ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Manuel Cesário Mendes Junior
Christiane Figueiredo Mendes
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Manuel Cesário Mendes Junior Christiane Figueiredo Mendes
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
ii
Manuel Cesário Mendes Junior Christiane Figueiredo Mendes
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerência de Projetos.
Aprovado por:
__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
__________________________________________ Prof. Fernanda Veras
__________________________________________
Prof. Alexsandro Amarante da Silva Orientador
iii
JUNIOR, Manuel C. Mendes; MENDES, Christiane F.
Gestão do Conhecimento como ferramenta do Gerenciamento de Projetos / JUNIOR,M. C. MENDES,C.F Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006.
vi, 66f. il.; 29,7cm.
Orientadores: Alexsandro Amarante da Silva. Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006.
Referências Bibliográficas: f. 64-65.
iv
GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Manuel Cesário Mendes Junior Christiane Figueiredo Mendes
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Esta monografia tem como tema “Gestão do Conhecimento como Ferramenta
do Gerenciamento de Projetos”, onde têm sido foco de uma intensa discussão
sobre como as organizações podem obter vantagens competitivas e atingir
elevados patamares de flexibilidade, produtividade e inovação. Nos últimos
anos muito tem se escrito sobre a gestão do conhecimento, pois é um
diferencial dentro das organizações em relação as concorrentes e que se bem
entendida e praticada esta é um dos principais motivos da sobrevivência
sustentável de uma organização dentro do mundo dos negócios. A partir da
perspectiva dos autores de maior prestígio no assunto, este trabalho apresenta
os principais conceitos e aspectos relacionados a este novo paradigma de
gestão do conhecimento.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento. PMBoK. Gerenciamento de projetos.
v
1.1. Apresentação do tema 01
1.2. Objetivos 03
1.3. Justificativa 04
1.4. Hipótese 04
1.5. Metodologia 04
1.6. Conteúdo dos capítulos 06
2. DESAFIOS ESTRATÉGICOS 07
2.1. Compreendendo o Planejamento Estratégico 07
2.2. A Qualidade Humana 09
2.3. As Ondas das Civilizações 09
2.4. Fator Humano: Fator Estratégico - Competitivo 10 2.5. Contexto onde Surge a Gestão do Conhecimento 13 3. PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS 18 4. CONSEQÜÊNCIA DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO 38 5. GESTÃO DO CONHECIMENTO ATRAVÉS DA METODOLOGIA
DO PMBoK 52
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 60
6.1. Conclusão 60
6.2. Sugestões 61
6.3. Recomendações 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64
vi
Quadro 2. Diagrama de relações entre os processos de gerenciamento de
1.1. Apresentação do tema
Nos últimos anos muito tem se escrito sobre a gestão do conhecimento,
pois é um diferencial dentro das organizações em relação as concorrentes e
que se bem entendida e praticada está é um dos principais motivos da
sobrevivência sustentável de uma organização dentro do mundo dos negócios.
Na Idade Antiga houve um grande avanço na história do conhecimento,
vários filósofos como Platão, Aristóteles, Sócrates dentre outros, deixaram um
grande legado para as gerações posteriores comprovando o interesse
daqueles povos pelo conhecimento e sua importância na constituição de uma
organização social.
No decorrer do processo histórico da administração pode-se visualizar
dois grandes momentos conhecidos como: a Era Industrial e a Era do
Conhecimento.
Na era da Revolução Industrial a produção artesanal foi rapidamente
substituída pela produção em larga escala feita por meio de máquinas em
grandes fábricas.
Com a falta de uniformidade nas organizações, o crescimento acelerado
e desorganizado da produção surgiu à necessidade de se criar mecanismo
para evitar desperdícios, organizar e controlar a mão-de-obra, controlar a
produção, ou seja, a necessidade de uma ciência administrativa, que pudesse
coordenar todo o processo produtivo de forma eficiente. Nesse contexto tem-se
o surgimento das teorias, o mecanicismo, as normas de trabalho, as políticas
da empresa, divisão de trabalho, dentre outros que objetivavam a melhor
maneira de aumentar a produção.
Nas últimas décadas percebe-se uma mudança no foco administrativo,
onde o meio ambiente e o homem (principalmente) e suas capacidades
subjetivas, como o conhecimento por exemplo, estão sendo considerados
como a parte fundamental no processo produtivo.
Diferentemente da Era Industrial, na Era do Conhecimento, as
maior e melhor integração e interação entre os diversos setores e
departamentos da organização e promovendo intercâmbio com o meio
ambiente, uma espécie de sistema composto por partes que formam um todo
indivisível. Nesse contexto temos as teorias Estruturalista, Sistêmica e
Contigencial. Com essas teorias pode-se observar que existem diversos tipos
de empresas, que adotam estratégias diferentes de organização para
alcançarem a máxima eficiência, ou seja, não se tem uma única forma de
promover o processo administrativo.
Na Era do Conhecimento as organizações buscam fazer investimentos
em educação à distância para seus colaboradores e parceiros, promover
campanha de incentivo internas, melhorar as condições de trabalho, utilizar os
recursos da tecnologia para democratizar o conhecimento entre sua rede de
colaboradores, aproveitar idéias de colaboradores, dentre outros.
No entanto, a Era do Conhecimento não representa um rompimento
radical com a Era Industrial, mas sim uma continuação dos esforços
empreendidos em busca da competitividade.
Num ambiente de competição crescente, as empresas parecem se
empenhar em se diferenciar por meio de investimentos em tecnologias, novos
processos, novas instalações, novos equipamentos, onde esses fatores
passam a ser condições necessárias e não mais suficientes para ser o melhor.
E o que resta? Neste ponto está ocorrendo o despertar de uma empresa
e, consequentemente, de um setor para a importância da Gestão do
Conhecimento como vantagem competitiva sustentável.
Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa
precisa desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direção
precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser
inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo,
pessoas e capital).
São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se
tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quanto dos
países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos
diversas formas de conhecimento. Vivemos, assim, um momento de importante
transição do ambiente econômico, em que a gestão pró-ativa do conhecimento
adquire um papel central.
Os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas próprias
tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. É um recurso
invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características mais
fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente rentável, ou seja,
quanto mais utilizado e difundido, maior seu valor. O efeito depreciação
funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o
conhecimento não é aplicado.
Como conseqüência, os custos de produção de conhecimento são
independentes dos seus custos de distribuição e uso. Assim não é de espantar
a elevada rentabilidade de setores como o de software, essencialmente
baseada em conhecimento. Uma vez desenvolvido o programa, o custo
marginal unitário de distribuição de cada cópia adicional é muito baixo,
podendo chegar a zero, se a distribuição for pela internet. Presenciamos
também a crescente importância e valores dos contratos de licenciamento de
tecnologia ou marca, que também ajudam a caracterizar a economia baseada
no recurso conhecimento.
1.2. Objetivos
Esta monografia tem como tema “Gestão do Conhecimento como
Ferramenta do Gerenciamento de Projetos”, onde pretende-se identificar o
problema da criação e a implantação de processos para gerar, armazenar,
gerenciar e disseminar o conhecimento, dentro das empresas.
O objetivo deste trabalho é identificar a visão, utilização e as tendências
dentro das empresas, em busca de ser cada vez mais competitiva; e alcançar
os resultados, mudança cultural das organizações e analisar o grau de
1.3. Justificativa
Ele se justifica no atual mundo dos negócios e é fundamental para a
diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência sustentável
das empresas.
Com o surgimento da sociedade pós-capitalista o papel dos
administradores sofreu uma mudança significativa a partir da necessidade do
uso do conhecimento como principal recurso da empresa. Por conseqüência, a
utilização de tal recurso passou a ser propulsor de vantagem competitiva no
desenvolvimento dos negócios e fator relevante para o sucesso do gerente de
projeto.
1.4. Hipótese
Discutir sobre conhecimento não é algo novo, pois ao longo da história
da humanidade verificamos que mesmo nas épocas mais remotas os homens
se interessaram pelo conhecimento e aqueles que o possuíam se destacavam
dos demais, e diante de uma ferramenta tão poderosa, muitos alcançaram
triunfo em várias investidas.
O conhecimento representou, representa e representará sempre um
importante trunfo competitivo de grande poder para o homem, e é considerado
mais importante do que o da tecnologia, recursos naturais ou até mesmo mais
valioso que o próprio dinheiro. Há portanto que se considerar o fato que o
conhecimento sem a ação é nulo, ou melhor, nem pode ser considerado como
tal.
É necessário aliar tal recurso a arte da criação, da aquisição de mais
conhecimento, da transferência do mesmo, caso contrário o conhecimento não
alcança o seu ápice mais importante que é a materialização e disseminação do
saber.
1.5. Metodologia
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho será através
Segundo Antonio Carlos Gil (2004) a pesquisa é um procedimento
racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos
problemas que são propostos. Esta é desenvolvida mediante o concurso dos
conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e
outros procedimentos científicos.
A pesquisa se realiza por duas razões: de ordem intelectual e de ordem
prática. A primeira decorre do desejo de conhecer pela própria satisfação e a
última decorre do desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais
eficiente ou eficaz.
O delineamento da pesquisa está enquadrado no grupo dos chamado,
fonte de “papel” que são pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental.
O nosso trabalho será desenvolvido pela pesquisa bibliográfica, onde o
desenvolvimento se da a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos.
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir
ao investigador a cobertura de uma gama de fenômeno muito mais ampla do
que aquela que poderia pesquisar diretamente.
Segundo Gil (2004), as principais fases da pesquisa bibliográfica são:
1. Determinação dos objetivos: trata-se do desenvolvimento de uma pesquisa
bibliográfica onde varia em função de seus objetivos.
2. Elaboração do plano de trabalho: apresenta a forma de uma coleção de
itens ordenados em seções, capítulos ou índices correspondentes ao
desenvolvimento que se pretende dar à pesquisa.
3. Identificação das fontes: onde serão capazes de fornecer as respostas
adequadas à solução do problema proposto.
4. Localização das fontes e obtenção do material: podendo ser feito a partir
dos fichários das bibliotecas.
5. Leitura do material: através da diversidade de tipos de leitura, leitura
6. Tomada e apontamentos: para que a tomada de notas seja eficiente, deve
ser sempre realizada levando em consideração o problema da pesquisa.
7. Confecções de fichas: através dos objetivos das fichas e composição de
fichas.
8. Redação do trabalho: não há regras fixas que determinem como se deve
proceder nesta etapa
Convém aos pesquisadores assegurarem-se das categorias em que os
dados foram obtidos, avaliar em profundidade cada informação para encontrar
prováveis incoerências ou contradições e empregar fontes diversas,
cotejando-as cuidadosamente.
1.6. Conteúdo dos capítulos
Esta monografia está sendo dividida em sete capítulos, onde o primeiro
capítulo refere-se a introdução, o segundo trata-se dos desafios estratégicos,
compreendendo desde o planejamento estratégico ao fator humano
competitivo, o terceiro capítulo aborda-se o contexto do surgimento da gestão
de conhecimento, o quarto capítulo, mostra-se o processo de gestão do
conhecimento nas empresas, o quinto capítulo trata-se da importância do
treinamento e desenvolvimento para mudança cultural, o sexto capítulo
analisa-se as conseqüências da implantação da gestão do conhecimento; e
2. DESAFIOS ESTRATÉGICOS
2.1. Compreendendo o planejamento estratégico
A palavra estratégia é de origem grega, usada para designar a arte dos
generais. Estrategos eram os comandantes que tinham a função de planejar e
fazer guerra na antiga Grécia. Portanto, antes o planejamento estratégico era
restrito aos militares, que depois passou a ser utilizado no campo das
organizações de um modo geral. Segundo Maximiano (1997), hoje a
administração estratégica compõe um dos processos da Moderna Teoria Geral
da Administração.
O pensamento estratégico tomou espaço na história das civilizações
como uma prevenção do caos. Pensar estrategicamente é uma forma de ver o
mundo com foco ampliado, através do planejamento - processo metodológico
com perspectivas em longo prazo, num processo contínuo de aprendizagem.
Para Levy, o processo de planejamento se constitui:
“Uma ferramenta de controle gerencial contínuo. O planejamento é, portanto, o encaixe ideal entre os resultados previstos do cenário (teatro de operações) e os resultados de nossa posição. Dos primeiros surge a circunstância (oportunidades e ameaças) e dos Segundos, a nossa organização e disposição (forças e fraquezas).” (LEVY, 1992, p.34)
Para Maximiano (1997), a preparação do plano estratégico é o resultado
da análise do ambiente e do diagnóstico organizacional.
Na análise do ambiente, Maximiano (1997) que fatores variam de
organização para organização, uma vez que a estratégia procura adaptar a
organização com sucesso a seu ambiente, propiciando transformações,
mudanças na gestão organizacional. Essas mudanças criam oportunidades e
ameaças.
Nesse contexto, Maximiano (1997, p.267) descreve alguns dos
segmentos específicos mais importantes para a formulação da estratégia:
- Análise do ambiente - os principais aspectos são :
vezes, oportunidades, tais como: novas idéias, novos mercados, novos
conceitos de administração.
Análise do mercado - estudo realizado através da função marketing na
organização segundo o enfoque geográfico, demográfico, psicossocial,
comportamental.
Outros segmentos do ambiente - os considerados mais importantes e os
indicadores de tendências que devem ser monitorados são: mudanças
tecnológicas, ação e controle do governo, mudanças nas condições da
economia, mudanças das normas sociais.
Estudar o futuro - considerado um dos ingredientes mais importantes no
processo do planejamento estratégico.
- Diagnóstico Organizacional: focaliza os seguintes aspectos:
Clientes e mercados - a organização estuda seus clientes e mercados
específicos, inicialmente de forma quantitativa, ou seja, participação dos
clientes no faturamento.
Produtos e serviços - estudo da participação dos produtos e serviços nas
vendas.
Vantagens competitivas - aplicam-se, principalmente, a situações de
concorrência: são fatores que contribuem para que um produto, serviço ou
empresa tenha sucesso em relação aos concorrentes. As principais são:
qualidade de projeto, eficiência e baixo custo, liderança na inovação,
disponibilidade e desempenho na assistência técnica, relações pessoais com
consumidores, conveniência e disponibilidade do produto, entre outros.
Participação no mercado - a organização compara-se com seus
concorrentes a fim de informar-se sobre sua parcela de negócios em relação
aos demais.
Análise de pontos fortes e fracos - é uma fase muito importante em
qualquer processo de formulação de estratégia. Podem ser identificados
através das informações do diagnóstico organizacional, a sensibilidade dos
executivos e funcionários sobre aspectos de melhorias, consultas aos clientes,
. Missão e negócio - consiste em identificar ou definir a missão para
entender qual a necessidade do mercado a organização satisfaz. Estudar,
definir, e, eventualmente redefinir a missão é uma das tarefas mais importantes
no desenvolvimento de um plano estratégico.
Analisando-se todos esses aspectos que compõem o planejamento
estratégico, consideramos importante abstrair desse contexto, a filosofia da
qualidade como estratégia de concorrência das organizações, destacando-se o
fator humano, o qual denominado nesse estudo o capital humano, com ênfase
no fator diferencial competitivo entre as organizações.
No item seguinte discorreremos sobre a qualidade humana como
complementação desse tópico.
2.2. A qualidade humana
A filosofia da qualidade surge nos dias atuais, como estratégia de
concorrência, destacando-se, de forma determinante, o fator humano com
ênfase no processo da aprendizagem individual e grupal, mudanças de
comportamento e adequação à nova filosofia da qualidade tão dinâmica quanto
o mercado e a tecnologia.
Vargas destaca que a aprendizagem do grupo sustenta-se em dois
pilares: conhecimento e motivação. E define as seguintes premissas:
“A tecnologia de importância estratégica é a aprendizagem coletiva. Essa sim , é difícil de ser dominada. Ela se sustenta em duas premissas: conhecimento e motivação. O conhecimento é assegurado pelo treinamento técnico e em qualidade, e pela educação formal, que também pode e deve ser assumida pelo patrão.” (VARGAS, 2006, p.1)
2.3. As ondas das civilizações
A analise da evolução das civilizações por Toffler (1980), estabelecendo
uma metáfora de tempo com onda, relacionada ao processo de mudanças, de
movimentos, ondas de mudanças que colidem e classifica o impacto das ondas
na história das civilizações em movimentos, quais sejam:
o ano de aproximadamente 1.750, sendo o seu fator diferencial de poder a
Terra.
A segunda onda, caracteriza-se pela fase industrial e teve seu ponto
máximo histórico, nos Estados Unidos, entre as décadas de 50 e 60, no
momento em que os executivos passam a exceder em quantidade os
operários. Fator diferencial de poder: O capital. Nesta mesma década, inicia-se
a onda da informação e comunicação.
A terceira onda, inicia-se concomitante com o ponto máximo da Segunda
onda, entre o final da década de 50 e o início da década de 60, nos Estados
Unidos, quando ocorre a introdução generalizada do computador, a pílula
anticoncepcional, entre outras inovações de impacto, consolidando-se com o
desenvolvimento da informática. Caracteriza-se pela formação de uma nova
civilização em nosso meio, relativo a estilo de vida, conceitos de vida, estrutura
econômica, de trabalho, identificando-se como fatores diferenciais de poder: a
inteligência, comunicação, software, excelência pela qualidade, e a pessoa
humana com inteligência emocional.
É nessa compreensão da terceira onda, que desenvolve o item seguinte
que enfoca o homem – o capital humano das organizações como fator
diferencial da estratégia competitiva.
2.4. Fator Humano: Fator estratégico – competitivo
Consideramos de extrema importância, destacar o planejamento
estratégico, como complemento das discussões aqui apresentadas, tendo em
vista que foi uma forma concreta de visualizarmos o nosso entendimento sobre
o capital humano hoje nas organizações, como fator diferencial e estratégico.
Nesse contexto, compreende-se que o capital humano passa a compor o
diferencial estratégico das organizações, onde todos os segmentos que
compõem a análise do ambiente e do diagnóstico organizacional, ele se
destaca como fator determinante. Não mais o fator tecnológico, mas o fator
humano que passa a ter uma evidência.
e as ameaças e oportunidades, o fator humano destaca-se principalmente em
dois seguimentos: Análise da concorrência, dada a capacidade de competir
‘intelectualmente’ com novas idéias, novos conceitos de administração,
propiciando novas necessidades no mercado. Ora criando ameaças, ora
oportunidades para as organizações, dependendo aonde ele se encontre a
serviço.
O que destacamos nesse contexto, é que o profissional que utiliza o seu
potencial, não somente o racional do aprendizado, mas o seu lado intuitivo,
empreendedor, aquele que faz acontecer, esse faz o diferencial, estratégico.
"Fazer diferença nada mais é que conseguir deixar sempre a sua marca nas
coisas que você faz...", diz Toledo (1998, p.39), Presidente da Motorola do
Brasil, e complementa: “É, entre outras coisas, ter a capacidade de operar com
muitas variáveis ao mesmo tempo e identificar rapidamente quais são as mais
importantes ”.
Diagnóstico Organizacional – é nesse momento do planejamento em
que os administradores olham para dentro da própria organização numa
análise dos pontos fortes e fracos para enfrentarem as ameaças externas,
identifica-se o capital humano de forma diferencial no item vantagens
competitivas.
Considerando que as vantagens competitivas aplicam-se,
principalmente, em situações de concorrências, podemos destacar o fator
humano como ponto estratégico em seis itens dos onze citados pôr Maximiano
(1997) apresentadas no tópico anterior, quais sejam: liderança na inovação,
disponibilidade e desempenho da assistência técnica, relações pessoais com
consumidores, conveniências e disponibilidade do produto.
Bernadi (1997, p.124), sobre esse assunto comenta em uma reportagem
à revista Exame, que traz como tema de capa O Capital Humano, cita
que:“reter e atrair talentos tornou-se uma questão de vida ou morte para as
empresas. O chamado capital humano pode matar e pode salvar.”
A reportagem retrata sobre os reflexos das reestruturações,
reengenharias, downsizings, rihtsizings, que abalaram a estrutura das
“síndrome dos sobreviventes das demissões”, na qual os sentimentos de
lealdade e segurança foram substituídos pela desconfiança e ansiedade,
mexendo também na estrutura de lealdade do empregado em relação à
empresa, em relação ao aspecto tradicional, ocorrendo em conseqüência o
desapego ao emprego, no momento em que mais que nunca as empresas
mais precisam de talentos, os bons profissionais não esquentam cadeiras.
Enfoca que um estudo feito recentemente nos Estados Unidos
identificou que o número de empregados que deixaram o emprego por conta
própria aumentam em 30%. Uma pesquisa feita pela Towers Perrin entre
2.500 funcionários de diversas empresas dos Estados Unidos mostra que 60%
deles não recomendariam a seus amigos quem procuram emprego nas
companhias em que trabalham. No Brasil, um levantamento feito recentemente
pela Standard Ogilvy & Mather em seis principais estados mostrou que mais da
metade das pessoas considera muito mais atrativo ter o próprio negócio do que
trabalhar numa empresa.
Essa nova realidade traz sérias conseqüências ás empresas. Bernadi
(1997) cita três dos principais problemas. Primeiro, é perder capital humano
numa época em que pouca coisa é tão crucial para os negócios quanto ter
gente talentosa cuidando deles. Segundo, os funcionários talentosos levam
junto consigo quando vão embora: clientes, fornecedores, contatos de parceria
e até por mais ético que sejam projetos. O último e talvez o pior dos prejuízos,
é o fato de que, ao deixar a empresa, os talentos em geral vão fortalecer os
concorrentes.
Essa realidade nos mostra que as relações de trabalho no mundo e,
particularmente estão passando por processos de quebra de paradigmas, que
vêem impulsionando um novo perfil profissional que, ao descobrir seu potencial
humano, ao capitalizá-lo institucionalmente, meio mais deseja se subordinar às
condições de uma organização. Deseja ter seu próprio negócio, despertando
cada vez mais a consciência de investir em si.
Por outro lado, as organizações para sobreviverem no mercado,
necessitam de boas executivos. E, perder esse capital humano é prejuízo, é
perder uma boa parte do que é hoje o diferencial competitivo; sem contar com
e os aspectos de nova contratação e formação de outro bom executivo: outro
capital humano.
2.5. Contexto onde Surge a Gestão do Conhecimento
O termo “gestão do conhecimento” provoca discussões sobre o seu
significado, aplicação e abrangência.
Klein (1998, p. 187) afirma que: “o processo de aprendizagem
organizacional pode ser identificado como “um modelo de três estágios”:
a) aquisição;
b) compartilhamento; e
c) utilização do conhecimento.”
Sabe-se que os estágios citados acima, já são praticados desde o início
da humanidade, tanto pelas organizações civis, religiosas ou militares, quanto
pelas sociedades.
Conforme Lévy (1993) apud Coelho (2006), são três as etapas do
processo de difusão do conhecimento: a) oralidade (primária e secundária); b)
escrita; e c) informática. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informática é
apenas uma das possíveis categorias de expressão das formas escrita e oral,
podemos argumentar que, na história da humanidade, os processos de gestão
e de difusão do conhecimento devem ser subdivididos, não apenas em três,
mas em quatro grandes dimensões: a) da oralidade; b) da escrita; c) da
impressão; e d) da informática; sendo que estas etapas podem ser
complementares, umas às outras, e possuem patamares de complexidade,
intensidade e abrangência cada vez maiores.
Porém, antes do surgimento da escrita, já existiam as pinturas rupestres
e inúmeros conhecimentos (sobre como preservar o fogo, plantar e colher,
fazer ferramentas e armas com ponta de sílex, construir uma roda etc), assim
como, já existiam os rudimentos das atuais formas de transmissão e de
reutilização de conhecimentos, seja por meio da manutenção das tradições
preservação e a difusão, não só de informações e conhecimentos, mas de uma
variedade de patrimônios e identidades culturais.
Conforme Coelho (2006), durante o século XV, houve a invenção da
tipografia (a impressão com caracteres móveis, criada por Johann Gensfleish
Gutenberg), que, casualmente, proporcionou o sucesso do protestantismo, à
época, mas que, principalmente, permitiu a popularização dos jornais
(importantes veículos difusores de informações, formadores de opinião e de
cidadania, mas também utilizados como instrumentos de propaganda e de
manipulação política), dos livros e da leitura, ou seja, ocasionou uma
verdadeira revolução nas formas e na velocidade com que eram transmitidas
idéias, informações e conhecimentos.
A partir da década de 90, o conceito de conhecimento incorporou-se à
gestão empresarial. Mais importante do que adquirir e gerar informação para a
tomada de decisão estava a capacidade da organização de gerenciar o
conhecimento organizacional. Surgiu então o conceito de organização baseada
no conhecimento – aquela que reconhece o conhecimento como recurso
estratégico e cria conhecimento que pode ser processado internamente e
utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual,
onde o profissional do conhecimento é componente crítico (GARVIN, 1993).
Davenport; Prusak (1998, p. 61), afirmam que o processo de gestão do
conhecimento pode ser gerenciado e é composto por três etapas: “a) geração;
b) codificação; e c) transferência do conhecimento, sendo que na etapa de
geração, podem existir cinco modos de se gerar o conhecimento:
a) aquisição;
b) recursos dedicados;
c) fusão;
d) adaptação; e
“O sucesso das empresas japonesas se deve a suas habilidades técnicas na criação do conhecimento organizacional”, ou seja, “na capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-disseminá-lo a produtos, serviços e sistemas.
[...]
um número crescente de estudiosos nas áreas de organização industrial, gerenciamento da tecnologia, estratégia gerencial e teoria organizacional começou a teorizar sobre a administração do conhecimento”. (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p.11)
Os autores acima citados são considerados como os criadores da
“Espiral do Conhecimento”, onde esta esclarece a inovação e a criação de
novos conhecimentos organizacionais que derivam dos conhecimentos abaixo:
Quadro 1. Conhecimento tácito x conhecimento explícito
Fonte: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., 1997, p.69.
Segundo a análise realizada em Coelho (2004) percebe-se que existem
quatro modos diferentes de conversão do conhecimento:
a) de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de
socialização;
b) de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos
externalização;
d) de conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou internalização.
Segundo Senge, as organizações que aprendem são:
“Organizações onde as pessoas expandem continuadamente sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.” (SENGE, 1990, p.3)
Conforme Cherubini Neto (2003, p.40), a definição mais aceita de
conhecimento, dada por Platão, e já apresentada anteriormente, diz que o
conhecimento é “crença verdadeira justificada”. Gestão é definida atualmente
como o processo circular de planejar, organizar, dirigir e controlar. Portanto, por
definição, gerenciar (ou administrar) o conhecimento seria um tanto
complicado. Pois, planejar, dirigir e controlar a crença em algo
comprovadamente verdadeiro parece ser difícil.
As organizações podem adotar diferentes estratégias para executar
atividades de gestão de conhecimento e gerenciar seu conhecimento. Duas
dessas estratégias são descritas a seguir (HANSEN et al., 1999) apud
(MENDES NETO, 2005):
a) Codificação: consiste em transformar o conhecimento tácito,
presente na mente dos colaboradores da organização, em
conhecimento explícito. Este conhecimento armazenado na MO, é
compartilhado entre os demais colaboradores da organização;
b) Personalização: consiste em proporcionar a troca de conhecimento
entre os colaboradores da organização por meio da interação entre
esses colaboradores. Para isso, faz-se necessário o investimento em
tecnologias de interação.
Cada organização pode selecionar a estratégia de gestão do
conhecimento que lhe for mais conveniente, avaliando os fatores
organizacionais envolvidos. Qualquer que seja a estratégia selecionada, será
Conclui-se que a gestão do conhecimento trata-se do processo que
tenta afirmar que as funções exercidas da empresa sejam modificadas em
novos processos e em produtos ou soluções inovadoras, como também,
considerada como um novo modelo de gerenciamento das organizações,
enfatizado nas inovações de estratégias, na aprendizagem sucessiva e na
3. PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS EMPRESAS
Ao estudar o processo de mudança nas Organizações, é fundamental
que se faça uma retrospectiva de como se deu a hegemonia industrial,
comercial e econômica norte americana e sua influência sobre o resto do
mundo, especialmente o Brasil, visto que muitas empresas ali instaladas foram
montadas a partir da década de 40, sustentadas em ideologias neoliberais,
projetadas no princípio americano da pretensa verdade do período pós-guerra.
Tal posição tem mantido algumas economias mundiais, entre elas o Brasil, sob
uma grande dependência no mercado financeiro internacional, o que tem
dificultado seu crescimento sócio-econômico e político.
Às vésperas da Segunda Guerra Mundial, havia pelo menos três
grandes pólos de desenvolvimento político e econômico no mundo: a Europa, o
Japão e os Estados Unidos. “Dos três pólos econômicos e industriais, apenas o
americano havia sobrevivido à destruição do pós-guerra”. (WATERMAN
JÚNIOR, 1989, p. 148). Até a década de l960, os Estados Unidos viveram uma
notável hegemonia industrial, comercial e econômica que vinha desde o
pós-guerra. Já nas décadas de 70 e 80, as empresas norte-americanas tiveram de
enfrentar o desafio representado pelo renascimento de seus concorrentes na
Europa e no Oriente.
Passou-se a falar em reinventar a empresa, e surgiu a sociedade da
informação, o redirecionamento estratégico de recursos de capital para os
recursos humanos, a eliminação de níveis intermediários de gerência e a
previsível falta de capacidade produtiva das empresas para atender ao
crescimento dos mercados nas décadas de 80 e 90. (ANSOFF, 1993, p.299)
No Brasil, a preocupação com o futuro das organizações só se iniciou na
década de 1990, com a onda de concorrência; ao contrário dos Estados Unidos
que passaram a ter crescentes dificuldades já na década de 1980, o país ficou
uma ou duas décadas atrás dos norte-americanos na busca de mecanismos
adequados de reformulação dos negócios e adaptação às inevitáveis
mudanças mundiais e culturais dentro e fora das organizações.
Os anos 90 serão conhecidos no futuro como o período da grande
os administradores com a capacidade de analisar, predizer e controlar o
comportamento das organizações complexas. Mas o mundo que a maioria
desses administradores habita freqüentemente parece ser imprevisível, incerto
e mesmo incontrolável. (FREEDMAN, 1982, p.26).
A modernização tem seu lado positivo e negativo, portanto é função dos
atuais administradores saber tirar proveito da situação e, nas incertezas e
instabilidades, encontrar espaços e oportunidades para responder ao mercado
bastante exigente e a cada dia tornar as empresas mais competitivas.
O convívio com as incertezas de uma organização deve ser saudável o
suficiente para que os momentos de instabilidade sejam transformados em
oportunidades. Para isso faz-se necessário, segundo Morin (2000), trocar
muitas vezes, principalmente em momentos de crise e instabilidade, o
planejamento estratégico convencional pelo planejamento guiado pela
descoberta. E isso só acontecerá, através de um planejamento que permita
transformar as suposições em conhecimentos para que seja possível
descobrir-se qual a melhor oportunidade antes de fazer-descobrir-se grandes investimentos.
“Os tempos novos exigem idéias inovadoras e eficazes, no entanto, a
maioria dos administradores continuam a repetir o mesmo padrão pensando
que seus êxitos passados vão criar o futuro” (MORIN, 2000, p. 45). Sabe-se
que os atuais administradores têm consciência da necessidade de mudar;
muitas vezes o que os mesmos não percebem é que os mecanismos que estão
usando não são suficientes para promover a mudança necessária, visto que
muitas das mudanças são reativas e não o resultado de um planejamento
estruturado, favorecendo ações com base no conhecimento de prospecção do
mercado interno e externo.
Muitas vezes “os administradores devem se preparar para abandonar
tudo o que sabem” (VENOSA, 1998, p. 87) chegando até a “reinventar a
empresa” existente há muitos anos, através de estudos da evolução da Cultura
das Organizações, quer internamente quer no seu contexto externo mais
complexo, sob pena dela tornar-se obsoleta e desaparecer.
Com o avanço da empresa moderna, reconheceu-se no homem o mais
elemento humano traduz a valorização do indivíduo em seu meio, levando-se
em consideração a Cultura Organizacional, quer na sua relação com o contexto
interno, quer no contexto externo mais complexo, sob pena da empresa
tornar-se obsoleta, tornar-ser boicotada e até mesmo desaparecer.
Para se chegar a uma maior compreensão da natureza da organização,
porque e como ocorrem as transformações, faz-se necessário analisar os
aspectos gerais da cultura, particularmente o processo de mudança da cultura
organizacional no seu aspecto sociopsicossocial, como conflitos, resistências e
forma de administrar. Daí a necessidade de recuperar o momento de criação
de uma Organização e sua inserção no contexto político e econômico da
época, levando-se em consideração o papel desempenhado pelo fundador,
visto que é quem idealiza o projeto da organização, com poder para
estruturá-la de acordo com sua visão do mundo e da organização, seu modo de agir e de
avaliar os resultados. Outros aspectos que devem ser levados em
consideração são os incidentes críticos ocorridos na Organização, tais como:
crises, expansões, pontos de fracassos ou sucessos. Nestes momentos, certos
valores importantes de serem preservados ou questionados, vêm à tona com
maior nitidez, pois as mudanças e ameaças levam os dirigentes e os grupos
sociais a tomarem decisões recriando ou avançando e, acima de tudo, a se
aproveitarem dos potenciais e das habilidades para superar a crise. (ANSOFF,
1993, p. 301)
São variáveis para sucesso ou insucesso de uma organização: o nível
de turbulência ambiental, a agressividade da estratégia da organização e a
sensibilidade à mudança por parte da potencialidade interna da organização.
Isso significa que o uso das potencialidades, de forma consciente e
contextualizada, faz com que o ambiente seja transformado, objetivando a
superação de dificuldades e maior velocidade no atingimento de metas e
objetivos propostos. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 304).
A realidade foi demonstrando que o impacto das mudanças gerava
inúmeras resistências. Cada indivíduo constrói o conhecimento por si mesmo,
organizando o que interpreta da experiência, tornando essa interpretação como
estáticos são ameaçados, o homem procura um equilíbrio diante de tantas
mudanças complexas ao seu redor.
Para Chiavenato (1996), a vida das pessoas em regra é determinada por
paradigmas. Eles vêm a ser um conjunto de regras que definem as fronteiras
entre o certo e o errado entre o que é verdadeiro e falso, entre o que se deve
ou não fazer. Portanto, mudar paradigmas é tarefa muitas vezes ousada que
exige coragem, determinação, conhecimento do presente e visão do futuro,
visto que toda tomada de decisão futurista envolve riscos pelo fato de não ser
uma certeza, apenas uma hipótese que as pessoas e o próprio administrador
de uma empresa devem defender como certeza, rumo ao alcance dos
objetivos, até que se prove o contrário. Os paradigmas definem a cultura
organizacional.
Ao investigar o processo cultural com vistas à construção de uma
biografia organizacional, através de documentação e entrevistas, é possível
identificar os principais períodos de formação da cultura, analisar as crenças,
valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura. Para cada crise
ou incidente concretizado é preciso identificar o que foi feito e como foi feito e
por que foi feito e, a partir daí, tirar os diagnósticos culturais adotados naquela
organização, levando-se em consideração as propostas dos criadores, suas
metas, sua visão do mundo e da organização, seu modo de agir e de avaliar os
resultados, além dos motivos alegados para a tomada de decisão e se a
mesma foi compartilhada.
Para se criar, aprender e manter os vários níveis dos padrões culturais
de uma Organização, seus valores e normas devem estar bem claros e
disseminados entre seus membros de forma bem tangível para que os mesmos
possam comungar de suas idéias, ter uma percepção mais ampla da
organização e se transformarem em colaboradores e formadores de opinião, o
que pode ser percebido através de ritos como, gestos, linguagem,
comportamentos ritualizados, e atitudes que salientam uma visão contextual
apropriada a cada ocasião. Segundo Crainer (2000), os ritos organizacionais
são facilmente identificáveis, porém dificilmente interpretáveis, daí a
interpretativas sobre ritos e comportamentos do grupo, visando administrar a
cultura organizacional.
A disseminação da cultura organizacional, apesar de necessária, é
concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos que em sua
capacidade de atribuir significações e construir a identidade organizacional,
tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e
instrumentalizam as ações de dominação, cabendo ao administrador o desafio
de não se esquecer de que atrás de todo este processo existem pessoas e que
o maior desafio em nossos dias consiste em, segundo Dantas:
“Construir uma sociedade ou comunidade de pessoas, no plano das nações e do mundo, cujas estruturas sejam condizentes com o ser pessoa que define o homem. De modo que o mercado impessoal e o lucro, por si só, não podem consistir no critério norteador da vida dos povos e de suas nações.” (DANTAS, 1999, p.32)
A questão da responsabilidade social também faz parte da organização
moderna, visto que a mesma precisa estar inserida em uma comunidade e
necessita tomar decisões a respeito de pessoas, bem como decidir e fixar
regras e disciplinas necessárias para obtenção de resultados sem contudo
chocar sua cultura com a da comunidade, visto que a sua missão deve ser
preservada para que a organização prevaleça, exercendo sua contribuição
social voltada para o público interno e externo. A este respeito Hammer (1997,
p. 12) estabeleceu um princípio radical: “o projeto de trabalho não deve ser
baseado na administração hierárquica e na especialização, mas no processo
de negócio e na criação de valor para os clientes”.
As peças fundamentais no processo de mudança na organização são o
gestor e o estilo que ele adota junto ao grupo. Como essas mudanças afetam
diretamente a cultura organizacional, essa pessoa-chave deve ter, além do
conhecimento sobre essa cultura, uma mentalidade voltada para o novo, para a
quebra de suas próprias resistências, e o aprofundamento sobre os processo
de mudanças nas organizações. Aspirando maior velocidade, alguns
administradores deixam de enfatizar a necessidade de proporcionar à
organização, as habilidades para assegurar que o processo seja contínuo e o
sucesso seja duradouro. Para seguir em frente, o líder que almeja que sua
comprometida com a ação e otimização dos processos, pois a verdadeira
transformação do negócio ocorre com a participação da própria direção e o
envolvimento do corpo funcional da empresa através de uma gestão
participativa.
O mercado exige cada vez mais um perfil de profissional multitarefas
que, através da liderança horizontal, requer um maior envolvimento da equipe,
quer no processo de tomada de decisão, quer na divisão das
responsabilidades, quer na delegação de poderes com vista à obtenção de
resultados compartilhados de forma tempestiva e com o menor risco calculado.
O verdadeiro líder não teme a força de seus parceiros. Ao contrário, ele
os encoraja, ele os incentiva elogiando-os e os promovendo quando
merecedores. Ele vê o sucesso de seus companheiros como sendo também
seu e não como ameaça. Segundo Drucker (1995, p. 60) “um líder eficaz sabe
que a tarefa suprema da liderança é a criação de energia e visão humana e o
requisito final para que isso ocorra é a necessidade de ganhar a confiança, pois
de outro modo não haverá seguidores”.
Gestão participativa é um processo contínuo de aprendizado entre o
administrador e seus subordinados onde cada um tira maior proveito da
relação, quer através de apoio, de reconhecimento, quer através do
envolvimento nos processos onde as responsabilidades são compartilhadas.
Shinyashiki, analisando o papel do líder em uma organização faz o seguinte
comentário:
“Os líderes têm que ser como equilibristas de prato, que geralmente
apresenta-se fantasiado de chinês. Todo circo ostenta
orgulhosamente os seus. Eles ficam ali no picadeiro, tentando manter em equilíbrio vários pratos colocados sobre varinhas flexíveis, todas girando ao mesmo tempo. Quando algum, diminuindo o ritmo de rotação ameaça cair, o chinês imediatamente dá um o que especial que revigora e estimula.” (SHINYASHIKI, 1995, p.89)
A idéia de ter o poder vai além do real papel do gestor. O gestor é
apenas o maestro, o poder real está no grupo, que é capaz de boicotar
qualquer plano do qual não faça parte. Daí porque o gestor precisa quebrar
suas próprias resistências, conhecer seu ambiente, mudar sua mentalidade e
ver as vantagens do processo decisório negociado com a equipe. Mesclado a
para alavancar os potenciais das pessoas e da equipe, de onde deverão sair as
melhores idéias, projetos e realizações para o engrandecimento da empresa e
das pessoas. É preciso que o gestor saiba conduzir a riqueza da participação
para conseguir e obter resultados benéficos a todos. A legitimação do poder
que lhe foi confiada é feita pelo grupo, de acordo com suas posturas no
desempenho do papel.
Como forma de preservar a cultura organizacional da empresa surge
uma das principais competências que o administrador deve desenvolver neste
contexto: que é o papel de líder educador, incentivando a participação do grupo
em programas de treinamento e integração de novos funcionários. É através
das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e
comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados e os conceitos de
organização são repensados com o surgimento de novos padrões de poder e
influência que se traduzem em grandes mudanças ocorridas cada vez mais em
ritmo acelerado, como é o caso da Tecnologia da Informação.
Aos administradores, cabe a responsabilidade de redesenhar sua
organização dentro das exigências do mercado com capacidade de responder
às múltiplas necessidades com rapidez e em tempo real. Identificada essa
necessidade de transformação radical por que as empresas precisam passar, é
necessário que o administrador esteja constantemente antenado com a
tecnologia da informação e a própria reengenharia. Daí porque essa nova
maneira de enxergar a organização leva não apenas a desenhos
organizacionais novos, mas também a novos mecanismos produtivos e
gerenciais, com os quais as empresas precisam se familiarizar.
Embora já se tenha avançado além da Era Industrial, o modelo de
negócio ainda carrega consigo características mecanicistas, visto que o modelo
básico de negócio continua enraizado nos conceitos daquela época. As
diversas partes da máquina empresarial, estão percebendo que precisam se
conectar e se comunicar umas com as outras e estão procurando o caminho
para esse diálogo, visto que as mudanças são inerentes ao próprio progresso e
não serão as organizações que irão impedir o mundo de mudar.
A tecnologia surge como fator único e de maior importância para
acompanhar e implementar as transformações do mundo, das empresas e do
esteja preparada para a concorrência a qualquer hora e em qualquer lugar do
mundo, pois a vantagem competitiva não acontecerá por acaso.
Alguns executivos mudaram com sucesso suas teorias do negócio.
Porém, para cada executivo aparentemente milagroso, há inúmeros outros
cujas organizações tropeçam. A renovação de uma teoria obsoleta não pode
depender de milagres. Os executivos eficazes partem de diagnósticos e
análises e aceitam que a realização dos objetivos e o crescimento rápido
exigem que se repense a teoria do negócio. Eles tratam um fracasso
inesperado como um sintoma de “fracasso dos sistemas”. E não assumem o
crédito por sucessos inesperados, mas os tratam como desafios as suas
hipóteses. (DRUCKER, 1995, p.145).
O crescimento acelerado da informação que caracteriza o mundo dos
negócios moderno, a rápida obsolescência do conhecimento causada pelas
contínuas mudanças tecnológicas e mercadológicas torna a necessidade de
aprendizado mais importante do que nunca. As pessoas assumem novas
funções a um ritmo acelerado, antigas funções mudam rapidamente e as
demandas de treinamento para que as pessoas simplesmente permaneçam
trabalhando não param de crescer. A quantidade de coisas para aprender e a
velocidade em que temos que fazer isso transformam o aprendizado em um
desafio a vencer o que requer um novo pensamento e novos recursos.
Tamanho desafio não seria possível se não fossem as novas possibilidades
que a internet oferece para transmitir conhecimentos e informações.
No redesenho da empresa moderna que busca excelência e espaço no
mercado é imprescindível a utilização da tecnologia para viabilizar
produtividade, redução de custos, melhor logística e qualidade como meio de
alavancar resultados e de se tornar mais competitiva. Isso exige um processo
constante de engajamento e aproximação do profissional de tecnologia da
informação e o profissional do negócio para conseguir um alinhamento das
estratégias com vista a melhorias das ações que envolvem não só o produto,
mas principalmente o consumidor final.
Com o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição,
algumas empresas mudaram sua abordagem e começaram a se voltar para o
cliente. Essas empresas expressam uma nova disposição em modificarem seu
de marketing cuja orientação é voltada para a criação e o aperfeiçoamento
contínuo dos processos, baseado no conhecimento e na experiência existente
na organização.
Gestão participativa é um processo contínuo de aprendizado entre o
administrador e seus subordinados onde cada um tira maior proveito da
relação, quer através de apoio, de reconhecimento, quer através do
envolvimento nos processos onde as responsabilidades são compartilhadas.
Tendo ainda como função em partilhar as decisões que afetam a empresa, não
apenas com os funcionários, mas também com clientes ou usuários,
fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da
organização.
A administração das pessoas, no âmbito das organizações, passa
atualmente por uma nítida fase de transição. A impressão que se tem é de que
se tenta “descobrir” um caminho que não seja o do tradicional – e ainda
resistente – taylorismo1 e que se coadune com o atual desenvolvimento
tecnológico, responsável pelas principais mudanças no comportamento do
profissional moderno. De qualquer maneira, a previsão, para o final desta
década e durante a próxima, é que gerenciar pessoas vai requerer dos
profissionais uma habilidade extra.
Como alternativa, fugindo da administração tradicional, a administração
participativa, em seu conceito mais amplo, parece-nos ser uma boa opção.
Pelo menos, atende às expectativas da atual evolução e às exigências tanto
dos recursos humano como da tecnologia. De um lado, promulga o consenso,
a harmonia e a cooperação, em se tratando de relacionamento interpessoal; de
outro, otimiza, em consequência, a produtividade, a qualidade e a eficácia,
fatores preponderantes para a sobrevivência, competitividade e harmonia das
organizações.
A administração participativa, tratada com base na teoria, é um discurso
fácil. Todavia, o desafio é colocá-la em prática. Sabemos que isso requer
mudanças culturais, de postura e, principalmente, de atitudes. A dificuldade, a
nosso ver, reside num campo muito conhecido e ao mesmo tempo
extremamente complexo, pois sabemos que só se faz administração
1 Taylorismo trata-se de um modelo de produção que vem concretizar o processo capitalista onde o trabalhador perde a
participativa através das pessoas, e aí está a dificuldade. Ao longo do tempo, a
administração científica não nos ensinou como “trabalhar” as pessoas com
relação a seus estímulos, criatividade, desafios e relacionamento aberto. O
sistema normatizado de Taylor previu tão-somente uma administração pelo
poder, o que, evidentemente, tornava as coisas muito mais simples, porém não
mais produtivas e muito menos humanizadas.
Atualmente o desafio empresarial é infinitamente maior e, em face do
progresso tecnológico por que passa o mundo, devemos atualizar os meios
para que cheguemos aos fins a que nos propomos. E, evidentemente,
embutidas nos meios estão as pessoas, que mudaram, assim como os
periféricos, exigindo novos métodos no que tange principalmente ao convívio
interpessoal. Infelizmente, o “faz porque EU estou mandando” ainda é um
arrogante jargão bastante utilizado, mesmo pertencendo ao passado.
Sentimos, no dia-a-dia, a necessidade de uma administração com base nos
conceitos de liderança, com criatividade e – por que não? – até com jeitinho
brasileiro.
O paradoxo de toda essa história é que o cérebro humano, constituído
por cerca de 14 bilhões de neurônios (aliás, nenhum computador se aproxima
dele), continua a ser utilizado para apertar parafusos ou simplesmente para
datilografar... Não se pensa em desafiar o potencial das pessoas em seu
habitar de trabalho.
É bom ter em mente que a administração participativa não é uma
varinha de condão que, milagrosamente, vai acabar com as dificuldades e
promover bruscamente mudanças na cultura organizacional. Ela é um caminho
que, utilizado com maturidade, objetividade e boa dose de paciência, deve
levar a resultados promissores a médio e a longo prazos. (BERGAMINI, 1996:
12)
Programas como os de Análise e Engenharia de Valor, Balanço Social,
Círculos de Controle da Qualidade, Zero Defeito, Grupos Semi-Autônomos
(Semauto), Plano de Sugestões, Programa de Representação dos
Empregados, Total Quality Control (TQC) ou Qualidade Total, e outros, podem
ser um bom começo na busca da participação. Todas essas atividades tentam,
modo que a prática da co-gestão venha a estabelecer um equilíbrio menos
conflitante e mais harmonioso entre o capital e o trabalho.
Os meios de comunicação mostraram que a administração participativa
tem sido, nos últimos anos, objetivo de debates e estudos por parte de
inúmeros especialistas do comportamento.
Definitivamente, não se pode entender, e muito menos explicar, o desejo
e o anseio das pessoas de realizarem suas tarefas tendo como único
argumento as carências humanas e naturais. É premente que sejam dados
mais estímulos ao processo participativo, como treinamento (principalmente em
liderança e relações humanas), planos de reconhecimento (destacando a
criatividade), organização (com estabelecimento de planos estratégicos,
coordenação e acompanhamento) e educação profissional (como base de
tudo). (CHIAVENATO, 2000)
Finalizando, acha-se que a necessidade de utilização de uma
administração participativa sem preconceitos, efetiva e duradoura, transcende
um simples resolver adotar.
Atualmente, essa estratégia é vista como condição de sobrevivência das
organizações. A existência de um século de uma estrutura organizacional na
qual algumas pessoas pensam e a maior parte delas executa já foi suficiente, e
até funcionou em alguns casos. Hoje, não há mais justificativa, pois as pessoas
precisam participar, contribuir, praticar a nova “ciência” chamada “achologia”.
Informa-se a todos a comprarem essa idéia sem que seja necessário um
vendedor bater à porta.
A competição entre as organizações empresariais, em nível nacional ou
internacional, tem sido pauta constante de reuniões, planos estratégicos,
congressos e foros específicos.
A sensação reinante é de total expectativa, sobretudo quando se trata de
sobrevivência no mercado. Certamente, não é tranqüila a manutenção da
competitividade desde 1992. Já não deve estar sendo fácil hoje, diga-se de
passagem; todavia, a partir de 2004, com certeza teremos mais desafios.
É necessário trabalhar, agir, e agora! Podemos começar
conscientizando nossos trabalhadores e empresários sobre o perigo, por
O investimento em sua conscientização, em sua preparação e,
principalmente, em sua educação profissional consistirá numa arma poderosa
nessa disputa mercadológica. Por esse caminho, com certeza, nossa
capacidade competitiva emergirá e poderemos não só conquistar valiosos
espaços nessa “guerra declarada", mas também contribuir para o
desenvolvimento e a satisfação, oferecendo dias melhores para o nosso povo.
As pessoas evidenciam claramente interesses diferentes umas das
outras. Consequentemente é razoável imaginar que não estejam fazendo as
mesmas coisas pelas mesmas razões. É justamente dessa diversidade que
advém a imensa riqueza e a principal fonte de entendimento do paradoxal
fenômeno do treinamento humana.
No começo houve uma reação negativa a ênfase teórica dada aos
conceitos de treinamento. O impulso destacou-se como principal conceito
motivacional dos anos 20 aos anos 50; até que se tornaram evidentes uma
série de dificuldades com relação ao impulso. Também apareceram as noções
de instinto, através de pesquisas feitas com animais.
Quando as teorias foram consideradas como válidas, a seguinte
pergunta foi formulada pelos estudiosos: “qual é exatamente a função dos
conceitos motivacionais na descrição e análise do comportamento?”. É com
base nesta questão que cito algumas das mais estudadas teorias sobre
treinamento humana.
Os fatores biológicos do treinamento humana estabelecem limites ao
nosso comportamento, ou seja, passamos certa parte de nosso tempo
comendo, bebendo e dormindo, daí passaremos a analisar mais amplamente o
treinamento abordando algumas condutas que são adquiridas através da
interação do organismo e o meio ambiente.
Pode-se apontar as metas e objetivos que nossos organismos procuram
e indicá-los como explicações para o comportamento, mas não ultrapassaria os
limites do senso comum. Essas razões dadas as nossas condutas ajudam a
entender, e não a explicar, o comportamento. Na opinião de estudiosos o
comportamento de todos os organismos deve ser abordado, pelo menos
inicialmente, do mesmo ponto de vista que o comportamento dos objetos
inanimados, ou seja, procurando a causa, ou melhor a força, que conduz um
preveja a ação de organismos de modo objetivo como de um físico trabalhando
com átomos. Mas não se pode questionar que organismos tais como o do
homem, agi de forma aleatória variando de acordo com a sua vontade, em
outras palavras, não há regras para forma de ação de um organismo. O
impulso determina a ação que resulta em treinamento natural provocada por
uma força ou razão externa.
Qual é a natureza dessa força? De acordo com o psicólogo Clark Hull,
todo impulso é atribuído a uma necessidade primária do organismo, seja ela
fome, sede, sono, etc. Segundo ele essas necessidades davam um empurrão
(impulso) que o organismo necessitava para e satisfazer. (MASLOW, 1975)
Como conclusão temos que o treinamento é um processo energizador
que tem raízes nas necessidades fisiológicas do organismo.
O impulso foi retido como conceito até agora porque, seja qual for o
treinamento adicional que possa interferir-se do meio ambiente, partimos do
princípio de que existe uma força básica de impulso, usualmente oriunda das
necessidades do organismo e que o impele à atividade, independentemente
das condições ambientais. A teoria do incentivo opõe-se a do impulso dizendo
que o treinamento é a atração do incentivo. Em outras palavras o organismo
depende do treinamento para atrair o incentivo de continuar a fazer o que
necessita ou simplesmente quer. Mais uma vez a idéia de que o treinamento
parte de dentro do organismo, e que o leva a achar tais motivos de finalidade
de ações. Os incentivos são reforçadores do treinamento. Mas se o reforço é
externo teremos que considerar nossas ações baseadas em estímulos
interpretados.
Usamos a palavra emoção para interpretar o fato de que uma pessoa
está excitada em uma certa escala. Algo do que excitação significa pode ser
compreendido tendo em mente as teorias anteriores sobre padrões fisiológicos.
As alterações do nosso organismo vem das emoções sentidas, qualquer que
seja ela representa a uma excitação ou ativação.
Desse ponto de vista a emoção é um estado de excitação, pode ser
detectada por um eletroencefalograma ou por simplesmente uma das reações
