Configuração do Valor – caso 3 (robotização de processos)

A configuração do valor no caso analisado (Quadro 13) envolveu, do ponto de vista da utilização dos recursos financeiros, o dilema entre recursos próprios e

recursos de terceiros. Desde o início a empresa se deparou com restrição de

recursos próprios, mas não fez uso do capital de terceiros. Com a evolução do negócio e a necessidade de maior investimento a empresa está recorrendo a recursos de terceiros:

Premissa: No início do negócio havia um fundo de reserva, que foi capturado no

Plano Collor, mas na medida em que o negócio evoluiu surgiu a necessidade de um volume maior de investimento em equipamentos, software e mão-de-obra.

Silogismo: Se há a necessidade de maior investimento, e investidores no

mercado dispostos a investir em empresas de base tecnológica, então posso ampliar a participação de capital de terceiros.

Na utilização de recursos tecnológicos (infra-estrutura de armazenamento de dados e software) nota-se que o negócio de robotização exige recursos mais especializados, o que resulta no dilema entre uma estrutura simples (recursos

básicos) e uma estrutura mais complexa. A solução tem sido a contratação de

recursos e parceiros mais especializados:

Premissa: A especialização em robotização trouxe a necessidade de recursos

tecnológicos (infra-estrutura de armazenamento de dados e software) mais complexos.

Silogismo: Se a estrutura de custos fica mais complexa, então tenho que

desenvolver recursos e parceiros mais especializados.

Na definição do fluxo de atividades nota-se um dilema entre um fluxo mais padronizado para clientes corretores de seguro e um fluxo mais complexo para atender clientes de robotização de processos. Nesse caso, nota-se que a robotização exige uma maior personalização do atendimento, apresentando uma configuração próxima a uma cadeia de valor do tipo value shop:

Premissa: O fluxo de atividade para entrega do serviço ao cliente de robotização

é mais complexo do que a entrega às corretoras de seguros.

Silogismo: Se o fluxo das atividades de robotização é mais complexo, então

preciso desenvolver um atendimento personalizado para esses clientes.

A estruturação organizacional ainda se apoia em um baixo nível de formalização

e controle. Curiosamente, apesar de vender o serviço de robotização, a empresa

ainda vive o dilema entre manter vários processos manuais e a necessidade de

automação.

Premissa: A especialização em robotização trouxe uma estrutura de custos mais

complexa e cara.

Silogismo: Se não aplico a robotização internamente, fico dependente das

pessoas.

O mesmo ocorre no planejamento do negócio. Apesar de utilizar ferramentas sofisticadas para modelar negócios de clientes, como o design thinking, a empresa não utiliza dessas ferramentas no próprio negócio

Premissa: Utilizo ferramentas sofisticadas para modelar negócios de clientes,

mas não as utilizo para o meu próprio negócio.

Silogismo: Se tenho competência para modelar negócios dos clientes poderia

Quadro 13 – Dimensão Configuração do valor (caso 3 – robotização de processos)

Evento Papel dos atores Oposições Silogismos

Utilização dos recursos (financeiros, tecnológicos) Decisão de investimento Recursos próprios X

Recursos de Terceiros (Fundos de private equity)

- No início do negócio os recursos foram próprios, mas na medida em que o negócio evoluiu surgiu a necessidade de um volume maior de investimento em equipamentos, software e mão-de-obra.

Se há a necessidade de maior investimento, e investidores no mercado dispostos a investir em empresas de base tecnológica, então posso ampliar a participação de capital de terceiros.

Recursos tecnológicos

Estrutura simples (recursos básicos)

X

Estrutura complexa (mão de obra e tecnologia sofisticada)

A especialização em robotização trouxe a necessidade de recursos tecnológicos (infra-estrutura de armazenamento de dados e software) mais complexos.

Se a estrutura de custos fica mais complexa, então tenho que contratar recursos e parceiros mais especializados

Estruturação organizacional Fluxo de atividade para a entrega do serviço Automação do atendimento X Atendimento personalizado

- O fluxo de atividade para entrega do serviço ao cliente de robotização é mais complexo do que a entrega às corretoras de seguros.

Se o fluxo das atividades é mais complexo, então preciso desenvolver um atendimento personalizado para esses clientes.

Formalização e controle

Processos internos não automatizados

X

Automatização de processos

Apesar de vender o serviço de robotização, a empresa ainda mantém vários processos manuais.

Se não aplico a robotização internamente, fico dependente das pessoas. Identificação da

cultura

organizacional

Cultura inovadora de empresa quase familiar e informal

X

Cultura corporativa tradicional (conservadora e impessoal)

Um ambiente aberto e informal fomenta a inovação, mas explorar a tecnologia com performance requer uma cultura corporativa mais tradicional, e os nossos técnicos preferem uma estrutura mais tradicional. Se a performance melhora sob uma cultura tradicional de controle e formalização, mesmo em empresas de base tecnológica, então tenho que contratar colaboradores profissionais que preferem um regime mais tradicional Aprendizagem de Configuração Valor Planejamento do negócio

Não utilização de ferramentas no próprio negócio

X

Utilização de ferramentas sofisticadas para clientes

- Utilizo ferramentas sofisticadas para modelar negócios de clientes, mas não as utilizo para o meu próprio negócio.

Se tenho competência para modelar negócios dos clientes poderia utilizá-las na modelagem dos negócios de minha empresa.

Evolução

estrutura (novas competências)

Introdução de novas áreas X

Identidade organizacional

- A empresa está se profissionalizando e ampliando o leque de competências.

Se a tecnologia e os negócios passam a exigir novas funções, então temos que mudar o perfil dos funcionários e da empresa

Em relação à identificação de uma cultura organizacional, nota-se o dilema entre manter uma cultura consolidada dentro da empresa, pautada pela inovação e

informalismo, onde a preocupação maior era a geração de novas ideias, e a

necessidade de desenvolver uma cultura corporativa tradicional, mais

conservadora e impessoal, pautada pelo controle e formalização. A solução para

esse dilema tem sido contratar profissionais de “alta performance que

trabalham dentro do seu horário de expediente e que dão o máximo de si

naquelas oito horas e vão embora. Não tem mais nenhuma relação, nenhum vínculo com a empresa”

Premissa: Um ambiente aberto e informal fomenta a inovação, mas explorar a

tecnologia com performance requer uma cultura corporativa mais tradicional, com técnicos profissionais que preferem uma estrutura mais tradicional.

Silogismo: Se a performance melhora sob uma cultura tradicional de controle e

formalização, mesmo em empresas de base tecnológica, então tenho que contratar colaboradores profissionais que preferem um regime mais tradicional A contratação de novos funcionários se reflete na própria evolução da estrutura, que agora conta com novas áreas, como Design Thinking, trazendo novas competências para a empresa. Entretanto, esse movimento tem gerado um conflito de identidade organizacional. A solução tem sido a adaptação ao novo

perfil de funcionários:

Premissa: A empresa está se profissionalizando e ampliando o leque de

competências.

Silogismo: Se a tecnologia e os negócios passam a exigir novas funções, então

temos que mudar o perfil dos funcionários e da empresa