Organizar e melhorar o processo de abastecimento e transporte de materiais é fundamental para obter um bom funcionamento da empresa e um maior aproveitamento dos recursos e tempo disponível.
Analisando a situação inicial e as dificuldades mais recorrentes foi possível perceber quais os principais problemas relacionados com a movimentação de cavaletes e o abastecimento das máquinas.
As soluções propostas foram diversas e basearam-se na logística interna e na engenharia de produção, nomeadamente no pensamento lean, 5s, gestão visual, buffering, entre outras ferramentas.
Em concreto as soluções propostas e trabalhos realizados foram:
• Foi definido o layout de parques para WIP e a forma de disposição dos cavaletes dentro dos mesmos;
• Foi adicionado o layout de parques para 2018 à planta em AutoCAD® da fábrica;
• Foi alterado o sistema de etiquetas que orienta o trabalho do transportador, criando novas etiquetas e removendo etiquetas sem utilidade;
• Foi desenvolvido um sistema de identificação dos cavaletes mais eficaz e pediram-se orçamentos para a sua produção;
• Foram criados buffers para eliminar as paragens na produção;
• Foram criados manuais com o modo de funcionamento dos novos sistemas, estes destinam-se aos operadores das máquinas e transportadores;
• Foram estabelecidos os parâmetros e requisitos para a instalação de uma aplicação informática para gestão dos transportes de cavaletes, que emitiria kanbans eletrónicos de acordo com as necessidades de entrada e saída de cavaletes das máquinas, e a sua viabilidade;
• Foi aplicado a metodologia 5S para retirar os cavaletes com tecido não conforme fora das zonas destinas a cavaletes com produtos conforme e dentro do processo produtivo e prevenir que os novos cavaletes sejam colocados fora de sítio no futuro.
Com a implementação total das medidas referidas (exceto a penúltima da lista) prevê-se uma eliminação total das paragens das râmulas por falta de tecido com consequente aumento da produtividade (cerca de 7%), uma melhor disposição dos cavaletes entre processos e um sistema de transporte mais rápido e organizado.
A nível financeiro a eliminação das paragens nas râmulas reflete-se num melhor aproveitamento dos equipamentos, dos recursos energéticos e do tempo disponível dos colaboradores.
A remoção dos cavaletes com tecido não conforme das zonas de produção permitiu um ganho de 209 m2, o que equivale a mais 18% de espaço para os cavaletes dentro do processo produtivo.
Com a implementação do sistema de informação para os transportes prevê-se uma redução das paragens de produção em toda a fábrica (não apenas nas râmulas como referido anteriormente), transportes mais rápidos (deixaria de ser necessário deslocar-se à máquina para perguntar ao operador qual o próximo rolo), melhor aproveitamento do tempo disponível do transportador e operadores e um aproveitamento dos recursos energéticos mais eficaz. Para além dos problemas para os quais foram criadas soluções existem outros que merecem igual atenção, sendo assim, apresenta-se as seguintes propostas para análise de medidas de melhoria:
• Melhoramento do planeamento da produção com o intuito de reduzir os tempos de espera entre máquinas e o número de setups;
• Aplicação de conceitos SMED sobre as operações de setup de forma a reduzir o tempo perdido entre mudanças de banhos e parâmetros de funcionamento;
• A identificação eletrónica dos cavaletes para determinar a localização dos mesmos de forma quase instantânea com recurso a tecnologias de comunicação sem fios (RFID); • Estudo da viabilidade económica de instalar veículos autónomos (AGV’s) para o
transporte de cavaletes;
• Desocupação das áreas ocupadas com cavaletes com tecido não conforme, para obter mais espaço para os tecidos que realmente irão gerar valor.
Para além dos problemas citados a divisão por departamentos/secções é notória e reflete o pensamento funcional tradicional. Este modelo permite obter economias de escala e maior especialização dos recursos, com particular enfoque na gestão energética, contudo não conduz à melhoria do desempenho de todos os processos que efetivamente criam valor para o cliente, nomeadamente o lead time. Cada departamento tem o seu próprio responsável, que é quem organiza e coordena as atividades da secção. O foco nos problemas do dia-a-dia e objetivos internos tem muitas vezes como consequência a diminuição do desempenho global da empresa, isto é, a busca pelos ótimos locais não leva a empresa a atingir o ótimo global.
Implementando as medidas propostas é expectável um melhoramento na logística interna da empresa, automatização dos transportes, redução da quantidade e duração dos setups e a modernização de vários sistemas. Estas medidas são de grau de dificuldade elevado, portanto devem ser delineadas como um projeto a longo prazo.
Referências
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ANEXO A: Sector têxtil em Portugal
Em Portugal o sector têxtil perdeu muita relevância nos últimos anos devido à falência de várias fábricas e à migração das indústrias para países com mão-de-obra mais barata (Figura 1).
Tanto o volume de negócios como o número de trabalhadores neste ramo foram severamente afetados.
Após uma década de desafios e renovação o sector apresenta os primeiros sinais de crescimento como se pode comprovar pela Tabela 1.
Tabela 1 - Evolução do sector têxtil entre 2011 e 2015 in “Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, 2015”
2011 2012 2013 2014 2015 Produção (milhões €) 5.770 5.647 6.028 6.485 6.359* Volume de Negócios (milhões €) 5.983 5.838 6.296 6.712 6.755* Exportações (milhões €) 4.167 4.127 4.288 4.620 4.836 Importações (milhões €) 3.467 3.116 3.343 3.608 3.795
Emprego 132.133 124.329 124.147 128.414 129.452* * estimativas ATP para 2015 O principal motivo que originou esta reviravolta foi a aposta da indústria portuguesa em produtos têxteis de qualidade média e alta, um segmento de mercado ainda pouco explorado nos países asiáticos. Com este novo segmento de mercado, Portugal viu a indústria têxtil crescer e conquistar novos mercados, principalmente no mercado europeu e americano. O baixo lead time, comparativamente às empresas asiáticas, e a proximidade ao grupo espanhol Inditex foram também fatores importantes.
Segundo dados do Banco de Portugal o sector têxtil e vestuário representava em 2014: 16% do número de empresas; 8% do volume de negócios e 20% do emprego na indústria transformadora (Banco de Portugal 2016).
A pensar no futuro, a indústria têxtil continua a apostar na melhoria contínua dos seus processos e no desenvolvimento de novos compósitos têxteis com o objetivo de se colocar um passo à frente dos seus competidores. Características como flexibilidade, inovação e conhecimento acumulado de anos de trabalho (know-how) são a rampa de lançamento deste sector.
ANEXO B: Plano para 2018 dos parques de cavaletes
Figura 1 - Plano futuro para os parques de cavaletes
Legenda:
Zonas a cor amarela – Parques normais para as máquinas; Zonas a cor-de-laranja – Parques de reserva;