Seis Sigma: casos de sucesso

O sucesso e existência da Motorola, empresa líder em eletrônica está fortemente ligado ao Seis Sigma. No início da década de 80 a Motorola sofria grande concorrência dos produtos japoneses e não possuía um programa de qualidade, na realidade possuía inúmeras abordagens que não traziam resultados. Todavia, com o apoio do Presidente do Conselho Bob Galvin, o Seis Sigma permitiu a empresa alcançar metas de melhoria que pareciam impossíveis. Os objetivos iniciais de melhorar dez vezes ao longo de cinco anos foram rapidamente sobrepujados por uma meta de melhoria de dez vezes a cada dois anos.

A Motorola foi honrada com o prêmio Malcom Baldrige National Quality, apenas dois anos após ter lançado a iniciativa Seis Sigma. Além disso, o número total de funcionários aumentou de 71.000 em 1980 para mais de 130.000 em 1997. Segundo Pande

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et al. (2001), as realizações mais importantes com a implantação da abordagem na Motorola, compreendendo o período de 1987 e 1997, incluem: (i) crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucros subindo quase vinte por cento ao ano; (ii) economia acumulada decorrente do esforço Seis Sigma de US$ 14 bilhões; e (iii) os ganhos no preço das ações aumentaram para uma taxa anual de 21,3 por cento.

GENERAL ELETRIC (GE)

A General Eletric adotou da Motorola o programa de melhoria da qualidade em 1995. Segundo Welch (2005), o Seis Sigma permitiu a empresa melhorar a eficiência operacional, aumentando a produtividade e reduzindo custos. Contribuiu também para aprimorar os processos de projetos e acelerar a velocidade de lançamento de novos produtos, com menos defeitos, reforçando a lealdade dos clientes. Para Jack Welch, o então executivo chefe e incentivador da metodologia na GE, o principal benefício do programa encontra-se na sua capacidade de desenvolver um quadro de grandes líderes.

No primeiro ano de implantação do Seis Sigma na GE foram treinados 30.000 colaboradores, gastando cerca de US$ 200 milhões somente com treinamento de Master

Black Belts e Black Belts, gerando economias estimadas em US$ 150 milhões. Em 1997, a GE havia alcançado o patamar de 6.000 projetos Seis Sigma realizados e investiu mais US$ 250 milhões para treinar cerca de 4.000 Black Belts e Master Black Belts e mais de 60.000 Green Belts. Em 1998, os resultados apareciam positivos, proporcionando economias de US$ 750 milhões, já descontados os investimentos no mesmo período, número que chegaria a US$ 1,5 bilhões em 1999 (WELCH, 2001).

ALLIED SIGNAL/HONEYWELL

Allied Signal é considerada mais uma história de sucesso da aplicação do Seis Sigma. A empresa começou a implantar suas primeiras atividades de melhoria da qualidade no início dos anos 90, gerando economias superiores a US$ 600 milhões ao ano, em virtude do amplo treinamento dos colaboradores na Metodologia e a aplicação de suas filosofias (Pande et al., 2001).

Conforme acrescenta esse autor, a corporação não somente reduziu os custos de consertos de defeitos, mas também aplicou os mesmos princípios ao projeto de novos produtos, reduzindo o tempo do projeto a certificação de novos motores para aeronaves de 42 meses para 33 meses. Por isso, a organização remete ao programa de melhoria Seis Sigma o mérito do aumento da produtividade em seis por cento em 1998 e do lucro recorde

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que atingiu a margem de treze por cento. O esforço Seis Sigma na Allied Signal levou a empresa a ganhar o reconhecimento como à empresa mais bem diversificada, e a empresa global mais admirada no setor aeroespacial.

Werkema (2002) também destaca que a Allied Signal, desde o início da iniciativa em 1994 até maio de 1998, conquistou ganhos de US$ 1,2 bilhões e treinou seis mil colaboradores. Diferentemente dos programas anteriores de qualidade na organização, a Estratégia Seis Sigma possibilitou que o foco permeasse, concomitantemente, no aumento da lucratividade e na redução dos defeitos. A priorização no aumento da lucratividade permitiu que a empresa desenvolvesse produtos e serviços de melhor qualidade a custos inferiores.

ASEA BROWN BOVERI (ABB)

Asea Brown Boveri obteve no período de dois anos, com a implementação do programa Seis Sigma, um ganho médio de US$ 898 milhões/ano, através da redução de 68% nos níveis de defeitos e diminuição de 30% nos custos de produção. Além destes importantes resultados, conseguiu também, por meio da Metodologia, reduzir em US$ 87 milhões o custo de material adquirido, estendendo o programa aos fornecedores da empresa (WERKEMA, 2002).

Além destes exemplos de sucesso é possível apontar outros casos de empresas que aplicaram o programa Seis Sigma com êxito, dentre elas destacam-se: BLACK & DECKER, BOMBARDIER, DUPONT, DOW CHEMICAL, FEFERAL EXPRESS, JOHNSON & JOHNSON, KODAK, NAVISTAR, POLAROID, SEAGATE TECHNOLOGIES, SIEBE APLIANCE CONTROLS, SONY, TOSHIBA e entre outras.

No Brasil o programa de melhoria Seis Sigma surgiu da iniciativa das corporações multi-transacionais que já implementavam a Metodologia em seus países de origem com resultados significativos, visando alcançar os mesmos benefícios em território brasileiro. O sucesso inicial dessas aplicações persuadiu muitas empresas nacionais a também embarcarem na iniciativa. De modo a exemplificar alguns casos do esforço Seis Sigma no Brasil, pode-se citar:

GRUPO BRASMOTOR

O Grupo Brasmotor foi a pioneira na implantação do Seis Sigma com tecnologia nacional. Em 1999, a empresa obteve mais de R$ 20 milhões de retorno a partir dos projetos Seis Sigma. Desse período até o ano de 2001, a organização treinou 8 turmas de

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Black Belts de áreas industriais, 2 turmas de Black Belts de áreas administrativas, 2 turmas exclusivas de Black Belts de fornecedores e 1 turma de Green Belts (WERKEMA, 2002).

FORD DO BRASIL

Os resultados alcançados pela subsidiária brasileira da Ford e os processos organizacionais mudaram profundamente após a implantação do Seis Sigma. Por exemplo, em 2002, com o objetivo de aumentar a satisfação dos usuários que ligavam para o help

desk, foram identificados problemas graves: como a necessidade de ligar exaustivamente para resolver um problema e a demora no atendimento. Nesse período foi constatado que apenas 15% dos acordos de nível de serviço (SLAs) eram efetivados. Essa situação desagradável mudou quando o serviço terceirizado de help desk passou a adotar a Metodologia. Após um mês da implantação do sistema Seis Sigma já era possível observar as melhorias, a empresa subiu a porcentagem para 50% e, posteriormente, com apenas três meses alcançou o nível de 90%. Além desse benefício, a Ford conseguiu com o programa reduzir em 20% os gastos de telefonia (PINHO, 2005).

Os grandes benefícios alcançados pela empresa com o Seis Sigma, provêm, em sua maioria, através da redução do custo da manufatura e de retrabalho, assim como no aperfeiçoamento de atendimento ao cliente, sendo este avaliado pela organização para saber seu nível de satisfação.

Segundo Werkema (2002), muitas empresas estão implementando a Estratégia Seis Sigma no Brasil com resultados significativos, dentre elas incluem: AMBEV, ALCAN, BELGO MINEIRA, JOHNSON & JOHNSON, POLITENO e VONTORANTIM. De acordo com os dados do Centro de Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina (QSP, 2005), além destas organizações destacam-se: ASHLAND RESINAS, BRASKEN, COBAFI, DELPHI, ETHYL, GRACE, GS PLÁSTICOS GUARDIAN, HALLIBURTON SERVIÇOS, HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN, KAISER, MICROSOFT, MONSANTO, POLICARBONATO, REDOMA

INDÚSTRIAS GRÁFICAS, RENNER SAYERLACK, ROBERT BOSCH,

SANTANENSE, SCHOTT DO BRASIL, TAPON CORONA, TENNECO e THYSSEN KRUPP AUTOMOTIVE SYSTEMS DO BRASIL.

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Capítulo 3