Conflitos na relação consultor-cliente e limitações do Modelo da

Conforme Nikolova e Devinney (2012), umas das principais limitações do modelo da aprendizagem social refere-se ao fato de que pouca atenção é direcionada para os aspectos políticos da relação consultor-cliente. O modelo enfatiza a importância e os benefícios advindos da interação, porém negligencia conflitos e divergências que podem surgir prejudicando o relacionamento estabelecido.

Tais questões, por sua vez, foram abordadas pelos entrevistados. Por diversos momentos, ao discorrerem acerca da participação dos clientes nos projetos de consultoria, os consultores sinalizaram preocupação com os possíveis conflitos que podem tangenciar as relações. Na medida em que os clientes são chamados a participar dos projetos, os consultores se veem confrontados com alguns dilemas, os quais precisam ser contornados para que os projetos ocorram conforme o planejado.

Observa-se que, concomitantemente às questões sociais que permeiam as relações entre consultores e clientes, ganham relevância fatores de ordem política, relativos aos conflitos e dilemas que emergem (implícita ou explicitamente) nas relações.

Um dos pontos de conflito assinalados pelos entrevistados refere-se às situações em que os clientes solicitam para a consultoria demandas de trabalho que fogem ao escopo planejado.

Mas muitas vezes já me deparei dentro dos projetos com a demanda caindo no colo do consultor e aquela demanda não é uma demanda do escopo e o consultor tem que se virar. (C4)

O dilema vivenciado pelos consultores consiste em decidir se as demandas de seus clientes devem ou não ser incorporadas ao projeto que está em andamento. Nesses casos, existe o risco de o foco na relação consultor-cliente se sobrepor ao próprio trabalho contratado. Conforme sinaliza o consultor C10, ao atender demandas que não estão dentro do escopo, a consultoria pode incorrer no erro de desviar o foco do trabalho e comprometer os resultados do projeto.

Sempre tem aquele cliente que pede coisas que não fazem parte do projeto, alguma coisa que não está no escopo e que irá demandar tempo e o consultor tem que tomar cuidado para não se perder em meio a tantas demandas e, no fim das contas, não concluir nada. (C10)

No entanto, conforme evidencia o consultor C2, a decisão de ceder a tais pedidos irá envolver não somente a capacidade técnica da consultoria em absorver novas demandas e o impacto nos resultados, mas também as implicações políticas que estão por trás dos

pedidos. Em alguns casos, ceder às demandas pode ser importante para que a consultoria ganhe força e visibilidade dentro da empresa.

Já vi projetos muito bons darem errados porque fugiram do plano inicial. E fugir do plano inicial depende também do cliente. Às vezes o cliente, vamos chamar assim, é um cliente guloso, começa a fazer uma coisa, ele já pede várias outras, sem mudança de contrato, sem renovação, sem nada. E aí vai um pouco daquele senso político de ceder ou não ceder aos seus pedidos... Isso vai depender do que a gente espera daquele cliente. Às vezes, ceder é importante, para nos dar uma confiança maior, uma maior visibilidade dentro da empresa. E tem horas que não ceder é importante, temos que falar com o cliente: não esse não é o foco do nosso trabalho... (C2).

Os entrevistados afirmam que buscar a participação do cliente e estabelecer uma relação de parceria nem sempre é uma tarefa fácil para a consultoria. Os consultores evidenciam que a relação consultor-cliente é, muitas vezes, complexa e difícil de ser gerenciada. Ao expor os problemas organizacionais, a consultoria acaba por expor também o trabalho das pessoas envolvidas. É esperado, portanto, que algumas áreas se tornem resistentes ao trabalho, com receio de que suas ineficiências sejam evidenciadas.

A relação consultor-cliente, em última instância, é uma relação difícil de ser gerenciada. É difícil porque, bem ou mal, a verdade é que nosso trabalho muitas vezes expõe as pessoas, tanto suas ineficiências, como também suas qualidades. (C4)

E, querendo ou não, quando um executivo coloca um consultor dentro da empresa, implicitamente tá dizendo que tem um problema ou que a consultoria tem um jeito melhor de fazer as coisas. Com isso, está mexendo no calo do sapato de alguém, vai incomodar alguém. (C6)

Cabe ressaltar, no entanto, que as resistências geralmente ocorrem nas áreas mais operacionais, as quais são chamadas a se envolver com o trabalho da consultoria a partir de uma diretriz de instâncias superiores, geralmente mediante designo da alta administração. Conforme o relato dos consultores, nas áreas mais operacionais é comum que a primeira reação em relação ao trabalho da consultoria seja de desconfiança. Além do receio de que os erros e as ineficiências sejam expostos, há também o temor de que as mudanças propostas pelos consultores impliquem corte de custos e demissões. Diante do cenário de dúvidas e receios, os clientes acabam por não adotar uma postura

de abertura em relação ao projeto e, em alguns casos, chegam até a torcer para que as mudanças implantadas não deem certo, como uma maneira de justificar as ineficiências operacionais das áreas em que atuam.

Normalmente, quando se contrata uma consultoria, é comum algumas pessoas dentro da empresa que acham que o consultor tá ali pra demitir gente, pra cortar custos. Então assim, já começa geralmente como uma relação de desconfiança. Muitas vezes as pessoas acham que ele tá ali para apontar os erros. Então fica ali um jogo de empurra- empurra, o cliente realmente querendo que não dê certo. Claro, né, algumas pessoas querendo que não dê certo pra depois jogar na cara que ele poderia ter feito com um custo muito menor. (C3)

A gente se depara com mais resistências nas áreas operacionais, porque nós somos contratados, no mínimo, por um nível gerencial, que tem o interesse na melhoria. Só que as pontas enxergam resistências. O que a gente ouve muito é assim – Ah, vocês vão entrar aí, mas a gente já sabe, já conhece esse problema, não é tão simples. E aí são setores que, primeiro né, tem isso de dizer que já fazem, porque de certa forma expõe mesmo as suas ineficiências. E isso acontece, de serem expostas ineficiências de setores e pessoas. (C8)

Essa visão é reforçada pelo consultor C2. Segundo ele, em função de divergências técnicas e políticas, os projetos sempre envolvem forças opostas. Haverá sempre pessoas na organização que serão contrárias ao trabalho dos consultores e que irão buscar meios de dificultar ou ainda sabotar o trabalho.

A natureza da consultoria é assim. A gente não vai pra felicitar ninguém. Existe sempre um problema, bom ou ruim. Porque a empresa quer sempre melhorar ou porque está numa situação difícil e sempre vai haver uma opinião diversa a da consultoria. Eu já passei diversas vezes por isso, nos sete anos de consultoria aconteceu isso. Sempre tem forças opostas. E aí, por diversos motivos, sejam divergências políticas, técnicas e o cliente às vezes querendo diminuir o trabalho da consultoria ou mesmo sabotar para se justificar, isso não tem jeito, vai acontecer! (C2)

Observa-se, portanto, que, apesar de a participação do cliente ser importante para o desenvolvimento do trabalho da consultoria, nem sempre a parceria entre as partes ocorre de maneira espontânea e voluntária. Conforme aponta o consultor C8, as mudanças organizacionais propostas pela consultoria, podem acarretar também mudança da própria cultura da organização. As pessoas envolvidas precisam, não só agir de uma forma diferente, mas também pensar de uma forma diferente.

A gente entra com muita mudança de cultura. Às vezes, as pessoas que estão ali estão acostumadas a fazer sempre do mesmo jeito, a pensar da mesma forma, isso não tem como reduzir, a gente já fez tudo o que podia. (C8)

O consultor, portanto, precisa buscar meios de envolver o cliente no trabalho e então estabelecer a relação de parceria necessária para que o projeto ocorra conforme o planejado. Tais questões serão abordadas com maior profundidade pelo modelo crítico da relação entre consultores e clientes.

4.3 Modelo crítico: o gerenciamento de impressões e os aspectos políticos da