Gestão de Operação sem unificação sistêmica

As equipes das lojas foram treinadas com cursos presenciais, virtuais, material de apoio (guia de bolso) e sistemas. Quando as lojas passaram a comercializar os serviços da fixa incialmente, não tiveram a assistência do back office, e isso trouxe bastante problemas. Foi disponibilizado para as equipes de vendas o mesmo sistema de venda utilizado pelo back office da GVT, com as funcionalidades de cadastro de cliente, análise de crédito, seleção de oferta ao cliente e agen- damento de visita técnica.

Segundo relatos de gerentes operacionais das Regionais, os cancelamentos das vendas em loja chegavam a 60%: a cada 100 processos de vendas iniciados nas lojas, apenas 40 se convertiam em instalação, o que afetava a comissão e a motivação do vendedor. No Nordeste, esses cance- lamentos eram discutidos em reuniões semanais com as equipes comerciais. Segundo o gerente de inteligência comercial, vários detalhes do processo ainda desconhecidos foram sendo apre- sentados nesses comitês: “... processo de SOS foi descoberto muito depois... o processo de SOS ajudava muito a colocar a venda no endereço correto, a equipe de loja usava muito pouco, quase nada da SOS, então perdeu muita venda. É incalculável o número de vendas que foram perdidas pela loja”.

Na Regional Leste, a coordenadora que atuava na área de apoio a vendas, ficou responsável por montar uma força tarefa para reduzir em 4 meses o índice de cancelamento de vendas em lojas, (que também estava na casa dos 60% em algumas lojas). E entende que esse índice era causado pelo desconhecimento do processo total de vendas: “Depois que a equipe do SOS concluía sua atividade e finalizava no sistema a tratativa dessa etapa, por falta de acompanhamento pelo vendedor da loja, ele perdia o cliente. Depois, o cliente voltava na loja e informava que outra pessoa já tinha ligado.”. Ou o próprio vendedor lembrava de verificar, no sistema, a situação do chamado no SOS e, ao entrar em contato com o cliente, era informado de que a empresa já tinha instalado o serviço.

Por desconhecimento inicial das equipes de vendas das lojas de como o processo de vendas prosseguia após a tratativa do chamado SOS, seus chamados eram tratados e finalizados. No sistema, a venda ficava disponível para que qualquer canal pudesse entrar em contato com esse cliente e finalizasse a operação. Para a empresa, não havia perda de venda, mas, para o canal de vendas, lojas e a comissão do vendedor, havia muita perda. Conforme houve maior conhe- cimento por parte das equipes de loja de como era o processo, foram feitas algumas melhorias, como a reserva de venda por até 72 horas para a loja. Tempo suficiente para a equipe do SOS tratar o problema, finalizar e o vendedor entrar em contato com o cliente e finalizar a venda. O processo era diferente para comercializar serviços da GVT nas lojas, havia a necessidade de um acompanhamento por parte do vendedor da loja fim-a-fim, do pedido até a instalação no endereço do cliente, diferente de sua atuação com outras vendas. Esse desconhecimento do processo e os cancelamentos fez com que a loja fosse perdendo muita venda e criando resistên- cia da equipe de lojas em comercializar os novos serviços. Segundo o depoimento do gerente de gestão de vendas da GVT: “Você encontra os profissionais de lojas que, ainda hoje, tem esse receio porque a venda da fixa era muito mais difícil do que da móvel, justamente pela necessi- dade de acompanhamento até a instalação... Não é simplesmente vender: tem toda uma esteira de instalação que o vendedor precisa acompanhar, diferente do modo da móvel que basta en- tregar o chip e instalar no celular do cliente.”

Outro processo desconhecido inicialmente pelas equipes das lojas, e que os fazia também perder suas vendas, era a existência de um robô que rodava no sistema quando o vendedor na loja realizava uma consulta de cobertura e não abria um SOS (ou abrindo um SOS não acompanhava a sua tratativa e não sinalizava como uma reserva de venda). Essa consulta de endereço não finalizada era direcionada ou para o PAP. O objetivo era, nunca, perder uma venda, partindo da premissa que, se houve uma consulta de cobertura em um endereço, houve interesse de algum cliente. A venda para o vendedor da loja era cancelada, mas se convertia como venda para outro canal. Foi relatado por algumas Regionais a situação do vendedor da loja abrir um chamado e endereço apontar inconsistência e enquanto ele estava na loja ainda com o cliente realizando as tratativas, o telemarketing ativo do parceiro já ligava para o cliente ofertando o serviço. Isso gerou um clima desagradável entre as equipes.

Para tratar esse mal-estar, conforme as equipes se adaptavam aos novos processos, foram feitas algumas ações para proteger essas vendas: quando era aberto um SOS, a venda ficava reservada

com folgas diferentes, o tempo de reserva deveria ser o suficiente para que o vendedor voltasse para a loja, monitorasse as respostas às suas aberturas de SOS e pudesse ligar para o cliente e finalizar a venda.

As Regionais, pela rotina de acompanhamento de perto dos resultados da operação e pela auto- nomia descentralizada para tomada de decisão de alguns temas de operação, foram se adaptando e criando caminhos para maior entendimento de como funcionava e montando seus planos de ação para enfrentar a situação.

Foi montado um Comitê Projeto Genesis nos Canais Exclusivos, dentro da Diretoria de Lojas, capitaneado pelo Gerente de Divisão da área, que acompanhava de perto algumas frentes que envolviam a operação nas lojas: Operações e Trade Marketing, processos e sistemas, pessoas, e contratos com os parceiros das revendas para que também pudessem comercializar os serviços da fixa. Dessa forma, esses temas eram visualizados e tratados pelas Regionais. Nesse Comitê eram compartilhadas também experiências de sucesso e problemas das pontas.

Pela forma descentralizada de estrutura na regional, foi dada a cada uma autonomia para lidar com os problemas que iam surgindo. Algumas iniciativas foram implantadas e, diante de seus bons resultados, copiadas pela demais regionais. Uma iniciativa importante no início da opera- ção nas lojas foi a implantação em cada regional de um apoio à loja, que passou a ter todos os processos mapeados e a tecnologia, mais bem compreendida.

Outra iniciativa foi a instituição do Fixa Day: uma vez por semana, antes da abertura da loja aos clientes, era feito um treinamento com as equipes, treinando-a com relação aos processos, aos eventos que poderiam ocorrer após a inserção do pedido no sistema e reforçando a comu- nicação de mudança e comportamento, como o acompanhamento da situação de cada um dos pedidos abertos através dos relatórios.

Também foi criada a figura do Embaixador da Fixa, no qual a regional designava um funcioná- rio da GVT para ser padrinho de uma loja, levando seu conhecimento para as equipes, compro- metendo-o também com os resultados de vendas e com a redução dos cancelamentos. Iniciativa adicional foi a criação de grupos de What’s App formado por empregados da GVT e das equipes de lojas, para tirar dúvidas rápidas. Os treinamentos On The Job, sob a responsabilidade de pessoas do back office, também trouxeram muito ganho à operação comercial.

Os silos existiam, mas, com essa integração e mistura das equipes, o job rotation e o acompa- nhamento por um dia inteiro de uma equipe da Telefônica Vivo na rotina dos instaladores e de

foi também uma iniciativa que ajudou a criar um ambiente de confiança e empatia, promovendo trocas e melhorias nos processos de todas as equipes (Figura 12).

F IG URA 12 : P R O CE SSO D E VE NDAS NAS RE G IO NAI S ( E L AB O RADO P E L A AU T O RA )