Síntese da Revisão de Literatura

Nos últimos anos o Brasil tem sido palco de muitos movimentos de aquisição & fusão, trazendo uma dinâmica diferente ao mercado e afetando consideravelmente a economia do país e o de- senho de participação nos diversos segmentos do mercado. (vide seção 2.6. Aquisição e Fusão de Organizações: o Papel da Liderança)

Nesse contexto, observamos que a partir fase de avaliação de sinergias feitas durante o processo de due diligence (terminologia utilizada no âmbito de aquisições corporativas para se referir ao processo de busca de informação sobre uma empresa (ativos e passivos) em que são analisadas as sinergias, possibilidades e perspectivas) e no momento de decisão de compra, imediatamente desenha-se o novo planejamento estratégico que inclui os ganhos previstos em menor espaço de tempo viável. O sucesso desse novo planejamento estratégico passa por alguns contextos que geraram as proposições desse estudo de caso.

resultados financeiros da aquisição, a estratégia e a gestão de operação, envolvidos num mo- mento de mudanças e com a vivência de novas culturas interagindo, conhecendo-se e apren- dendo a trabalhar em conjunto. Cada proposição, segundo Yin (2015) leva o estudo de caso a permanecer em limites viáveis e além de refletir um importante aspecto teórico leva também a indicar onde o pesquisador deverá buscar evidência relevante.

Figura 4: Aquisição & Fusão (elaborado pela autora)

No que tange o Planejamento Estratégico, uma vez estabelecido, é iniciada a sua implementação em todos os níveis da organização. Esse momento coincidindo com um momento de aquisição demanda dos envolvidos e, principalmente, das lideranças das duas empresas a capacidade de acolherem as diferenças entre a compradora e a adquirida, pois isso sustentará o crescimento e os ganhos esperado com o movimento. (vide seção 2.6.: Aquisição e Fusão: o Papel da Lide- rança). Para o estabelecimento de um ambiente propício ao acolhimento dessas diferenças, exige-se da liderança uma atuação de integradora: que seja capaz de motivar os funcionários, rigorosa com os prazos e ágil nas soluções dos problemas que surgem nesse processo. Numa empresa com presença nacional, a descentralização (vide seção 2.7: Gestão Estratégica) possi- bilita o empoderamento dos líderes de linha intermediária que apoiarão na disseminação e im- plementação da nova estratégia da empresa.

De fato, desde a fase de avaliação de negócio já estava sendo desenhado o futuro estratégico e alguns aspectos desse momento levantaram as proposições iniciais dessa investigação:

P1: A liderança num momento de transição de duas empresas (A&F), em que estão se tornando em apenas uma, é fundamental para o sucesso dos resultados a serem obtidos

P2: O papel dos líderes dos níveis hierárquicos intermediários na operação também é muito impactante nos resultados a serem obtidos

P3: A forma desenhada para a execução do plano de ação estabelecido pela liderança pode impulsionar as mudanças necessárias e dar celeridade ao alcance das sinergias a serem alcan- çadas.

A implementação do plano estratégico deve ser monitorada de perto no coração da empresa, que é a operação comercial, de onde vêm os resultados tão esperados pelos acionistas. Para que a operação comercial atue de forma eficaz com o atingimento das metas, são necessários ajustes nos processos e nos sistemas, desenvolvimento e treinamento das equipes e mobilização de todos. São, de fato, processos complexos, cujo sucesso depende de se adotar a perspectiva cor- reta, mas depende também de sensibilidade e habilidade na condução, de fatores externos e internos. Além da divulgação dos objetivos estratégicos, deve haver a preocupação de que estão sendo compreendidos por todos da organização e a importância de todos os tipos de trabalho envolvidos para o alcance do sucesso desse movimento. (vide seção 2.7 – Gestão Estratégica). A percepção diferente da importância das atividades entre os gestores operacionais pode causar danos nesse processo. Os gestores devem considerar essa problemática e atuarem para alinha- mento das percepções. (vide seção 2.7 – Gestão Estratégica). Assim, surgiram as seguintes pro- posições:

P4: A existência e o compartilhamento de metas e objetivos claros, assim como a adequação de processos e sistemas são condições para o sucesso da A&F.

P5: Há diferenças na forma de realizar, com eficácia, a comunicação e o desdobramento das metas nos diferentes níveis hierárquicos e áreas da organização.

E nesse cenário de integração de equipes e de culturas, o trato das diferenças deve-se ter muita habilidade para lidar com as pessoas, de forma a manter a operação comercial funcional e ao mesmo tempo, inserindo novos elementos e novos objetivos, superando essas diferenças. A

Cultural). As rotina e políticas serão revisadas, novos programas de treinamentos, novos ele- mentos na operação serão introduzidos, tudo ocorre simultaneamente e sem paralisar a opera- ção. Mudanças sérias, como uma aquisição, engloba todo o cubo de mudança (vide seção 2.9 – Gestão de Integração Cultural), conceitual e concreto e sua condução deve ser feita por uma liderança com influente autoridade. Os empregados que compartilham dos mesmos valores e possuem percepções semelhantes de seu ambiente, além de terem atitudes semelhantes para lidar com os problemas de negócios, acabam por formar uma coesão benéfica para a empresa, e passam a colaborar uns com os outros, sentindo satisfação com as conquistas no seu trabalho. Diante desse cenário, a última proposição é:

P6: A confiança como fator crucial para a superação das dificuldades e para o compartilhamento do conhecimento e das práticas no processo de integração cultural.

No quadro abaixo, em forma de um diagrama (vide Figura 5), os temas abordados na revisão literária são relacionados com as proposições da pesquisa, obedecendo a organização estabele- cida na revisão literária:

FIGURA 5: DIAGRAMA REVISÃO LITERÁRIA E PROPOSIÇÕES – (ELABORADO PELA AUTORA)

A construção do quadro conceitual permite estruturar e clarear os direcionamentos que essa pesquisa adotará.