5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo é composto por considerações preliminares (síntese do que foi analisado através da coleta dos dados e algumas recomendações sobre o que foi percebido); análise quanto o atendimento dos objetivos do trabalho, demonstrando de que forma foram alcançados; recomendações para futuros trabalhos e, por último, considerações finais, esclarecendo e concluindo o trabalho em estudo.
5.1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES
A proposta de desenvolvimento de um modelo de inserção da Educação Corporativa (EC) para Micro e Pequenas empresas (MPEs) na literatura geral aponta vários segmentos; entre eles dois em especial: Universidades Corporativas e Ensino a distância. Ambas as modalidades exigem afinco e dedicação dos dirigentes em articular recursos físicos, financeiros e humanos para implantar com sucesso a EC. No entanto, em todas as propostas de sucesso, percebe-se que houve a necessidade de agregar conjuntos de pequenas empresas em Arranjos Produtivos Locais (APLs), Cluster, Redes ou outro tipo de associação.
A implantação da primeira etapa do MADEC na Associação de Supermercados Parceiros da Economia (ASPE - Natal/RN) diagnosticou a perspectiva gerencial de quatorze MPEs. A pesquisa verificou que, apesar de as empresas pesquisadas estimularem o treinamento dos funcionários através da flexibilização do horário de trabalho, por exemplo, e, pelo fato de a maioria se sentir responsável pelo treinamento da sua equipe, não existe um plano de treinamento adequado, com recursos destinados a essa estratégia organizacional. Além disso, eles acreditam que os funcionários precisam qualificar-se constantemente como meio de se manterem empregáveis independente das ações de desenvolvimento organizacional. Em virtude disso, não exigem formação de nível superior, mas afirmam ser desejável alcançar maior formação independente da área escolhida.
Na questão acerca das principais carências de treinamento, os gestores apontaram os cursos da área técnica e gerencial como prioritários. O principal fator positivo de impacto na implantação de Educação Corporativa foi o sentimento de
responsabilidade dos gestores quanto à formação e qualificação das pessoas que trabalham em sua empresa. Eles entendem que o programa de qualificação deve estar alinhado ao planejamento estratégico da empresa e que precisam estimular seus funcionários a buscar o aprimoramento contínuo dentro e/ou fora da empresa, compartilhando conhecimento e realizando o treinamento habitual, rotineiro, prático, sem muitas formalidades.
Entretanto, uma estratégia de EC requer muito mais que sentimento de responsabilidade; exige recursos destinados para esse alinhamento estratégico. Nesse caso, verificou-se na associação estudada que não se trata de uma cultura organizacional voltada para a aprendizagem, mas de um clima de necessidade de aprimoramento contínuo que cerca as MPEs.
A análise estratégica para a educação profissional (primeira etapa do MADEC) permitiu conhecer o significado do termo para os gestores, o público alvo definido, as formas de execução pretendidas, além das competências esperadas para cada função. Possibilitou conhecer também o envolvimento de fornecedores e as parcerias estabelecidas, assim como a disposição de recursos financeiros e tecnológicos.
A forma de avaliação foi proposta tendo em vista o grau de disponibilidade percebida pelos gestores e a necessidade de um grupo de suporte para aplicá-la de forma eficaz. Em algumas lojas, foi necessário fazer mais de uma visita e a coleta se deu principalmente por meio de entrevistas com os gestores e aplicação de questionários com os gestores e funcionários. As MPEs pesquisadas foram acolhedoras e se mostraram interessadas pela pesquisa.
Além de fazer o mapeamento das competências, foi feito um levantamento das necessidades de treinamento com o objetivo de conhecer se os cursos recomendados estão dentro das perspectivas dos gestores.
Ao implantar a primeira etapa, constatou-se, que apesar de nenhum dos gestores pesquisados definir corretamente o termo educação corporativa, 71,43% estimulam a Educação profissional e 35,7% têm planos para implantar programas de Educação Geral. Ao pensar na possibilidade de implantar um programa de educação geral, os gestores informaram que a prioridade seria o ensino fundamental (21,43%) seguido do ensino médio (14,29%); sendo necessário um nivelamento desse tipo de educação, em que o nível médio é a meta pretendida para essas lojas.
Em relação à área prioritária de treinamento (técnica ou geral), os gestores indicaram preferência pela área técnica (cursos na área de vendas, marketing, gestão de negócios, atendimento pessoal, entre outros). Nesse caso, 79% dos pesquisados preferem ofertar cursos na área técnica e apenas 21% priorizam o ensino de educação geral. Estes preferem focar o investimento em treinamento contínuo apenas com a sua equipe: funcionários e gerentes, e apesar de alguns receberem treinamento por parte de seus fornecedores (padaria, por exemplo), não percebem esses agentes do processo como público alvo.
A associação de supermercados pesquisada dispõe de duas parcerias voltadas para a promoção da educação profissional: SEBRAE e Banco do Brasil. Apesar da existência dessas parcerias, outras devem ser incentivadas.
No processo de implantação de Educação Corporativa, o investimento financeiro é indispensável. Ao avaliar a necessidade de investimento financeiro, os gestores se mostraram favoráveis ao investimento, pois 73% afirmam sentir a necessidade de investir financeiramente em treinamento para a sua equipe e estão disponíveis a fazê- lo; 20% não querem investir financeiramente e 7% responderam que talvez invistam nessa área.
A principal forma de entrega foi a presencial, sendo considerada como mais eficaz, por permitir o contato direto com o (a) facilitador (a). A modalidade a distância, apesar de ser menos onerosa, não atende ao perfil cultural dos pesquisados, sendo necessária uma inclusão digital como suporte para a implantação da educação corporativa. Em relação à EAD, pode-se dizer que a maioria dos gestores desconhece os reais ganhos que essa ferramenta pode oferecer à organização.
Em contrapartida, os funcionários pesquisados apresentam-se mais receptivos ao ensino a distância. Eles também apresentam interesse pela educação profissional e a maioria o faz por conta própria para se manter empregável. Contudo, existe um grupo que não tem interesse em desenvolver-se. São pessoas inseguras quanto ao emprego e a empresa precisa conhecê-las para não perder investimento. É importante reter os melhores profissionais com estratégias pautadas em princípios éticos e equitativos.
Para evitar o risco ou dano de saída de pessoas que criam conhecimento organizacional, a associação precisa evitar concentrar o treinamento em poucas pessoas. Assim, ao treinar um grupo maior, a mesma pode diluir o benefício do
investimento e diminuir os riscos de sua perda. Nesse caso, sugere-se que a empresa utilize o mapeamento de competências e a lista de cursos recomendados para criar treinamentos iniciais, e em seguida, avaliar o treinamento realizado. Quando for inevitável a necessidade de um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo pequeno deve-se procurar selecionar bem as pessoas a serem desenvolvidas, considerando tempo de experiência (na empresa e na função), identificação com a empresa, o passado (histórico da pessoa), bem como atitudes e comportamentos que atenuem o risco de saída pós investimento.
A existência de pacotes de cursos prontos poderá ser uma alternativa às necessidades de qualificação da organização e das pessoas. No entanto, alguns cursos específicos precisam ser discutidos com a instituição de ensino para que os mesmos alcancem os objetivos esperados, sem fugir do contexto das micro e pequenas empresas.
Finalmente, deve-se verificar continuamente se os objetivos organizacionais estão sendo atingidos através do treinamento. A avaliação do desempenho, comportamento e atitudes dos treinandos também deve ser realizada de modo a identificar falhas e fortalecer a expectativa de retorno sobre o investimento.
5.2 ANÁLISE QUANTO AO ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS
Em relação ao primeiro e segundo objetivos específicos, respectivamente
“identificar as práticas informais de Educação Corporativa existentes nas MPEs
pesquisadas” e “investigar o estágio evolutivo das práticas de treinamento, educação profissional e corporativa dessas MPEs” têm-se as seguintes considerações:
Nas quatorze micro empresas pesquisadas, foi observada a falta de conhecimento do empresário/gestor em relação ao termo Educação Corporativa. Nelas, o treinamento é, na maioria dos casos, informal, seguido de orientações diárias. Essas práticas informais não são percebidas pelos gestores, que só reconhecem o treinamento formal (explícito). O treinamento formal ainda é pouco conduzido entre os funcionários e gerentes. Apenas um pequeno grupo que está na associação desde a fundação participou dos treinamentos sistemáticos de aperfeiçoamento das
capacidades e competências para a função e estes se sentem valorizados pela organização, por possuirem como diferencial o treinamento e a experiência na função.
No entanto, essa perspectiva está sofrendo uma mudança. Nos últimos meses que seguiam à pesquisa, verificou-se que os gestores estavam empenhados em pelo menos dois cursos na sua área de atuação e que se sentiam responsáveis por proporcionar à sua equipe novas habilitações ou melhorar as que eles já possuem. Desse modo, o estágio evolutivo das MPEs tende a mudar nos próximos períodos.
A pesquisa apontou que existem funcionários desmotivados que não pretendem reter conhecimento e aplicá-lo na organização; as políticas de seleção devem estar pautadas nas estratégias organizacionais para que as pessoas que não desejam ser treinadas sejam estimuladas ou substituídas. A falta de treinamento percebida pelos funcionários pode acarretar o sentimento de não reconhecimento pelo trabalho. Verificou-se por observação direta que esses fatos acarretavam, além de desperdício material, empobrecimento na prestação de serviço ao cliente e aumento da rotatividade. Destaca-se que, em virtude da informalidade nos treinamento, não existe a percepção de retorno sobre o investimento. Nesse caso, pode-se inferir que quanto menor a expectativa do responsável pelo treinamento, menor será o desempenho e o aprendizado dos treinandos.
Quanto à forma de execução, os treinamentos ocorrem como on-the-job, treinamento diário no trabalho onde, na maioria dos casos, o gerente orienta todos os subordinados. Apenas três lojas delegam esse tipo de atividade. Isso se dá em virtude do número de pessoas envolvidas. A loja com maior número de funcionários, conta com quinze pessoas e existem outras com apenas três funcionários.
Desse modo, a orientação do gestor é a principal forma de treinamento no trabalho, e a forma como esse gestor orienta seu funcionário irá definir o nível de qualidade desse tipo de treinamento. O perfil do líder e a carga de trabalho também influenciam esse tipo de treinamento. O gestor centralizador, por exemplo, não consegue formar e desenvolver a equipe e acaba sempre assoberbado de trabalho e impaciente com a falta de preparo de seus funcionários; perfil de liderança constatado em três lojas pesquisadas. Nessas, o clima é de estresse constante e os relatos em conversas informais causam desconforto, por parte desses gestores, em dar continuidade aos treinamentos e induzem aos seus resultados. Logo, é preciso criar
condições de aprendizagem, em que a identificação das necessidades de treinamento e a oferta por outros profissionais seja o primeiro passo.
O terceiro e último objetivo específico, “diagnosticar a possibilidade de implantação da Educação Corporativa nas empresas estudadas através da implementação da primeira etapa do MADEC” foi atingido durante as entrevistas, visitas e aplicações de questionários com as discussões e aprofundamento de conhecimento sobre os temas pesquisados com os gestores. Essa conversa informal permitiu perceber que, embora não haja recursos físicos, financeiros e humanos capazes de implantar as demais etapas do MADEC, existem meios, mecanismos e, principalmente, interesse das partes envolvidas em buscar parcerias e financiamentos para melhorar o nível de desenvolvimento da organização e das pessoas relacionadas ao negócio.
Foi observado nas empresas pesquisadas que se criou uma expectativa positiva em relação ao resultado da pesquisa, no que diz respeito ao levantamento das necessidades de treinamento e quanto ao mapeamento das competências. Nesse caso, as empresas ganham com a inserção de uma nova cultura, que busca despertar e aperfeiçoar habilidades, conhecimentos e comportamentos das pessoas, de forma permanente, por meio de educação profissional.
De forma geral, os ganhos sociais desse despertar estão relacionados à responsabilidade social interna, visto que a promoção de educação geral e/ ou técnica, além de promover a coesão do grupo, aumenta a empregabilidade do funcionário aprendiz. Como exemplo, pode-se citar o envolvimento de funcionários na solução de problemas envolvendo perdas e roubos de mercadorias. Todos os dias, as lojas pesquisadas perdem por roubo, vencimento ou causa desconhecida pelo menos um produto da loja. Contudo, não existe treinamento eficaz que permita o reconhecimento dessa perda e um posicionamento preventivo no sentido de evitar outras semelhantes.
A implantação da primeira etapa do MADEC permitiu diagnosticar: o significado do termo Educação Corporativa, o público alvo, a forma de atuação das micro empresas estudadas, mapear as competências coletivas e individuais, a viabilidade técnica e mercadológica, as dificuldades e limitações de recursos necessários para implantação e as parcerias existentes.
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Frente às limitações da pesquisa, visto que ainda existe muito para ser pesquisado sobre a viabilidade de implantação em micro e pequenas empresas, com ou sem suporte tecnológico, sugerem-se os seguintes estudos futuros:
implantação das demais etapas do método na organização pesquisada; estudo e acompanhamento periódico dos resultados em cada etapa e após
finalização verificar se existe relação com o desempenho e com a mudança de clima e de perfil cultural em relação ao desenvolvimento contínuo; comparar trabalhos dessa natureza com outros realizados em micro
empresas que atuam como indústrias, serviços e outros segmentos para expandir o conhecimento científico sobre a implantação de Educação Corporativa no Rio Grande do Norte e no Brasil.
estudar o crescente movimento de Micro e Pequenas Empresas no contexto global e sua influência sobre as práticas de Educação Corporativa no mundo.
Estes estudos poderão colaborar com a investigação empírica e prática da inserção de micro e pequenas empresas nos pólos competitivos, lutando para sobreviver no cenário global.
5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi importante conhecer como os gestores percebiam suas necessidades de treinamento para poder apresentar o método, tirar dúvidas e aprofundar conceitos de aprendizagem contínua. O presidente da associação e o fundador apresentaram-se como pessoas de maior adesão ao método, refletindo nos demais gestores, incentivando a participação e comprometimento com os resultados da pesquisa.
Na opinião da maioria dos gestores que compõem a associação, o maior desafio é conseguir parcerias permanentes para apoiar o desenvolvimento contínuo de sua
equipe, visto que os recursos são limitados e apenas com recursos próprios seria inviável aderir ao programa de Educação Corporativa.
Em depoimentos individuais, observou-se que alguns gestores estão aparentemente cansados, devido à carga horária de trabalho ser extensa e muitas vezes distanciá-los do lazer. Programas como Qualidade de Vida poderiam ajudá-los a diminuir o ritmo estressante, associando o treinamento contínuo à seleção mais rigorosa para criar condições de delegação das atividades de forma mais confortável para os gestores.
Além disso, os cursos precisam ser focados na realidade dessas empresas, pois experiências anteriores fizeram os gestores perceber que é frustrante receber conhecimento que esteja fora do seu contexto, o que acaba tornando o conhecimento nulo, inutilizável. Assim como o conhecimento, a estrutura tecnológica deve ser aplicada de acordo com a necessidade das micro e pequenas empresas. Sistemas e relatórios excessivamente complexos podem perder a utilidade e ainda prejudicar a dinâmica dos negócios dessas empresas. De modo geral, os gestores já participam de treinamento contínuo, pois estão sempre em busca de conhecimento sobre sua área de atuação através da associação. No entanto, pretendem melhorar o desenvolvimento de sua equipe.
Os funcionários também se mostraram interessados pela proposta e aparentemente desejam participar de treinamentos em sua área de atuação com a finalidade de se manterem empregáveis. Aparentemente eles estão mais comprometidos com sua própria carreira e seu aperfeiçoamento profissional do que a organização. Para priorizar ações educativas e o potencial de aprendizagem dos funcionários, a ASPE precisa investir inicialmente em ações que contribuam para o desenvolvimento de competências diversificadas de seus parceiros (principalmente gerentes e subgerentes), de modo a orientar os resultados do negócio.
Como as empresas são, na sua maioria, compostas por familiares, não existe uma preocupação real com a preparação de subgerentes profissionais. A confiança e a experiência sempre falam mais alto na necessidade de substituição temporária ou permanente desses gestores. Por esse motivo, as pessoas que assumem a liderança estão sempre com receios de sobrecarga motivada por mais e mais tarefas que exigem cada vez mais esforço e que ao final podem desestabilizar ou levar a uma crise de
desempenho. Desse modo, o treinamento por si só não será útil, mas é preciso repensar a forma de gestão de pessoas para resolver esse problema.
Outro desafio a ser superado é a questão da infraestrutura. Além da estrutura do escritório da ASPE, é importante criar condições que favoreçam a aprendizagem contínua, como bibliotecas físicas ou virtuais, acesso aos computadores e à internet. Uma universidade corporativa voltada para micro e pequenas empresas precisa de suporte adequado e instalações físicas e tecnológicas permanentes. O investimento inicial pode ser feito por meio de agências de fomento ou através de parcerias com instituições de ensino. No entanto, é importante ressaltar que o investimento tangível em materiais, equipamentos, entre outros, servirá para aumentar o capital intangível.
Finalmente, é viável a implantação de um programa de educação corporativa em micro empresas quando estas estão associadas a uma causa empreendedora que exige disposição para repensar conceitos e mudar a forma de gestão, com ou sem o apoio de instituições parceiras. O uso do MADEC permitiu levantar necessidades, limitações e dificuldades das MPEs pesquisadas em relação à implantação da Educação Corporativa. Sabe-se que a contratação de pessoas altamente qualificadas e com grande capacidade de adaptação é geralmente mais onerosa e exigente no que se refere à seleção. Entretanto, é possível selecionar e formar pessoas comprometidas e capazes de realizar sua tarefa com custo relativamente inferior se essas MPEs possuírem o conhecimento necessário.
Educar as pessoas para servirem bem o cliente interno e externo e avaliarem continuamente se os objetivos organizacionais estão sendo alcançados permitirá à associação de MPEs melhorar sua competitividade e possibilitará uma abordagem de aprendizagem organizacional.
Em todo o mundo, cresce o número de Micro e Pequenas empresas que surgem com o intuito de amadurecer idéias, adquirir experiências e visionar estratégias de crescimento sustentável. Contudo, apenas as MPEs que crescem aprendendo a aprender poderão subsistir ao bombardeio competitivo do mercado global que avança em todas as cadeias de suprimento, em virtude da era da informação. Conhecer as ferramentas, estratégias e idéias dessa “guerra” fazem toda a diferença para as Micro e Pequenas Empresas que querem ser competitivas e permanecer ativas.
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