüência segundo as necessidades dos clientes. Não é comum a criação de alianças com os fornecedores para desenvolver novos produtos, e os principais critérios para selecionar fornecedores de camisaria são: o preço, a

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qualidade e o prazo de entrega, sendo que o grande diferencial depara-se na rapidez do desenvolvimento e comercialização do produto.

A terceira parte do questionário procurou identificar a percepção dos varejistas acerca da importância dos elementos que caracterizam a cadeia de valor da indústria têxtil. Percebeu-se que as confecções devem focar seus esforços na gestão do desenvolvimento do produto como estratégia de diferenciação, procurar flexibilizar o sistema de produção e fundamentar as estratégias na constante inovação, centralizando suas ações nos nichos de maior valor agregado.

• Quanto ao objetivo específico de aplicar a metodologia Seis Sigma ao projeto

selecionado, para tornar a empresa objeto do estudo mais competitiva.

A primeira fase da Metodologia Seis Sigma envolve a definição dos efeitos indesejáveis que se deseja eliminar ou melhorar, expondo com clareza o escopo do projeto. Os efeitos indesejáveis foram apontados mediante a identificação dos processos chave, permitindo, assim, selecionar o projeto Seis Sigma. Com o projeto definido determinou-se a equipe e o impacto do projeto, delimitando as ferramentas que foram aplicadas. As atividades que compuseram a execução dessa etapa consolidaram a “Carta de Projeto” que, mostrou-se bastante eficiente na documentação das metas e os parâmetros do projeto, garantindo a execução dentro das especificações estabelecidas pelos líderes do programa.

Na fase de medição procurou-se refinar a descrição do problema, para isso utilizou- se o fluxograma. Essa ferramenta ofereceu uma compreensão detalhada das atividades do processo, elucidando pontos importantes na análise do processo investigado. Em seguida, elaborou-se uma Matriz de Responsabilidades, objetivando determinar os colaboradores responsáveis pela coleta dos tempos de ciclo de cada atividade, permitindo, desta maneira, determinar os Lead Times que foram analisados através de um Gráfico Seqüencial, cuja função revelou-se eficiente ao retratar o comportamento da variável ao longo do tempo.

Na etapa de análise foram identificadas as causas-raiz dos problemas, através do Diagrama de Ishikawa. Essa ferramenta permitiu apontar e organizar todas as principais categorias de causas potenciais do problema, auxiliando os membros da equipe do projeto analisar as causas e/ou subcausas mais provável para o problema prioritário.

A fase de melhoria teve como objetivo avaliar e implantar as soluções em torno das causas-raiz. Dessa forma, realizou-se uma mudança no layout que apresentava mal dimensionamento, passando de um arranjo físico orientado ao produto para um arranjo

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focado no processo. Essa mudança refletiu positivamente, aumentando a flexibilidade e rapidez no processo produtivo. Em seguida a meta foi reduzir o setup, cuja aplicação ocorreu através da introdução das Folhas de Verificação e Diagramas de Barras, resultando na redução significativa dos tempos para busca de ferramentas, a pré-preparação de tarefas e as mudanças mecânicas do maquinário. Por fim, foi implantada a Manutenção Produtiva Total, introduzindo um conjunto de procedimentos que garantem a execução das tarefas sem a interrupção da produção, procedendo em benefícios como a redução dos tempos de parada por quebra de equipamentos, aumento da capacidade produtiva, maior confiabilidade, menor custo de operação e maior longevidade do tempo de vida do maquinário.

A última fase da metodologia refere-se ao controle, que tem como propósito padronizar as modificações implantadas e introduzir mecanismos de prevenção de falhas. Para realizar essa tarefa foi criado um documento que define o procedimento operacional padrão do desenvolvimento do produto, bem como se desenvolveu um sistema de Gestão Visual e uma ferramenta denominada de Andon, objetivando indicar não conformidades no processo. As ferramentas usadas nessas fases mostraram-se eficazes no atendimento aos propósitos requeridos, caracterizando-se pela simplicidade e efetividade na sua implantação.