Conclusões do Capítulo

Através das entrevistas junto aos diferentes níveis hierárquicos da empresa, foi constatado que é uma unanimidade o entendimento de que a aquisição da GVT foi um movimento correto para os resultados da empresa e para acelerar o projeto de crescimento no mercado e quatro produtos no Brasil. Relativamente à instituição de um projeto para promover a integração das empresas e garantir a implementação do plano estratégico, integração e ganho de sinergia, foi perceptível que essa iniciativa trouxe foco, celeridade e organização para a busca dos resultados e que, entre os executivos, houve uma acomodação das equipes GVT e Telefônica Vivo que, durante um período, foi benéfico para a organização, com o conhecimento de todos ainda sendo utilizado.

O estudo não vai entrar no mérito da disputa pelo espaço na nova organização, mas isso, com certeza, teve seus desdobramentos para os níveis médios de liderança que foi se desdobrando até a operação. A atuação forte do sponsor do projeto conseguiu, durante um período, minimizar esses impactos, adicionada a própria dinâmica da organização que foi forçando uma acomoda- ção, com enfrentamento das situações na rotina das atividades. No entanto, com o passar do tempo, exigindo mais clareza de como as coisas ficariam ao final desse processo.

Foram instituídos outros níveis de liderança que faziam o papel de PMO do Projeto Genesis dentro de suas diretorias, baseados nos objetivos e metas a serem alcançados. Isso também foi um impulsionador e facilitador do processo de integração, pois eram equipes multidisciplinares das duas empresas que se juntavam para discutir os problemas e os obstáculos que estavam prejudicando o atingimento dos indicadores, ou até mostrando caminhos para os viabilizar.

Assim, o desdobramento do Plano Estratégico foi feito através de um grande projeto e o seu desdobramento em desenvolvimento de novos projetos nas áreas envolvidas, formando, na ver- dade, um portfolio de projetos denominado Genesis, que empurrou, de forma positiva, a inte- gração da empresa.

Outro ponto a ser destacado neste estudo de caso foi o papel importante das regionais, que, como as áreas centrais, mantiveram a dupla convivência das equipes e com a descentralização e autonomia na forma e atuação, além de trazerem soluções adequadas à sua realidade para

Exclusivos apoiou a consolidação das informações, a orientação e o direcionamento a ser ado- tado por todos, mas a sua autonomia na busca por soluções locais para reduzir a resistência entre as equipes e promover a integração foi considerável.

Uma empresa das dimensões da Telefônica Vivo, com tantos colaboradores diretos e indiretos e com a pluralidade cultural, necessita dar essa autonomia aos executivos da ponta, os quais, seguindo obviamente a estratégia organizacional, desenvolvem formas adequadas para imple- mentar, monitorar, controlar e buscar os resultados. As questões da gestão da mudança e dife- renças culturais foram tratadas com pluralidade para além das áreas centrais. Houve um inte- resse nas pontas para ganhar a confiança das equipes da GVT e vice-versa, com iniciativas de buscar informações, de envolvê-los nas soluções e também de buscar entender seus processos para que isso se refletisse em vendas com mais qualidade no canal de lojas. Dessa forma, o conhecimento foi sendo compartilhado, assim como as experiências, criando um ambiente de colaboração e confiança entre as equipes.

A estratégia da operação para se adequar ao plano estratégico foi feita inicialmente com alguns

gaps e trouxe alguns traumas, mas, pela autonomia das lideranças das unidades de negócios e

das divisões, foram sendo tratadas ao longo dos dois anos. Até hoje, ainda são, buscando solu- ções práticas, dessa forma aumentando a venda da fixa nas lojas, apesar dos percalços iniciais.

Não menos importantes e com grande impacto nas operações comerciais foram os dois projetos que objetivavam unificar os sistemas, Sofia e Beatrix, os quais receberam apoio dos executivos, investimentos altos e foram iniciados ou reiniciados (Beatrix) logo após a aquisição. A entrega desses sistemas com portfolio único, fatura unificada, visão do cliente única para seu atendi- mento, acompanhado do amadurecimento dos times de lojas na apropriação do conhecimento dos processos de venda a instalação dos serviços da móvel e da fixa trarão, certamente, mais eficiência na operação comercial, menos reclamações e propiciarão experiências mais positivas junto aos clientes.

Com relação aos resultados financeiros através dos ganhos de sinergia foi possível capturar os R$22 bilhões estimados com a eliminação de duplicidade da rede, sinergia na hora de renego- ciar contratos, promovendo muita redução de renegociação, mesmo nas áreas de negócio, muita sinergia de custo. Um dos entrevistados citou: “Por exemplo, conteúdo de televisão, HBO etc. Uma coisa é abordar a HBO com 800 mil clientes, a outra é abordar para negociar com 1,6 milhão de clientes, por que juntou duas plantas.”

Outro ponto de sinergia relatado nas entrevistas com os executivos foi com a unificação de marca que também gerou economia de custo, por não haver a necessidade de desenvolver duas campanhas publicitárias diferentes para marcas diferentes, uma campanha só era suficiente. Ainda há o que ser feito, como por exemplo, no call center e nas lojas, enquanto não unificar os sistemas: “Mas, a empresa não tem poupado investimentos nisso, problema maior é comple- xidade do projeto.”.

O Projeto Genesis foi o fio condutor que não deixou nenhuma dúvida de quais eram as priori- dades que precisavam ser feitas, não era um BSC (Balance Score Card) do ponto de vista téc- nico, mas não deixou de resumir, de forma bem clara, qual era a estratégia da companhia nos 2 anos seguintes após a aquisição. O Amos era muito consistente em observar o cumprimento desses objetivos em cada reunião que estivesse nos quase 2 anos em que ficou na empresa.