UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO ACADÊMICO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
VANESSA DESIDÉRIO
EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS: APLICAÇÃO DO MADEC EM EMPRESAS DO SETOR
SUPERMERCADISTA
VANESSA DESIDÉRIO
EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS: APLICAÇÃO DO MADEC EM EMPRESAS DO SETOR
SUPERMERCADISTA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Dario José Aloise, Dr Co-Orientadora: Ana Célia Cavalcanti F. Campos, Dra.
Catalogação da Publicação na Fonte
Elaboração: Everton Rodrigues Barbosa, Bibliotecário CRB15/299 Rio Grande do Norte, Natal, 2010
Desidério, Vanessa.
Educação corporativa para Micro e Pequenas empresas: aplicação do MADEC em empresas do setor supermercadista / Vanessa Desidério. – Natal, 2010.
136 f : il.
Orientador: Prof. Dr. Dario José Aloise.
Co-Orientador: Profa. Dra. Ana Célia Cavalcanti Fernandes Campos Dissertação (Mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Tecnologia. Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção.
1. Educação corporativa – Dissertação. 2. Micro e pequenas empresas – Dissertação. 3. Processo decisório – Dissertação. 4. Supermercados – Rio Grande do Norte - Dissertação. I. Aloise, Dario José. II. Título.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS: APLICAÇÃO DO MADEC EM EMPRESAS DO SETOR
SUPERMERCADISTA
por
VANESSA DESIDÉRIO
BACHAREL EM CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, 2004 - UFRN
DISSERTAÇAO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FEVEREIRO, 2010
© 2010 VANESSA DESIDÉRIO TODOS DIREITOS RESERVADOS.
A autora aqui designada concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público, em
papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor:
______________________________________________
APROVADO POR:
_________________________________________________________ Prof. Dario José Aloise, D. Sc. - Orientador, Presidente
_________________________________________________________. Prof. Ana Célia C. F. Campos, Dra.– Co-Orientadora, Membro
Examinadora
CURRICULUM VITAE RESUMIDO
Vanessa Desidério é bacharel em Ciências Administrativas pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Durante o mestrado foi bolsista pela CAPES e professora substituta no departamento de Administração da UFRN, ministrou disciplinas na área de Administração Geral e Gestão de Pessoas. Participa da Base de Pesquisa Estudos Avançados em Sustentabilidade. Publicou artigos, participou de bancas e orientou monografias, realizou oficinas e participa de projetos (pesquisa, ensino e extensão), ministra palestras na área de Gestão de Pessoas e Empreendedorismo. Apresentou trabalhos científicos em eventos locais, regionais, nacionais e internacionais. Em 2009 lecionou na UFRN, as seguintes disciplinas: Empreendedorismo e Plano de Negócios, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos em Turismo, Relações Públicas e estágio supervisionado III (orientando alunos em projetos de pesquisa e elaboração de monografia).
ARTIGOS PUBLICADOS DURANTE O CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO
CAVALCANTE, E. R. S. ; DESIDÉRIO, V. ; MOURA, A. M. C. ; LEAL, K. S. ;
OLIVEIRA, H.S. . Satisfação e qualidade de vida no trabalho: um estudo de caso em empresas de contabilidade e de computação. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XVI, 2009, Bauru/SP. Ensino de engenharia de produção: desafios, tendências e perspectivas, 2009. v. 01, p. 1-10.
DESIDÉRIO, V.; ALOISE, D. J. . Formação permanente do docente de ensino superior. Caso: mestrado em engenharia de produção da UFRN. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XVI, 2009, Bauru/SP. Ensino de engenharia de produção: desafios, tendências e perspectivas, 2009.1
DESIDÉRIO, V.; ALOISE, D. J. ; ABREU, B. R. C. Estudo sobre a temática educação à distância em artigos científicos do Simpósio de Engenharia de Produção nos
últimos dez anos. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE TECNOLOGIA NA EDUCAÇÃO, VII, 2009, Recife-PE. Educação, trabalho e humanismo, 2009, v.1, p. 1-10.
1 Artigo premiado como melhor artigo da área pelo XVI SIMPEP e aprovado para publicação na revista
DESIDÉRIO, V.; ALOISE, D. J.; CAVALCANTE, E. R. S.; ABREU, B. R. C. Educação à distância e agentes inteligentes: levantamento e análise das publicações científicas entre 1999 e 2008. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE EDUCAÇÃO EM
ENGENHARIA, XXXVII, 2009, Recife-PE. Engenharia sem fronteiras. v.1, p.1-10.
DESIDÉRIO, V.; CAMPOS, A. C. C. F.. Educação corporativa e gestão de
competências na percepção dos gestores de MPEs. In: CONGRESSO DE GESTÃO DE PESSOAS DE MOSSORÓ, III, 2009, Mossoró/RN. Competências e inovação na gestão de pessoas, 2009. v. 01.
DESIDÉRIO, V.; CAMPOS, A. C. C. F.; ALOISE, D. J. . Fatores de impacto na implantação de educação corporativa em micro e pequenas empresas: estudo de caso em uma rede de supermercados de Natal/RN. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA, XXXVII, 2009, Recife/PE. Engenharia sem fronteiras, 2009. v. 01.
DESIDÉRIO, V.; TORRES, E. F.; CAMPOS, A. C. C. F. Estudo e correlação do estresse organizacional e satisfação no trabalho. In: CONGRESSO DE GESTÃO DE PESSOAS DE MOSSORÓ, III, 2009, Mossoró-RN. Competências e inovações na gestão com pessoas. Mossoró-RN, 2009. v.1, p. 1-10.
DESIDÉRIO, V.; TORRES, E.F.; CAMPOS, A. C. C. F. Influência do estresse na satisfação dos funcionários da FUNPEC - pesquisa em 2004/2008. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXIII, 2008, Rio de janeiro/RJ. v. 01, p. 1-12.
RÉGIS, J. F. V; CAMPOS, A. C. C. F.; TORRES, E.F.; BARBOSA, E. R.;
DESIDÉRIO, V. Ergonomia cognitiva do trabalho: um estudo baseado na gestão do conhecimento e no capital intelectual. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, XV, 2008, Baurú-SP. v. 01.
Ao meu amigo Jesus Cristo, pela presença em todos os momentos da minha vida e
“[...] O homem não pode parar de aprender, por mais humilde que seja a sua função numa empresa. Especificamente, nessa área da educação do trabalhador, a responsabilidade do empresário se acentua, suplantando a
AGRADECIMENTOS
Aos professores Dario José Aloise e Ana Célia Cavalcanti Fernandes Campos, pela orientação, apoio e amizade durante essa jornada que encaminhou a execução desse trabalho. À professora Maria do Carmo Duarte Freitas pela generosa contribuição e apoio na construção desse trabalho.
Aos professores do Programa de Engenharia de Produção e do Departamento de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte pela confiança e estímulo sempre constante, em especial à minha orientadora na graduação, professora Maria da Penha Machado.
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) pelo apoio financeiro na realização da pesquisa. Ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção (PEP) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela oportunidade de realização do Mestrado e a equipe de secretaria do PEP, em especial à minha amiga Cleide por ter sido uma companheira na secretaria do curso.
À associação de supermercados Parceiros da Economia, especialmente, aos Srs. Raimundo Nonato de Assunção e Ithamar Queiroz pelo apoio e confiança na transferência das informações para construção desta pesquisa.
A todos os meus colegas de mestrado, em especial, Elvia Florêncio Torres, Joseana Florêncio, Everton Rodrigues e Frederico Arco Verde pelo estímulo e apoio sempre constante. Aos colegas do Laboratório de Informática (D3), Manuel, Daniel e Alessandro pelo apoio e companheirismo.
Ao meu esposo Hortevan Marrocos e a minha filha Sarah Cristina pelo amor e compreensão, principalmente nos necessários momentos de ausência. A todos da minha família, especialmente, meus pais José Desidério Sobrinho e Terezinha J. Desidério pelo apoio e colaboração sempre constante. Ao meu sogro Luis Marrocos pelo incentivo e por cercar de oração cada passo na construção desse trabalho.
RESUMO
Este estudo busca suprir uma lacuna existente na pesquisa empírica sobre a atuação de dirigentes de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no contexto de Educação Corporativa (EC), utilizando para isso, o Método de Apoio a Decisão em Educação Corporativa (MADEC). No contexto de MPEs, é um trabalho pioneiro, pois os demais trabalhos relacionados a essa temática e pesquisados na literatura limitam-se a conjecturar a possibilidade de implantação via cooperação entre empresas; além disso, não aplicam qualquer tipo de método de diagnóstico ou viabilidade. O objeto de estudo é uma associação de supermercados da cidade de Natal/RN composta por 16 lojas, das quais 14 foram pesquisadas. O principal objetivo desse trabalho foi aplicar a primeira etapa do MADEC e verificar a possibilidade de implantação de Educação Corporativa nas MPEs pesquisadas. Como resultado, obteve-se o perfil das empresas e a validação do Método supracitado. A fase de diagnóstico concebida através da implantação da primeira etapa ocorreu através de visitas realizadas às lojas, entrevistas, aplicação de questionários e observação no local. A primeira etapa - análise estratégica para educação profissional - foi dividida em duas fases: análise da situação corporativa atual e identificação das dificuldades envolvidas e recursos disponíveis. A implantação da primeira etapa do MADEC na Associação de Supermercados Parceiros da Economia exigiu um mapeamento de competências e demonstrou como funciona a gestão de educação, as principais dificuldades e limitações das MPEs do ramo supermercadista de Natal/RN. Além dos aspectos tecnológicos, verificou-se que existem aspectos culturais e educacionais que precisam ser trabalhados para alcançar eficiência no processo de implantação de um programa de educação corporativa.
ABSTRACT
This study searches to supply an existing gap in the empirical research about the performance of controllers of Micron and Small Companies (MSCs) in the context of corporative education (EC) through the Method of Support of Decision in Corporative Education (MSDCE). In the context of MCSs, this is a pioneering work, for other works related to this thematic searched in literature are limited to conjecture the possibility of its implantation via cooperation between companies; moreover, they do not apply any type of diagnosis method or viability. The object of study is an association of supermarkets of the city of Natal/RN, composed by 16 stores, of what 14 had been searched. The main objective of this work was to apply the first stage of the MSDCE and to verify the possibility of implanting the Corporative Education in the searched MSCs. As a result, it was obtained the profile of the companies and the validation of the above-mentioned Method. The phase of diagnosis conceived through the implantation of the first stage occurred through visits to the stores, interviews, application of questionnaires and place observation. The first stage - strategical analysis for professional education - was divided in two phases: analysis of the current corporative situation and available identification of the involved difficulties and resources. The implantation of the first stage of the MSDCE in the Association of Supermarkets Parceiros da Economia demanded a mapping of abilities and demonstrated how the education management works, the main difficulties and limitations of the MCSs of the supermerket branch of Natal/RN. Beyond the technological aspects, it was verified that cultural and educational aspects need to be worked to reach efficiency in the process of implantation of a corporative education program.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 01 - Aprendizagem significativa de Ausubel ... 31
Figura 02 - Novas Habilidades e Capacidades... 32
Figura 03 - Número acumulado de unidades de EC de 1985 a 2006... 39
Figura 04 - Regiões do Brasil atendidas por projetos de E-learning ... 46
Figura 05 - Dimensão do quadro funcional das empresas que utilizam projetos de E-learning no Brasil ... 47
Figura 06 - Ciclo PDCA ... 49
Figura 07 - Método de Apoio a Decisão em Educação Corporativa ... 53
Figura 08 - Tipos de assessoria úteis para enfrentar as dificuldades das empresas ... 58
Figura 09 - Consórcios de Empresas - Profissionais por Área Afins ... 61
Figura 10 - Protocolo de Coleta dos dados da pesquisa... 64
Figura 11 - Logomarca da Rede de Supermercados Parceiros da Economia... 72
Figura 12 - Cadeia de Suprimentos na Rede Corporativa para Educação Profissional na Micro e Pequena Empresa... 113
GRÁFICOS Gráfico 01 - Significado de Educação Corporativa para os gestores ... 74
Gráfico 02 - Motivos pelo qual os gestores escolhem as pessoas que são ou serão treinadas ... 75
Gráfico 03 - Prioridades de Educação Geral nas MPEs pesquisadas ... 76
Gráfico 04 - Formas de Entrega do Curso ... 79
Gráfico 05 - Valorização do Desenvolvimento Humano e Organizacional ... 80
QUADROS
Quadro 01 - Definições envolvendo o termo Educação Corporativa nos
últimos 20 anos... 39
Quadro 02 - Principais diferenças entre T&D e Universidade Corporativa... 44
Quadro 03 - Principais dificuldades apresentadas ao Ensino a Distância... 46
Quadro 04 - Fóruns Regionais de Microempresas e Empresas de Pequeno Porte em processo de instalação ... 55
Quadro 05 - Principais Características das MPEs ... 57
Quadro 06 - Momentos da aplicação da primeira etapa do MADEC... 65
Quadro 07 - Etapas e atividades macros do MADEC ... 66
Quadro 08 - Desenho Instrucional da forma de gestão educacional ... 82
Quadro 09 - Legenda para determinação do grau de importância de cada competência ... 84
Quadro 10 - Cursos Recomendados para os gestores ... 100
Quadro 11 - Instituições parceiras das MPEs pesquisadas ... 106
Quadro 12 - Formação geral e específica por função ... 110
TABELAS Tabela 01- Número de Funcionários por loja pesquisada ... 69
Tabela 02- Público Alvo para oferta de Educação Corporativa nas MPEs... 77
Tabela 03- Exemplo de Plano de Ação para melhorar as competências essenciais . 91 Tabela 04- Cursos Recomendados para as funções operacionais... 95
Tabela 05- Auto-avaliação dos Gestores quanto às competências gerenciais ... 109
Tabela 06- Perfil da maioria dos gestores pesquisados ... 100
Tabela 07- Perfil dos funcionários ... 102
Tabela 08- Formação dos funcionários ... 102
Tabela 09- Habilidades Percebidas e Cursos realizados ... 103
LISTA SIGLAS E ABREVIAÇÕES
ABRAED – Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta e a Distância
APL – Arranjo Produtivo Local
ASPE – Associação de Supermercados Parceiros da Economia
EAD – Educação a Distância
EC – Educação Corporativa
EUA - Estados Unidos da América
GC – Gestão do Conhecimento
LabSAD - Laboratório de Sistema de Apoio a Decisão LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento MADEC – Método de Apoio à Decisão em Educação Corporativa MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MPE – Micro e Pequena Empresa
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development
P&D - Planejamento e Desenvolvimento
PME – Pequena e Média empresa
PPEP - Pós Graduação em Engenharia de Produção
RN – Estado do Rio Grande do Norte ROI - Retorno sobre o Investimento
SDP - Secretária de Desenvolvimento da Produção
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENAR - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural STI - Secretaria de Tecnologia Industrial
T&D - Treinamento e Desenvolvimento UC – Universidade Corporativa
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ... .17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃOEFORMULAÇÃODOPROBLEMA ... 19
1.2OBJETIVOS ... 21
1.2.1 Geral ... 21
1.2.2 Específicos ... 21
1.3RELEVÂNCIA ... 21
1.3.1CIENTÍFICA. ... 21
1.3.2 SOCIAL. ... 21
1.4JUSTIFICATIVA ... 22
1.5ESTRUTURADOTRABALHO ... 24
CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA ... 25
2.1AEDUCAÇÃONASOCIEDADEDOCONHECIMENTO ... 26
2.1.1 Conhecimento e Aprendizagem no contexto organizacional ... 28
2.1.2 Gestão do Conhecimento ... 29
2.1.3 Cultura Voltada para a aprendizagem ... 31
2.2 GESTÃO ESTATÉGICA BASEADA EMCOMPETÊNCIAS ... 33
2.2.1Competências Organizacionais e Profissionais ... 34
2.2.2 Competências Individuais ... 35
2.2.3 Gestão de Competências... 35
2.2.4 Mapa de Competências ... 36
2.3EDUCAÇÃOCORPORATIVA ... 37
2.3.1 Principais abordagens de Educação Corporativa ... 40
2.3.2 Universidade Corporativa ... 40
2.3.3 Diferenças entre T&D e Universidade Corporativa ... 42
2.3.4 Educação a Distância e/ou e-learning ... 44
2.3.5 Etapas para Implementação da Educação Corporativa ... 48
2.3.6 Avaliação dos Programas de Educação Corporativa ... 49
2.4IMPORTÂNCIADOPROCESSODECISÓRIONA EC ... 51
2.4.1 Modelos de Apoio a Decisão ... 51
2.4.2 O Método de Apoio a Decisão em Educação Corporativa- MADEC ... 53
2.5EDUCAÇÃOSETORIALEFÓRUMDECOMPETITIVIDADE ... 54
2.6CARACTERIZAÇÃO DAS MPES,APLS,CLUSTEREREDES... 56
2.6.1 Micro e Pequena Empresa ... 57
2.6.2 Arranjo Produtivos Locais (APLs) ... 59
2.6.3 Cluster de empresas ... 60
2.6.4 Empresas em Redes... 61
2.7CONCLUSÃODOCAPÍTULO... 62
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA ... 63
3.1CARACTERIZAÇÃODAPESQUISA ... 63
3.2PROTOCOLODECOLETA ... 64
3.2.1 Detalhamento da etapa Análise Estratégica para Educação Profissional...65
3.2.2 Descrição das demais etapas ... 65
3.4POPULAÇÃOEAMOSTRA ... 67
3.5ANÁLISEEINTERPRETAÇÃODOSDADOS... 69
3.6VALIDAÇÃODOMÉTODO ... 70
3.7ESTUDODECASO ... 70
3.7.1 Caracterização da empresa ... 70
CAPÍTULO 4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 73
4.1SIGNIFICADO DE EC PARA OS GESTORES ... 73
4.2PÚBLICOALVOEFOCODEATUAÇÃO ... 77
4.3RECURSOSFINANCEIROSNECESSÁRIOSEDISPONÍVEIS ... 77
4.4FORMADEENTREGADOSCURSOS ... 78
4.5FORMADEGESTÃO ... 81
4.6COMPETÊNCIASINDIVIDUAISECOLETIVAS ... 83
4.7FUNÇÕESOPERACIONAIS... 85
4.7.1 Função Operador de Caixa ... 85
4.7.2 Função Repositor ... 88
4.7.3 Função Balconista ... 89
4.7.4 Função Fiscal de Caixa ... 91
4.7.5 Função Embalador ... 92
4.7.6 Função Auxiliar de Limpeza ... 93
4.7.7 Função Motorista ... 94
4.7.8 Função Auxiliar de Escritório... 94
4.7.9 Funções Segurança e Padeiro ... 95
4.8FUNÇÕESGERENCIAIS ... 96
4.8.1 Função Gerente de Compras ... 96
4.8.2 Função Gerente Financeiro ... 97
4.8.3 Mapeamento das Funções de Gerência ... 97
4.9ANÁLISEDASCOMPETÊNCIASINDIVIDUAIS ... 101
4.10FORMADEAVALIAÇÃO ... 103
4.11.PERSPECTIVASEVIABILIDADEDEAPLICAÇÃODOMADEC ... 105
4.11.1.Viabilidade Técnica ... 105
4.11.2. Viabilidade Econômica e Mercadológica ... 106
4.12.ANÁLISEDASITUAÇÃOCORPORATIVAATUAL ... 107
4.12.1.Qualificação x cargo ocupado e requisitos necessários ... 107
4.12.2.Programas e ações indispensáveis para qualificar as pessoas de acordo com os objetivos empresariais ... 107
4.11.3. Busca por comprometimento de todos os envolvidos ... 108
4.11.4.Criação de um grupo gestor para o programa de educação ... 108
4.11.5. Aspectos que podem comprometer o sucesso do projeto... 109
4.11.6. Competências gerais e sociais de cada indivíduo (vocação) ... 109
4.11.7. Formação mínima geral e especifica de cada função ... 110
4.12. DIFICULDADES ENVOLVIDAS E RECURSOS DISPONÍVEIS ... 111
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 115
5.1 CONSIDERAÇÕES PRELIMINARES...115
5.2 ANÁLISE QUANTO AO ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS...118
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ...121
5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...122
REFERÊNCIAS ... 124
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO
Educação Corporativa (EC) é uma forma de investir na valorização das pessoas e, ao mesmo tempo, enriquecer o conhecimento organizacional, por promover o aprendizado contínuo relacionando a teoria à prática, no ambiente de trabalho.
Segundo Silva e Neves (2004), entre as abordagens mais utilizadas de Educação Corporativa estão as Universidades Corporativas (UC), por meio de parcerias com Instituições de Ensino Superior e fazendo da modalidade de Educação a Distância (EaD) ou e-learning. Essa pode explorar inúmeros recursos de Internet e promover atividades para o aprendizado organizacional e individual. Em virtude da necessidade ou viabilidade, as empresas decidem a melhor forma de entrega dos cursos ofertados; em alguns casos utilizam-se aulas presencias ou a distância, conjuntamente.
No Brasil, a utilização da Educação Corporativa depende de grande investimento em recursos (tangíveis e intangíveis) e por isso tem sido associada apenas a grandes e médias empresas. Em geral, a literatura fala pouco da atuação de Micro e Pequenas Empresas (MPEs). No entanto, há uma tendência mundial de inserção de MPEs em programas de EC através de Arranjo Produtivo Local (APLs), em Cluster ou Redes a fim de proporcionar maior vantagem competitiva para parceiros e empregadores que decidem investir em seu capital intelectual. O relato de Freitas (2003, p. 143) expõe essa situação:
Com sérios problemas econômicos, o empresário da MPE brasileira ainda convive com o dilema de sobrevivência diante da oscilação do mercado. Para ele, discutir sua formação profissional ou de seu funcionário é um assunto secundário. No entanto, é importante começar a prepará-lo, mostrando também os ganhos oriundos por estar preparado para competir com seus concorrentes.
Quando os gerentes se vêem diante de uma situação na qual uma decisão deve ser tomada entre uma série de alternativas conflitantes e concorrentes, duas opções básicas se apresentam: 1) usar a sua intuição gerencial; 2) realizar um processo de modelagem da situação e realizar exaustivas simulações dos mais diversos cenários, de maneira a estudar mais profundamente o problema (LACHTERMACHER, 2007, p.17).
Entende-se que os dois processos podem e devem ser usados conjuntamente, ou seja, a modelagem de dados e a intuição. Estas irão ajudar o tomador de decisão na seleção das informações relevantes, nos possíveis cenários a serem estudados, na validação do modelo e na análise de resultados obtidos. Os fatores que podem interferirem na tomada de decisão, são: tempo, o nível de decisão, o ambiente, certeza/incerteza/riscos, agentes decisores e conflitos.
Decisões sobre a implantação de Educação Corporativa geralmente são tomadas por pessoas do nível estratégico, com informações semi-estruturadas sobre o assunto, por meio de uma decisão individual do gestor, ou da unanimidade de uma classe ou colegiado. A comunicação entre os agentes decisores em torno da necessidade de EC e das formas de mensurar os resultados a serem obtidos é uma das principais dimensões desse processo decisório.
O Método de Apoio à Decisão em Educação Corporativa (MADEC) foi desenvolvido por Freitas (2003), com a finalidade de apoiar a tomada de decisão de gestores nas empresas, no planejamento e na implementação de programas educacionais de todos os níveis organizacionais, com o suporte ou não da tecnologia. Dessa forma, o presente trabalho pretende demonstrar os resultados da aplicação do método supracitado como ferramenta de apoio à decisão para os gestores de Micro e Pequenas Empresas do setor supermercadista, no Estado do Rio Grande do Norte, de modo a aproveitar a sugestão de Freitas (2003, p. 143):
(...) o MADEC sugere reunir essas MPEs em grupos por afinidades ou especialidades (cluster), de modo que fique mais fácil montar programas adequados à formação nas empresas.
qualificação profissional requerida para se manter competitivo deixa de ser um diferencial e passa a ser uma necessidade. No corpo deste trabalho será apresentado o referencial teórico, o modelo conceitual utilizado, a rede de empresas estudadas, a metodologia, o desenho da pesquisa de campo e as técnicas estatísticas que serão utilizadas.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
As mudanças na cadeia de valor, destacadas pela Era da Informação, favorecem o investimento em capital intelectual. Além da mão-de-obra, as organizações necessitam de mentes criativas que pensem além do que foi previsto, tenham visão de futuro, pessoas pró-ativas, críticas e analíticas. Nesse contexto, as pessoas precisam se preparar para atender às expectativas das organizações e para se manterem
competitivas e empregáveis. “Esta nossa realidade exige um novo perfil profissional representado por um conjunto de competências que as pessoas adquirem através da educação, de programas de formação e da própria experiência no desenvolvimento das suas atividades organizacionais” (SILVA; NEVES, 2004, p.51). Desse modo, é importante reconhecer que o conhecimento e as pessoas são o principal meio de obtenção de um diferencial competitivo da agregação de valor para as organizações.
É crescente o interesse das empresas em tornar cada vez mais qualificado e competente o seu pessoal, seja por meio de treinamentos, especializações, ou através de parcerias com instituições educacionais. As empresas que incentivam a troca de experiências entre as pessoas, por vezes, induzem seus líderes ao ensino dos liderados, integrando aprendizagem, conhecimento e competências, voltados para a estratégia organizacional.
Essa abordagem exige uma cultura de aprendizagem contínua, em que a criatividade e a inovação precisam ser recompensadas, pois “o conhecimento cientifico
e tecnológico não resulta em produtos acabados, definidos, embalados e comercializáveis; é sempre uma proposta nova e um desafio a aculturação, a
ajustamentos, a reelaborações, a reinvenções e as redescobertas” (MATOS, 1996, p.77). Essas redescobertas são reflexos da necessidade que o homem tem de se manter criativo e competitivo, aplicando o conhecimento adquirido. Contudo, quando existe ausência de motivação associada à falta de reconhecimento no trabalho, a busca e o compartilhamento de conhecimento podem ser inibidos, sendo de grande relevância para o gestor compreender a dinâmica organizacional e os meios ou mecanismos necessários para manter um ambiente de trabalho sadio, principalmente porque o conhecimento criado e não aplicado é nulo, e o conhecimento mal aplicado é um desperdício para a organização.
Em virtude disso, as empresas procuram utilizar os recursos virtuais proporcionados por programas de e-learning que tornam o aprendizado mais acessível, flexibiliza tempo, espaço e reduz custos. No entanto, a implantação mal sucedida ou planejada de um programa de Educação Corporativa é oneroso para a organização, sendo necessário ter uma ferramenta que oriente a melhor alternativa de implementação para o sucesso desse investimento. Considerando que o principal objetivo do MADEC é apoiar a tomada de decisão no planejamento e implantação de programas educacionais, este trabalho pretende utilizá-lo na fase de planejamento e diagnóstico de viabilidade. Nestes termos, pergunta-se: Como a educação corporativa contribui para melhoria das MPEs que atuam no setor de supermercados?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Aplicar o Método de Apoio à Decisão em Educação Corporativa – MADEC- em empresas do setor supermercadista
1.2.2 Específicos
Identificar as práticas informais de Educação Corporativa existentes nas MPEs pesquisadas;
Investigar o estágio evolutivo das práticas de treinamento, educação profissional e corporativa dessas MPEs;
Diagnosticar a possibilidade de implantação da EC nas empresas estudadas, através da aplicação da primeira etapa do MADEC.
1.3 RELEVÂNCIA
1.3.1 Científica
Contribuir para o desenvolvimento de estudos sobre a implantação e desenvolvimento do método MADEC e facilitar o conhecimento sobre Educação Corporativa nas MPEs.
1.3.2 Social
Fornecer informações sobre a importância de EC e facilitar o estudo de viabilidade de implantação de EC em MPEs, apresentando o Método MADEC como ferramenta orientadora.
1.4 JUSTIFICATIVA
a ascensão de rede de supermercados, rede de farmácias, de material de construção, é uma alternativa utilizada de parcerias estratégicas para se solidificarem no mercado local e disputar com médias e grandes empresas.
A contribuição para melhoria do nível de competitividade das MPEs passa por verificar na literatura que a Educação Corporativa pode reunir empresas aliadas na busca de conhecimento e, ao mesmo tempo, compartilhar recursos, visto que, por pertencem a um mesmo sistema produtivo, as ações são similares.
A escassez de recursos deste grupo de empresas requer ações concretas que facilitem o diagnóstico e permitam um planejamento adequado, evitando desperdício de tempo e investimentos. Além disso,
é necessário estar atento para a apresentação de propostas de ações em Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa, utilizando-se de tecnologias inovadoras para se evitar bloqueio de adesão por parte das pessoas, já que os conteúdos e conhecimentos tácitos de cada um precisam ser colocados de maneira espontânea à disposição das organizações. Frustrações nesse processo podem gerar grandes perdas para todas as partes envolvidas no processo. O custo da retomada de um projeto pode ser maior que o de sua implantação (ORTI; ALBINO; MANFRINATO, 2008, p.5)
A literatura fala pouco sobre ferramentas de diagnóstico de EC, e o Método de Apoio à Decisão em Educação Corporativa (MADEC) foi escolhido porque satisfaz as necessidades de aplicabilidade, abrangência e profundidade dos conceitos de aprendizagem organizacional, além de agregar elementos (pessoas, produtos, tecnologia e mercado). O MADEC foi desenvolvido por Freitas como tese de Doutorado no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPEP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e foi validado em uma empresa de médio porte, a DATASUL(SC), empresa de base Tecnológica e capital brasileiro, numa parceria entre o Laboratório de Sistema de Apoio à Decisão (LabSAD), da UFSC, no período entre 1999 a 2003.
A principal inovação desta pesquisa é a aplicação do MADEC se dá pela aplicação em micro e pequenas empresas por possuírem uma realidade diferente das médias e grandes empresas, principalmente pela limitação de recursos.
Os demais estudos relacionados à implantação de EC em Micro e Pequenas Empresas (MPEs) não se aprofundam no quesito implantação, mas limitam-se à conjectura de implantação a partir de Arranjos Produtivos Locais (APLs), Clusters, Redes, entre outros (FREITAS, 2003; ARRUDA; ANDREOTTI Jr, 2006; FREITAS et al., 2007, SOUZA, 2009). Desse modo, os demais trabalhos proporcionaram uma perspectiva teórica do tema e contribuíram com a aplicação prática do mesmo.
Segundo Vieira et al. (2007), o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior através da Secretaria de Tecnologia Industrial (MDCI/STI), realizou uma pesquisa em 2007, com o objetivo de apresentar o perfil das empresas brasileiras que utilizam a EC. A pesquisa observou que 92,7% dessas empresas são de grande porte, 7,3% são de porte médio e nenhuma empresa foi classificada como de pequeno porte.
Em seu trabalho sobre um Modelo de Universidade Corporativa para Micro e Pequenas Empresas, Arruda e Andreotti Jr (2006) concluem que, na oferta da Educação Corporativa para MPEs, será necessário formular uma visão estratégica comum às empresas do Arranjo Produtivo Local, visando à construção de um planejamento de caráter estratégico para todo o Arranjo Produtivo.
Itacarambi (2005) realizou uma pesquisa com gestores de pequenas e médias empresas do Distrito Federal para conhecer a percepção dos mesmos sobre Educação Corporativa, substituindo ações de Treinamento e Desenvolvimento por ações de EC. Como resultado, o mesmo buscou gerar conhecimentos para aplicação prática de problemas específicos da área de EC, voltadas para as empresas de pequeno e médio porte. Apesar de possuir segmentos diversos, as empresas pesquisadas tinham características de porte e gestão semelhantes e indicavam significativo espaço para implantação de programas de educação corporativa.
MADEC, optou-se por aplicar apenas a primeira etapa do Método (fase de planejamento e diagnóstico), adaptando-o à realidade dessas MPEs.
Este estudo pretende suprir uma lacuna existente na pesquisa empírica sobre a atuação de dirigentes de MPEs no contexto de Educação Corporativa, utilizando, para isso, um estudo de caso das MPEs associadas à Rede de Supermercados “Parceiros da Economia”, localizados no estado do Rio Grande do Norte.
As ações de um programa de Educação Corporativa fundamentam-se na estratégia de educação contínua, algo que ocorre ao longo de toda a carreira do indivíduo, que está em constante processo de transformação e de crescimento; cabe ao administrador analisar a viabilidade desse tipo de investimento para a organização, avaliando a dinâmica do comportamento humano com racionalidade subjetiva. Trata-se de um tema pertinente ao estudo do investimento em aprendizado, visto que o conhecimento depositado precisa gerar riqueza para a organização. Por esse motivo, questões como retenção de talentos e administração do capital intelectual também precisam ser analisadas.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho é composto por cinco capítulos. O capítulo 1 trata do que vem a ser o tema abordado, a problemática, os objetivos gerais e específicos que orientam o trabalho, a relevância científica e social e a justificativa. O capítulo 2 é o referencial teórico e traz um embasamento do que vem a ser Educação Corporativa (EC) e sua contextualização, descrevendo competências, sociedade do conhecimento, formas de aplicação de Educação Corporativa e a necessidade de utilizar um modelo ou método para apoiar a decisão de implantação, destacando o Método de Apoio à Educação Corporativa (MADEC) desenvolvido por Freitas (2003).
CAPÍTULO 2
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 A EDUCAÇÃO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
A mudança da era da indústria pela era da Informação é representada por uma sociedade vestida de tecnologia, que exige a transformação de informação em conhecimento. O conhecimento, por sua vez, precisa transformar-se em competências renováveis. Nessa sociedade, a cultura de aprendizagem é uma necessidade, e o indivíduo não pode parar de aprender.
Ao comparar o caminho rumo à economia mundial seguido pelo Brasil e a Coréia, nos últimos vinte anos, percebe-se que o fato de a Coréia ter dado maior importância à educação gerou menor desigualdade na distribuição de renda, ao contrário do que aconteceu no Brasil que, ficando à margem do caminho de inserção na sociedade do conhecimento, ainda necessita de uma estratégia de inserção competitiva nessa nova sociedade (SILVA; NEVES, 2004, p. 78).
Para Matos (1996, p. 68), a sociedade do conhecimento exige que os homens estejam continuamente se educando, não só como motivação de vida, mas como necessidade de sobrevivência, em que a mudança tende a tornar o ambiente mais desafiante e competitivo. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), a principal razão pela qual as empresas treinam é proporcionar ao empregado novas habilitações, ou melhorar as que ele já possui. No entanto, é salutar lembrar que, em contrapartida, o funcionário deve proporcionar um retorno ao investimento por meio de uma melhor performace, produzindo mais e melhor para a empresa; além disso, o treinamento estimula a retenção de talentos para a organização.
instituições educacionais. Terra e Gordon (2002, p. 44) enfatizam que será necessário que empresas tradicionais, hierárquicas, burocráticas e estruturadas verticalmente façam mudanças organizacionais significativas para competir com eficiência e, em muitos casos, sobreviver.
Itacarambi (2005) explica que, nos EUA, grandes empresas, principalmente a partir do final dos anos 80, com o objetivo de ser uma alternativa para a complementação da formação acadêmica de seus profissionais, vêm investindo em Educação Corporativa (EC), particularmente em Universidades Corporativas (UC).
Quando se fala em Sociedade do Conhecimento, espera-se um público receptivo às novas tecnologias e formas de aprendizagem. Segundo Silva e Neves (2004), a maioria dos obstáculos é associada à cultura familiar (ausência de estímulo à aprendizagem generalizada); rigidez (padronização, eficiência sem reflexividade); hiperestabilidade (cultura antirisco, incentivos à rotina, fraca exposição competitiva); domínio da introspecção (atitude local, valores de corporativismo, alheamento ao benchmark) e à hiperconfiança (indisponibilidade para desaprender, aversão psicológica à mudança).
Existe também uma tendência enfatizada por alguns analistas sobre a crise das grandes empresas e a flexibilidade das pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fontes de criação de empregos. Castells (1999) aconselha a separar a afirmação sobre a transferência do poder econômico e capacidade tecnológica da grande empresa para as pequenas; da afirmação sobre o declínio da grande empresa, verticalmente integrada como um modelo organizacional:
Então, ao mesmo tempo, é verdade que as empresas de pequeno e médio porte parecem ser formas de organização bem adaptadas ao sistema produtivo flexível da economia informacional, e também é certo que seu renovado dinamismo surge sob o controle das grandes empresas, as quais permanecem no centro da estrutura do poder econômico na nova economia global. Não estamos testemunhando o fim das poderosas empresas de grande porte, mas estamos, sem dúvida, observando a crise do modelo corporativo tradicional, baseado na integração vertical e no gerenciamento funcional
hierárquico: o sistema de „funcionários e linha‟ de rígida divisão técnica e
social do trabalho dentro da empresa (CASTELLS, 1999, p.214)
trabalho, trata-se de uma evidência que está cada vez mais clara no mundo organizacional. Para Mundin e Ricardo (2004), um dos principais desafios de uma empresa na sociedade do conhecimento é gerir seu capital intelectual de forma estratégica, visando otimizar seu desempenho organizacional por meio do mapeamento, da sistematização e da hierarquização do conhecimento de seus funcionários, colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores.
Desde o início do século XXI, a sinergia entre tecnologia e conhecimento do negócio tem sido a chave do sucesso para muitas empresas, assim como o balanceamento entre a distribuição e a segurança de acesso à informação torna-se um desafio para as organizações. É necessário, portanto, que, ao gerenciar o conhecimento, criem-se estratégias para retê-lo, sem deixar de motivar o compartilhamento e a disseminação deste no mundo organizacional.
2.1.1 Conhecimento e Aprendizagem no contexto organizacional
Ao contrário de outros recursos que se depreciam com o tempo, o conhecimento se aperfeiçoa na disseminação, na partilha, no uso. No entanto, não basta adotar uma cultura de aprendizagem contínua, se os recursos humanos e tecnológicos (principalmente) não suportam toda a estrutura que um projeto de Gestão do Conhecimento requer. Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a criação de conhecimento produz a inovação contínua e essa leva a vantagens competitivas para a empresa.
contrário de ativos tangíveis como móveis, equipamentos ou dinheiro, não possui substância física, mas pode proporcionar benefícios econômicos mais rentáveis que a maioria dos ativos tangíveis, pois representa a soma dos conhecimentos, idéias, propriedade intelectual e soluções que uma empresa possui (LACOMBE, 2008)
Castells (1999) afirma que, embora graus mais altos de conhecimentos geralmente possam resultar em melhores níveis de produção por unidade de insumos, é a busca por conhecimentos e informação que caracteriza a função da produção tecnológica no informacionalismo. Essa busca por conhecimentos é crescente em todos às áreas organizacionais.
[...] à medida que a organização cresce, em geral a gerência se esforça para capturar parte do conhecimento e aprendizado de cada membro sob a forma de arquivos em papel ou computador, relatórios, manuais de treinamento, procedimentos operacionais, planos estratégicos, memorandos, cartas, etc. Parte do como/porquê em uma organização se mantém através desses dispositivos (BOYETT, 1999, p. 102)
A OECD, do inglês Organisation for economic co-operation and development, é uma Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico que partilha os seus conhecimentos com vários países. Segundo a OECD (2006), as pequenas e médias empresas (PMEs) possuem necessidades mais especializadas em suas atitudes. Isso aumenta a importância de uma interação eficiente com outras empresas e com instituições públicas de pesquisa para P&D, troca de conhecimentos e, potencialmente, para comercialização e atividades de marketing (por exemplo). O financiamento pode ser um fator determinante para a inovação em PMEs que, não raro, carecem de fundos próprios para conduzirem projetos de inovação e enfrentam muito mais dificuldades para obterem financiamento externo do que as empresas maiores. As pesquisas podem fornecer mais dados sobre o grau em que as restrições financeiras afetam a capacidade de inovar das PMEs.
2.1.2 Gestão do Conhecimento
Informação e do Conhecimento. Assim como todo processo de mudança organizacional, não é fácil ser incorporada; sempre existirão resistentes e sabotadores (pessoas que não querem colaborar e até atrapalham a partilha de conhecimento). Portanto é fundamental existirem o incentivo e o acompanhamento da Alta Gerência no processo de Implantação da GC. Além disso, gestão do conhecimento não está associada simplesmente à gestão da informação e da tecnologia, pois o conhecimento
é “armazenado” nas pessoas que trabalham para a organização e precisam ser gerenciadas de forma a produzir, manter e compartilhar conhecimento. Nesse contexto, Silva e Neves (2004, p.170) diz:
Gestão do conhecimento significa rever e organizar as principais políticas, processos e ferramentas de gestão e tecnologias à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, PARTILHA e USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores.
Desse modo, percebe-se que uma quantidade significativa de conhecimento da organização não pertence a ela inteiramente, pois está armazenada nas pessoas que a compõem, forçando as empresas a aderirem aos conceitos de Gestão de Pessoas associados à Gestão do Conhecimento, resguardando e aprimorando o seu ativo intangível, através de uma cultura de aprendizagem contínua, flexibilização do trabalho e outras tendências que visam atribuir ao colaborador uma parcela da responsabilidade de sobrevivência da organização e da sua empregabilidade. Para Silva e Neves (2004, p. 40), as necessidades de aperfeiçoamento humano são inesgotáveis e estendem-se por três vertentes principais de desenvolvimento:
1) pessoal e cultural;
2) social e comunitário;
3) profissional e de empregabilidade.
Figura 1 – Aprendizagem significativa de Ausubel Fonte: Sacristan e Gomez, 1998.
Sacristan e Gomez (1998), cita Ausubel que aborda a aprendizagem com conceitos, princípios e teorias, opondo-se à aprendizagem mecânica, repetitiva, memorialística. A aprendizagem significativa ajuda a compreender que, para adquiri-lo, é necessário que o conteúdo seja interessante para aquele que deseja adquirir o conhecimento, ou seja, o material seja potencialmente significativo e coerente (significação lógica), compreensível, inteligível (significação psicológica cognitiva). Além disso, é necessário haver disposição momentânea e/ou permanente para adquirir o conhecimento através da motivação, que é o fator afetivo da aprendizagem.
A aprendizagem significativa transforma o ser humano tornando-o capaz de desenvolver habilidades e competências necessárias para manter a sua empregabilidade.
2.1.3 Cultura voltada para a aprendizagem
Na sociedade do conhecimento, a filosofia de uma empresa deve ser pautada em três pilares: consistência, coerência e permanência. Educação Empresarial significa criar e renovar continuamente a cultura organizacional por meio da ação educativa como estratégia essencial para resultados. Nesse mundo em transformação, a empresa precisa tornar-se uma comunidade vivencial de aprendizagem, onde todos
Condições da aprendizagem significativa
Material potencialmente
significativo
Disposições subjetivas para a
aprendizagem
Significação lógica
Significação psicológica
cognitiva
ensinam e todos aprendem. Para tanto, é vital desenvolver nas organizações a concepção e a prática do gerente educador, como condição ao ser líder (MATOS, 1996, p.3). Essa é uma exigência às empresas que se consideram organizações de aprendizagem, onde a educação é um investimento e não apenas um custo.
No entanto, existem riscos do investimento em educação, segundo Lacombe e Heilborn (2008), uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em treinamento é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto, o funcionário, poderá deixar a empresa a qualquer momento. Para evitar esse risco, Silva e Neves (2004) e Lacombe e Heilborn (2008) aconselham que a melhor estratégia é a retenção de talentos e criação de uma estrutura planejada de Gestão de Conhecimento, com uso de ferramentas próprias como Memória Organizacional, uso de Portais entre outros.
Em tempos de crise mundial, quando o cenário não permite desperdício de capital investido, é necessário conhecer bem as pessoas que serão treinadas (tempo de casa, grau de identificação com a empresa, passado em relação a comportamento e atitudes, entre outros), não concentrar o treinamento em poucas pessoas, de modo a diluir o benefício do investimento, diminuir o risco de sua perda, e avaliar continuamente se os resultados estão sendo atingidos. Para Senge (1995, p. 16), a essência da organização que aprende é a seguinte: “grandes equipes são organizações que aprendem – grupos de pessoas que, ao longo do tempo, aprimoram sua capacidade de criar o que elas verdadeiramente desejam criar”. A figura 2 apresenta o ciclo de aprendizagem associado ao desejo de aprender.
Figura 2 – Novas Habilidades e Capacidades Fonte: Senge,1995
Domínio de mudança duradoura
(ciclo de aprendizado
Messina e Weinberg (1996) complementam explicando que Trabalho e Educação precisam estar relacionados, pois através de um ciclo, trabalhamos para educar e educamos para trabalhar. Já para Teixeira (2005), a noção de “oportunidade de aprendizado” busca identificar como desenvolver e otimizar aprendizagem em uma
organização, considerando aquelas que são cruciais para a sobrevivência e as realidades sociais e culturais específicas de um contexto organizacional.
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM COMPETÊNCIAS
O sucesso nos negócios depende do conhecimento, habilidades e atitudes das pessoas que colocam em prática as estratégias organizacionais. Em virtude disso, o termo competência tornou-se popular na literatura, sendo representado pela tríade
“CHA” (competências, habilidades e atitudes) no exercício de uma função. Trata-se de uma síntese da definição do termo competência citada inicialmente por Parry (1996, apud, DUTRA, 2006, pg. 21). A gestão estratégica de Pessoas permite selecionar, treinar, remunerar, avaliar e monitorar as pessoas com base em suas competências.
Para Hersey (1986) o aumento da produtividade pode refletir os sentimentos de competência dos trabalhadores, isto é, um sentimento de domínio do trabalho e do ambiente, sendo vital para as organizações definir quais são as competências necessárias e desenvolver um sistema de capacitação, avaliação e monitoramento dos seus colaboradores.
Para tal, será necessário que a empresa analise e mapeie as competências organizacionais e individuais de colaboradores diretos e indiretos, para que ela possa atrair e reter o capital intelectual condizente com essas capacidades. Deverá fazer todo um mapeamento das diferentes habilidades e conhecimentos já existentes na própria organização a fim de poder desenvolvê-los visando alinhá-los às suas metas e aos objetivos estratégicos (MUNDIM; RICARDO, 2004, p.7).
agregar valor à competência pretendida.
Para Fleury e Fleury (2007) competência é uma palavra utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Segundo os autores, entre os profissionais de Recursos Humanos tem sido uma definição de fácil operacionalização; contudo essas ênfases excessivas para a tarefa e enriquecimento do cargo têm feito da gestão por competências apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo.
2.2.1 Competências organizacionais e profissionais
Segundo Itacarambi (2005), a capacitação das pessoas poderá ser um dos fatores críticos de sucesso para a sobrevivência das empresas e a prontidão para agir, ousar, correr riscos calculados, buscando novas soluções para antigos problemas. Essa pró-atividade descrita pelo autor assemelha-se ao processo de intra-empreendedorismo associado ao de aprendizagem, em que as empresas selecionam e retêm pessoas que apresentam tais características.
Desse modo, as competências organizacionais são percebidas como um conjunto de atributos ou competências profissionais direcionados para alcançar o objetivo da organização, ou seja, é aquilo que a empresa faz de melhor através de suas políticas, métodos e forma de gestão.
Contudo o investimento em pessoas na organização exige ferramentas ou metodologias que permitam mensurar o seu ativo intangível. Para Prahalad e Hamel, 1990, apud Dutra, 2006, as competências oferecem à organização alimento, sustentação e estabilidade, assim como as raízes de uma árvore. Dessa forma, as competências representam um patrimônio de conhecimentos para a organização.
2.2.2 Competências individuais
Cardoso (2006) entende como competências individuais aquelas relativas às competências gerenciais e que apesar de terem uma conotação individual, podem exercer importante influência nas competências de grupos, ou até mesmo da organização. Dutra (2006) explica que as competências individuais compõem o ativo intangível da organização. Dessa forma, enquanto os conhecimentos organizacionais (contidos nos produtos, serviços, processos e valores) representam as competências organizacionais; o conhecimento humano, as habilidades e as atitudes das pessoas representam as competências individuais requeridas e mensuradas pela organização.
As competências individuais são parte das características profissionais de uma pessoa. Além disso, entende-se que, através do mapeamento de competências individuais (onde a pessoa faz uma auto-análise do seu perfil profissional e das suas carências) é possível desenvolver a administração de carreira e melhorar o grau de comprometimento que o indivíduo possui com a sua empregabilidade, pois, através da auto-análise, o indivíduo pode detectar carências ou lacunas de competências e investir tempo e recursos no sentido de desenvolver seu conhecimento humano. Intuitivamente pessoas fazem esse tipo de mapeamento quando associam as habilidades que possuem com as requeridas para um cargo ou função desejada. No entanto, para que haja coerência, esse tipo de mapeamento exige do indivíduo: maturidade, autoconhecimento e técnicas adequadas para fazê-lo continuamente.
2.2.3 Gestão de Competências
A Gestão de Competências está preocupada em compreender as competências dos funcionários em face das competências organizacionais (equipes) e profissionais (cargos ou funções) desejadas. Para Brito (2007), implementar a gestão por competências requer participação profunda para identificar competências essenciais.
necessárias) e complementares, muitas organizações têm se surpreendido ao identificar através destes levantamentos, lacunas ou GAP de competência que não eram percebidas pela organização. Essas lacunas representam a diferença entre as competências necessárias e as existentes na organização. A literatura apresenta diversas metodologias, entre elas, seleção por competências, avaliação, remuneração por competências e mapeamento de competências. Entre as metodologias mais utilizadas da gestão de competências, o mapeamento é o mais citado, no entanto não existe padronização quanto à nomenclatura ou significado do termo competência usados para o mapeamento.
2.2.4 Mapa de Competências
Mapear competências é uma forma de descrever quais delas são necessárias para a execução de determinada ação. Na gestão de competências, mapeá-las é apenas uma fase introdutória, pois visa relacionar o que foi descoberto com o que a empresa possui, diagnosticando falhas que devem ser supridas por meio de nova seleção ou por meio de treinamento para sua criação ou seu aperfeiçoamento. O mapeamento pode ser em nível organizacional (competências da empresa) e profissional (competências da função). Segundo Reis (2008, apud PAIVA, 2008, p. 24), o maior problema que as empresas encontram é
estruturar o seu conhecimento de forma a saber quem, dentro da empresa, detém o conhecimento; onde e como está armazenado e como pode ser recuperado, além de onde, como, por que, para quê e para quem foi utilizado dentro da empresa.
Dessa forma, além de mapear as competências, é preciso conhecer profundamente as pessoas da organização, suas expectativas, seus ideais, para que o investimento em gestão de pessoas não seja desperdiçado com a evasão do talento ou com a mudança de gestão organizacional.
Dessa forma, o resultado do mapeamento de competências é o seu delineamento necessário ou relevante para a organização. Além de descrever as competências, o mapeamento também permite identificar lacunas e, quando associado ao levantamento das necessidades de treinamento (LNT), pode oferecer um plano de treinamento mais eficaz para a empresa.
2.3 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A Educação corporativa pode ser definida como um contínuo processo de ensino-aprendizagem estabelecido pelas estratégias organizacionais, com o objetivo de agregar valor ao negócio da empresa. Messina e Weinberg (1996, tradução nossa), explicam que a formação profissional foi institucionalizada como parte do processo de industrialização em meados dos anos quarenta, do século XX, a fim de qualificar as pessoas, com o apoio dos sindicatos, no período de crescente expansão da indústria. A formação profissional incluía alfabetização e nivelamento no ensino primário e secundário, em alguns casos, por acordos tripartidos ou bipartidos com sindicatos e / ou a empresa e Ministério da Educação.
Devido ao ambiente de incerteza constante e a utilização das novas tecnologias, as empresas passaram por estágios que gradualmente necessitavam de uma migração da perspectiva industrial para a perspectiva da informação; isso porque existia um interesse real das grandes corporações de se adequarem às constantes mutações que sofria o mercado.
Segundo Vieira et al. (2007), a educação corporativa chegou ao Brasil há mais de 3, décadas após sua primeira utilização no mundo e está associado principalmente às grandes corporações. Mundim e Ricardo (2004, p. 97) explicam essa tendência:
A educação corporativa é uma tendência que vem ganhando espaço no Brasil, nesse momento em que as velhas fórmulas de organização do trabalho, baseadas numa administração autocrática, fiscalizadora e restritiva estão sendo substituídas por um novo formato de negócios centrado na criatividade, no poder de inovar processos e produtos e de dominar tecnologias emergentes.
ligados ao termo Aprendizagem Organizacional. Com o passar dos anos, esse termo sofreu algumas reformas e modismos. O quadro 1 apresenta as principais definições de Educação Corporativa ao longo dos anos.
Autor Definição/Ligação com Educação Corporativa
Argyris & Schön
(1978) o termo Aprendizagem Organizacional descreve como as organizações tiram lições desse processo de investigação para alcançar os objetivos organizacionais.
Senge (1995) as empresas aprendem através de cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico.
Stewart (1998) o sistema educacional e o treinamento formal configuram-se em elementos importantes para o aumento do estoque de conhecimentos de uma organização; entretanto, não estabelecem como esse processo poderia ser potencializado ou sistematizado.
Meister (1999) O modelo normalmente utilizado nas organizações para desenvolver a educação corporativa é a Universidade Corporativa (UC)
Freitas (2003) é um processo de mudança das práticas de treinamento, a começar pela oferta da formação de base a funcionários e clientes, considerando os aspectos culturais, tecnológicos e organizacionais, com a incorporação ou não das novas tecnologias, com foco no negócio e no aumento de competitividade da organização.
Silva e Neves
(2004) é uma série de princípios filosóficos, metodológicos e empresariais já existentes nas estruturas de T&D, adaptando-os e acrescentando outros novos princípios no sentido de atender às novas necessidades das organizações na Era do Conhecimento.
Eboli (2008) é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo, vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.
Quadro 1 – Definições envolvendo o termo Educação Corporativa nos últimos 20 anos Fonte: autora
Souza (2009) explica que apesar de muitas pessoas associarem Educação Corporativa à Universidade Corporativa, uma não equivale à outra. Em outras palavras, a universidade representa uma espécie, onde o gênero é a educação corporativa, não existindo restrição para ramo ou porte da organização:
Para Eboli (2008), os desafios para a educação em um mundo global são desenvolver em todas as pessoas a capacidade de aprender. Percebe-se, todavia, que os investimentos em pessoas passam a ser mais constantes, e nas organizações que buscam uma aprendizagem contínua, existe uma migração de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) para a Educação Corporativa.
Figura 3 – Número acumulado de unidades de EC de 1985 a 2006 Fonte: MIDIC, 2007, apud Vieira et al., 2007
Segundo Vieira et al.(2007), aproximadamente 50% da iniciativa registrada em EC foi realizada entre 2000 e 2006 (figura 03), o que indica que a estrutura de unidades de Educação Corporativa é um fenômeno recente no Brasil. É interessante observar também que o número de empresas que utilizam a EC está em crescimento constante. Dessa forma, percebe-se uma tendência natural de mudança de foco nas empresas, passando dos instrumentos para o processo. Isso não significa dizer que as empresas deixarão de ter um centro de T&D, mas que elas estão se utilizando da EC para focar no treinamento proativo, estratégico e com foco no longo prazo. Para Meister (1999), cinco forças sustentam essa mudança: Organizações mais flexíveis capazes de responder rapidamente ao turbulento ambiente empresarial; era do conhecimento; rápida obsolescência do conhecimento; empregabilidade depende mais do indivíduo que da empresa e educação global onde trabalho e aprendizagem caminham juntos no mundo dos negócios.
informação, ou a sua gestão favorece a criatividade e inovação. É possível que o investimento em educação profissional gere inovação para a empresa, pois as inovações tecnológicas no processo de aprendizagem dinamizam o ensino, oportunizando novas ferramentas e melhor suporte para armazenar o conhecimento
adquirido, “voltando” a utilizá-lo quando for preciso.
2.3.1 Principais abordagens de Educação Corporativa
A Universidade Corporativa está inserida entre as abordagens de uso mais comum na aplicação do conceito de Educação Corporativa, principalmente no que diz respeito às grandes empresas. Contudo ela não deve ser sinônimo de enclausuramento; pelo contrário, deve permitir a inclusão de membros externos, parceiros e até consumidores. Segundo Eboli, 1999 (apud SILVA; NEVES, 2004, p. 125):
A universidade corporativa é como um estratégico guarda-chuva para todo o tipo de educação, para todos os empregados e também para os consumidores, fornecedores e comunidade. Ela é, sobretudo, um processo e uma mentalidade que permeiam toda a organização e não apenas um local físico de aprendizado.
Nesse sentido, o principal objetivo de uma Universidade deve ser o de difundir a importância do conhecimento organizacional a partir do desenvolvimento do individual; despertar nas pessoas o interesse pela aprendizagem; promover o auto-desenvolvimento e proporcionar a retenção dos melhores talentos da organização através de um ambiente de satisfação e constante motivação onde cada pessoa é responsável pelo seu próprio sucesso na busca do conhecimento.
2.3.2 Universidades Corporativas
oferecer oportunidades de aprendizagem que sustentem as mais importantes questões empresariais da organização;
considerar o modelo de universidade corporativa um processo, e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
treinar a cadeia de valor e os parceiros, incluindo os clientes, os distribuidores, os fornecedores de produtos, assim como as universidades que possam fornecer os trabalhadores do amanhã (essa expansão para outros stakeholders é resultado, em primeiro plano, do sucesso obtido pelo programa junto ao público interno e da possibilidade de retorno financeiro sobre o investimento realizado);
passar do treino conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem;
encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com a aprendizagem;
passar do modelo de financiamento corporativo por alocação, para autofinanciamento pelas unidades de negócio. O alto investimento por parte das grandes corporações ou associações de empresas que partilham necessidades comuns de aprendizagens pode ser mantida também por cobrança parcial ou integral aos participantes (internos e externos) ou às unidades de negócios que procuram os serviços de aprendizagem.
No cenário global, observa-se um número cada vez maior de empresas que optam por investir em Educação Corporativa. Eboli (2008) apresenta a EC como uma saída para muitas empresas que desejam permanecer num mercado altamente competitivo e mutável. Para Silva e Neves (2004, p. 134), a universidade corporativa possibilita à organização assumir a coordenação da gestão do conhecimento do negócio.
Nesse contexto, a participação efetiva dos líderes no processo de mudança de T&D para Universidade Corporativa é essencial. Portanto devem-se centralizar os esforços para alinhar o sistema de aprendizagem ao planejamento estratégico da empresa e às práticas de RH; unificar as atividades de aprendizagem num único sistema que contemple toda a cadeia de valor e relacionamentos da empresa (empregados, clientes, prestadores de serviços, entre outros.) e, principalmente, viabilizar o desenvolvimento de uma cultura corporativa competitiva onde a ordem é aprender a aprender.
2.3.3 Diferença entre T& D e Universidade Corporativa
As relações industriais modificadas pela valorização do ser humano nas organizações propõem uma espécie de contrato social em que o investimento em Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é transformado em competências individuais e organizacionais. Quando esse investimento em T&D é contínuo e dispõe de recursos humanos e financeiros suficientes para oferecer suporte ao desenvolvimento mútuo (organização e colaboradores), pode-se dizer que se espera uma infraestrutura de Universidade Corporativa.
Partindo do princípio de que muitas empresas dispõem de centros de treinamento ou de áreas de treinamento e desenvolvimento, a idéia de UC não parece ser nova. À primeira vista, soa como um novo nome para identificar toda a infra-estrutura necessária às atividades de treinamento e desenvolvimento dentro das organizações (ITACARAMBI, 2005, p.81)
