Até a presente fase deste trabalho, procurou-se enfocar a Administração de Recursos Humanos, por meio de suas práticas e políticas, contextualizando suas fases de desenvolvimento e desafios. Constata-se que, para atender às demandas do cenário atual das organizações, as políticas de Recursos Humanos devem estruturar-se e desenvolver processos de atuação de forma flexível em função dos objetivos e estratégias organizacionais e das variáveis ambientais, visto que essas últimas exercem grande influência na definição das práticas e políticas de Recursos Humanos.
Todavia, o ambiente interno das organizações são impactados pelo ritmo acelerado das mudanças atuais, que envolvem o desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias, reformulação dos valores sociais, métodos e processos
de trabalho, estabelecendo paradigmas de gestão organizacional,
independentemente de estratégias devidamente formuladas e definidas pelas
organizações. O surgimento de modelos organizacionais implica,
necessariamente, mudanças nas práticas e políticas de Recursos Humanos. Drucker (1993) destaca que as organizações do futuro serão fundamentadas na informação e que dependerão totalmente da qualidade das informações para sobreviverem, apresentarão estruturas radicalmente diferentes das grandes organizações atuais. O conhecimento e a capacidade de transformação dos dados em informações úteis fundamentarão as bases organizacionais para enfrentar os desafios do ambiente.
Essas transformações provocarão mudanças radicais nos processos decisórios, na estrutura administrativa e no método de desenvolvimento do trabalho. O volume de informações disponíveis e as técnicas de análise fazem com que as decisões se transformem em um conjunto de procedimentos que conduzam à formulação de diretrizes estratégicas, alicerçadas em conhecimentos específicos e objetivos.
Enfatiza ainda Drucker (1993) que essas novas organizações deverão segmentar princípios rígidos de autodisciplina e de responsabilidade dos indivíduos com relação à comunicação. Dessa forma, o autor destaca como requisitos indispensáveis para que as organizações do futuro funcionem
adequadamente: feedback contínuo e que todos assumam responsabilidade pela qualidade e uso da informação.
Nesse cenário, são grandes os desafios para implantação dessas organizações, sobretudo os relacionados com as práticas e políticas de Recursos Humanos, destacando como primeiro desafio, conforme autor referido, a necessidade de se criar mecanismos de recompensas e compensação que sejam eficazes ao demonstrar reconhecimento e que proporcionem oportunidade de crescimento. Nas organizações tradicionais o crescimento e desenvolvimento profissional sempre estiveram atrelados á estrutura hierárquica. O segundo desafio é proporcionar uma visão comum de todo o conjunto da organização, para que os objetivos organizacionais sejam compartilhados por todos.
Davis (1995, p.5) define que "a empresa do futuro terá a forma de uma interorganização", passando pelos estágios de rede tecnológica e de negócios, ela vai se tornar uma rede organizacional com ligações com outras empresas, e complementa que,
“(...) serão muito semelhantes às atividades econômicas do futuro que elas sustentarem e às principais tecnologias que serão utilizadas para apoiá-las. A informação, a principal força de nossa economia, hoje, vai ter uma influência cada vez maior no modo como nos organizamos, administramos e estabelecemos as regras para a empresa de sucesso do futuro.” (DAVIS, 1995, p.5)
Para o autor, na próxima década, o impacto da Tecnologia de Informação nas empresas será uma realidade, devendo ocorrer, no início do século XXI, os primeiros passos para que a informação e a empresa sejam a mesma coisa. Entretanto, destaca que o elemento-chave da empresa do futuro será em relacionamento com outras empresas.
Identifica-se, nos dias atuais, a ligação eletrônica das organizações, devido à Tecnologia da Informação, com seus fornecedores, distribuidores e consumidores. Essa tendência demonstra que, gradualmente, a organização defronta-se com um mundo cada vez mais interorganizacional, em que a estrutura de negócios envolve mais de uma empresa e menos intra- organizacional, voltado para dentro de uma companhia.
eletrônicas, a maioria das empresas ainda não desenvolveu modelos para
administrar esses laços interorganizacionais. O modelo futuro de
interorganização precisa partir, necessariamente, da rede organizacional, que depende da mudança na forma como é recebida pelos funcionários, como um conjunto de pequenas unidades organizacionais, fazendo de cada empregado um empresário.
Para o autor, as pistas de como serão as empresas do futuro já estão nas tecnologias que se utilizam atualmente e nos negócios em andamento.
Hammer (1998) descreve que o novo paradigma empresarial para a organização do século XXI deve ser orientado para processos. Para o autor, uma organização orientada para processos tem neles o centro das atuações, pois são projetados e mensurados cuidadosamente e todos os entendem. A idéia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas, visto que "as pessoas têm papéis maiores e mais amplos; têm de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos." (HAMMER, 1998, p.9)
Contrariamente, nas organizações tradicionais, os processos são ignorados e baseiam-se no fato de que os funcionários têm foco restrito e a versão mais geral cabe aos gerentes. Os funcionários realizam uma tarefa comandada por seu superior. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário trabalha em espírito de equipe, com o propósito de alcançar resultados.
Senge (1990) destaca a formação das organizações da aprendizagem, nas quais as pessoas expandem suas capacidade de criar os resultados que desejam; surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
Herzog apud Wood Júnior (1995) considera que o grande desafio, no processo de mudanças, consiste em mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Ressalta que o sucesso do processo de mudança “é o gerenciamento de pessoas, mantendo alto nível de motivação, evitando os desapontamentos.”
a área de Recursos Humanos na organização, quando se enfatiza o fator humano como chave para o sucesso. Isso denota uma atuação para a área de Recursos Humanos alinhada às estratégias da empresa, que, segundo Wood Júnior (1995), a característica essencial é da orientação para a performance do negócio e a visão dos empregados como recursos, similar à tecnologia ou matérias-primas.
Esse cenário suscita necessidade de mudança cultural na área de Recursos Humanos, visando ao alinhamento com o novo desenho organizacional.
Na realidade esses desafios fazem parte do todo organizacional, dos novos paradigmas, onde a cultura deverá ser um ponto forte a ser trabalhado pela área de Recursos Humanos. As mudanças são, pois, sistêmicas que interagem.
Nesse sentido, Albuquerque (1999) destaca, ainda, as principais premissas que as políticas e Gestão de Recursos Humanos deverão assumir visando à coerência com os novos padrões e concepções das mudanças organizacionais, conforme os itens explicitados:
a) Valorização dos talentos humanos na empresa;
b) Atração e manutenção de talentos e qualificação para o trabalho; c) Possibilidades de crescimento e desenvolvimento profissional na
empresa;
d) Criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais;
e) Oferecer incentivos vinculados a resultados da empresa;
f) Adaptação das políticas de Recursos Humanos à empresa, aos contextos externo e político.
Essas premissas fortalecem e complementam a concepção das
transformações necessárias na área de Recursos Humanos, e
especificamente, das políticas, visto que são objetos norteadores, disciplinadores na organização, cuja proposição maior está voltada para resultados.
A Gestão do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que detém o conhecimento é que decide se o compartilha ou não. Depende, portanto, do quanto está motivada para isso. Motivação é, dessa forma, uma questão-chave para uma bem sucedida Gestão do Conhecimento. (SERAFIN FILHO, 1999)
A definição de Polanyi apud Nonaka e Takeuchi (1997), para o qual há dois tipos de conhecimento: o tácito, referente à experiência, ao poder de inovação e à habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia, e o explícito, ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes.
Muito do que existe hoje em termos de tecnologia da informação, está vinculado à construção automatizada de registros do que definimos como conhecimento explícito. São grandes "armazéns de dados" que registram a experiência da organização e, até, de terceiros, além de uma grande diversidade de dados sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas) e externo (clientes, fornecedores, governo, concorrentes). A partir dessa base, softwares de última geração conseguem realizar com rapidez o que o ser humano levaria muito tempo para fazê-lo: processar essa grande massa de dados e tirar dela informações relevantes para o sucesso do negócio. (SERAFIN FILHO, 1999)
Como conseqüência, os custos de produção de conhecimento são independentes dos seus custos de distribuição e uso. Assim não é de espantar a elevada rentabilidade de setores como o de software, essencialmente baseado em conhecimento. Uma vez desenvolvido o programa, o custo marginal unitário de distribuição de cada cópia adicional é muito baixo, podendo chegar a zero, se a distribuição for pela internet. Presenciamos também a crescente importância e valores dos contratos de licenciamento de tecnologia ou marca, que também ajudam a caracterizar a economia baseada no recurso conhecimento.
Mostra que a capacidade inovadora, em particular no setor high tech ou de informática, continuará a ser, cada vez mais, o motor do crescimento da economia mundial. Estamos vivendo um momento de mudança de paradigma.
Em diferentes partes do mundo se observa a mudança da Era Industrial para Era da Informação ou, ainda, para a Era das redes (Network Economy).
Hoje, com a massificação da internet, é muito simples e barato a interligação com toda para do mundo.
Em linhas gerais, os pontos que, ao ver de Serafin Filho (1999), delineiam a prática da Gestão do Conhecimento nas organizações:
a) Criação do conhecimento: Consiste, basicamente, em transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Transformar os conhecimentos individuais em conhecimento coletivo, organizacional. Esforços neste sentido podem incluir a criação de fóruns de discussão de temas de interesse. É um trabalho de grupo voltado para a solução de problemas, para estudos dirigidos e estudos de temas abertos. O objetivo maior é provocar uma postura de reflexão sobre questões cotidianas ou não. O resultado final é a criação de novos modelos conceituais a serem usados imediatamente ou em oportunidades posteriores.
b) Utilização do conhecimento: Neste aspecto a Tecnologia da Informação faz, efetivamente, a diferença. Não adianta muito investirmos na criação do conhecimento se não houver, na organização, uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse conhecimento. Imaginemos quantos recursos já foram despendidos na realização de seminários internos e, que fora o aspecto motivacional louvável, não se transformam numa base de conhecimentos a ser utilizada em experiências posteriores. Por outro lado, ainda que haja uma vocação organizacional para a pesquisa, ainda necessitaremos de facilidades para tal. Em suma, se toda vez que um projeto for iniciado, as equipes necessitarem mergulhar em montanhas de papéis e registros, é melhor esperar que ninguém o fará, preferindo desconsiderar as experiências já adquiridas em outras oportunidades.
c) Retenção do conhecimento: Reter, neste caso, pode assumir dois sentidos: o de assimilar ou o de preservar o conhecimento. No
sentido de assimilar, a criação de modelos conceituais, como já citado, é particularmente válida como metodologia. Isto porque os modelos possibilitam um melhor compartilhamento e armazenamento do conhecimento gerado para posteriores aplicações. No sentido de preservar, a consideração mais importante na gestão moderna é a de que o conhecimento gerado constitui patrimônio, podendo, portanto, transformar-se em dinheiro. Um exemplo destacado dessa administração é transformar a carteira de patentes da organização em possibilidades de alavancagem da sua própria tecnologia, ou de possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a interessados.
d) Medição do conhecimento: De uma forma simplista (e monetarista), podemos dizer que a quantidade de conhecimento de uma organização é a diferença entre o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial. O preço de venda da Lotus à IBM, por exemplo, dá uma idéia da dimensão que este conceito pode assumir: 15 vezes o valor patrimonial da primeira. Medir o conhecimento organizacional parece-nos, a princípio, viável no nível do conhecimento explícito. O mercado, por sua vez, avalia o conhecimento explícito da organização e especula sobre o tácito. De qualquer forma, o conhecimento tácito é a "possibilidade" que valoriza a organização do conhecimento.
“[...] os indivíduos possuem objetivos que desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com suas percepções da realidade. A motivação se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivação se liga à ação [...] A intencionalidade do indivíduo é sempre associada à sua expectativa de realização.” (MOTA, 1991, p.47)
O conhecimento como fator competitivo chegou ruidosamente às manchetes de negócios. As empresas são instadas a fazer maior uso do “tesouro oculto” nas mentes de seus funcionários. As firmas inovadoras formam grupos de trabalho sobre gestão do conhecimento, enquanto os dirigentes enfatizam o papel especial que o conhecimento desempenhará em moldar o futuro de suas empresas. Muitos organizadores profissionais anunciam
“workshop” e conferências sobre gestão do conhecimento, e consultores de empresas oferecem seus serviços.
As áreas de conhecimento da gerencia de projetos, descreve os conhecimentos e práticas em gerencia de projetos em termos dos processos que as compõem. Segundo a edição do PMBOK (2000), estes processos podem ser organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da Integração, Gerência do Escopo, Gerenciado Tempo, Gerência do Custo, Gerência da Qualidade, Gerência dos Recursos Humanos, Gerência das Comunicações, Gerência dos Riscos e Gerência das Aquisições do projeto.
Dentro da gerência integração do projeto pode-se citar como relevante à preocupação em assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A segunda área de conhecimento, a gerência de escopo, se preocupa com a construção de processos para assegurar que o projeto atenda a todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido (PMBOK, 2000).
O aumento no volume global de conhecimento, levou à especialização dentro de disciplinas científicas. Há um século, um pesquisador consumado podia adquirir uma compreensão geral do estado da pesquisa em quase todas as áreas da ciência; hoje, mesmo dentro dos limites de um certo assunto, pessoas de especialidades diferente pode ter dificuldade de se entenderem. As primeiras duas edições da Enciclopédia Britânica, foram produzidas por apenas, dois cientistas; atualmente, são necessários dezenas de milhares de especialistas para trabalhar em cada nova edição.
Nonaka e Takeuchi, consideram que o modelo gerencial,
“... é de longe o mais abrangente em termos de quem é envolvido; o mais inclusivo em termos de qual é tipo de conhecimento criado; o mais amplo em termos de onde o conhecimento é armazenado; e o mais flexível em termos de como o conhecimento é criado.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.148)
Em relação ao ambiente e à cultura organizacional, Senge,
“... uma cultura organizacional que encoraje a reciprocidade, a curiosidade e a reflexão além das fronteiras internas e externas e de infra-estruturas de aprendizagem (meios de organizar os recursos e
oportunidades para promover reflexão e compartilhamento
As empresas contratam funcionários mais pela experiência do que pela inteligência ou escolaridade porque elas entendem o valor do conhecimento desenvolvido e comprovado ao longo do tempo.
Os administradores estão interessados principalmente nos processos de aprendizado que possam controlar. A principal diferença entre gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, é que a primeira é um processo ativo e diretivo. Aprendizagem organizacional é o nome dado a mudança na base do conhecimento da organização, enquanto a gestão do conhecimento envolve uma intervenção deliberada.
Para Stewart (2002, p.358) a moderna literatura preocupa-se, em:
a) Mostrar que o grande desafio é o de que os indivíduos devam saber “aprender a aprender”; e
b) Resgatar a importância dos processos de learning by doing (consagrado pelo boom educacional, tecnológico e produtivo dos Tigres Asiáticos), que os denominam de “ênfase no treinamento em ação”.
Diante de decisões difíceis, os gerentes tendem a recorrer a pessoas que eles respeitam e lhes forneçam conhecimento. Do que procurar informações em banco de dados.
Gerentes adquirem sua informação e conhecimento em reuniões face a face ou em conversa telefônicas. A maioria das pessoas, quando precisa de aconselhamento, consulta outras pessoas que consideram conhecedoras daquele assunto.
A tomada de decisão envolve um ciclo de controle, decisão e execução onde é fundamental a gestão do conhecimento. Portanto, é preciso diferenciar as informações gerenciais e operacionais, onde as primeiras permitem a continuidade das operações dentro do ciclo operacional da empresa, e segunda destinam-se a alimentar os processos de tomada de decisões.
Diversos são os fatores importantes para tomada de decisão, como objetivos, alternativas, competição, criatividade, ações sociais e políticas, aspectos internacionais, tecnologia e pressão do tempo. E as organizações
devem estar preparadas, para isso os sistemas de informações gerenciais e de apoio à decisão tornam-se fundamentais.
Sistemas de apoio à decisão envolvem pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos que darão suporte aos gestores na solução problemas, sendo compostos de três elementos: uma base de conhecimento, uma base de regras e um motor de inferência.
As informações e o conhecimento compõem recursos estratégicos essenciais para o sucesso de uma empresa.
Segundo Mañas, (1999) a informação transformou-se em recurso fundamental para qualquer organização, ou seja, não existe gerenciamento possível sem informação. As empresas que ganharão a guerra econômica são aquelas que terão vencido a guerra da informação.
Assim, o autor ainda afirma que ao lado das funções tradicionais (produção, comercial, finanças, recursos humanos etc.), surge uma nova e fundamental transversal: a função informacional da empresa, em que a limitação de fronteira, ao contrário, não existe, passando a atravessar a empresa como um todo, de departamento a departamento, ligando-os entre si e inclusive ao ambiente externo, que parece que já em muitos casos, transforma-se no ambiente global.
Para gerar informação e conhecimento é necessário que a organização esteja preparada para reagir aos problemas; antecipar problemas
transformando-os em vantagem competitiva; conduzir a mudança
organizacional à evolução simultânea empresa-ambiente; transformar o conhecimento para todos; e ter aprendizagem organizacional para tornar a empresa competitiva.
Neste sentido as empresas estão cada vez mais percebendo que a sinergia entre indivíduos e organização é peça fundamental para a gestão das organizacionais.
Uma empresa para apresentar rentabilidade em curto prazo e viabilidade em longo prazo necessita de estratégia e planejamento. Para tanto, a comunicação e a informação não pode deixar de existir, pois são pontos chaves para a sinergia efetiva de conhecimento e competências na empresa,
ou seja, a união dos esforços individuais de cada um na organização será amplamente superior à soma de suas capacidades individuais, auxiliando a organização a atingir suas metas.
Assim informação, comunicação e organização são conceitos fundamentais para funcionamento e gestão da empresa, pois auxiliam na tomada de decisão por meio de informação e compartilhamento de conhecimento. Portanto a informação apresenta-se como recurso estratégico sob a ótica da vantagem competitiva.
Atualmente a gestão empresarial demanda de um alto nível de conhecimento focado na estratégia, planejamento de longo prazo e controles de gestão e de negócios, além de gestão de recursos e pessoas, e o desenvolvimento, definição e planejamento de direções estratégicas para o uso de tecnologia.
Segundo Abreu; Abreu (2000), para atingir o pleno potencial dos investimentos em Tecnologia e Informação, as organizações devem adequar- se ao novo paradigma organizacional, cujo foco está na aprendizagem organizacional, na flexibilidade para a mudança, na inovação e na velocidade. Dentro desse contexto, as principais ações a serem tomadas relativamente ao uso de Tecnologia de Informação pelas organizações consistem em: automatizar os processos produtivos; construir uma arquitetura de informações alinhada com os negócios da empresa; e integrar os clientes e fornecedores, por meio do uso das informações.
Portanto, o conhecimento é fundamental na atualidade, pois o mercado, os produtos e serviços, os empreendimentos e as empresas apresentam-se cada vez mais voláteis e competitivos, exigindo gestão mais inteligente e que apresente vantagens competitivas.
Assim, o nível gerencial deverá ter foco no conhecimento e como as empresas utilizam-se do conhecimento obtido e produzido na organização, bem como os fluxos de informações e as necessidades em cada nível hierárquico.
Possibilitando o alcance dos objetivos estratégicos da organização por meio da utilização dos recursos disponíveis, sejam eles: pessoas, materiais, equipamento, tecnologia, recursos financeiros, informação e conhecimento.
Assim a Gestão do conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional.
Para Kenneyan (1970), a gestão do conhecimento é um método