As organizações possuem atividades rotineiras operacionais e projetos específicos, que são empreendimentos singulares. Em geral, projetos são segmentados em fases visando a facilitação do controle e gerenciamento dos mesmos, bem como a integração dos projetos às rotinas operacionais da organização. De um modo geral essas fases são conhecidas como Ciclo de Vida de Projetos, e muitas organizações estabelecem como prática manter um conjunto específico de fases aplicáveis a todos seus projetos.
Para o entendimento das características das fases de um projeto, segundo o PMBoK (2000), cada fase de um projeto é marcada pela conclusão de um ou mais resultados principais. Desta forma deve-se começar por entender o conceito de Resultados Principais.
Resultado Principal é o resultado de um trabalho tangível e verificável, como por exemplo um desenho industrial detalhado, podendo cada fase gerar um ou mais Resultados Principais, que encadeados compõem uma seqüência lógica que assegure a definição adequada do produto resultante do projeto.
A cada conclusão de fase o Resultado Principal gerado deve ser revisado de modo a avaliar a performance do projeto até o momento da análise, com os objetivos de: decidir se o projeto deve prosseguir até a fase seguinte ou interrompido, e detectar possíveis falhas corrigindo-as a um custo razoável (quanto mais tarde erros são detectados, mais complexa e custosa a correção será, podendo, em alguns casos, tornar projetos inviáveis).
Estas revisões ao final de cada fase são geralmente chamadas de “saídas de fases”, “passagens de fases”, ou ainda “pontos de conclusão”, que, por serem ferramentas de análise de cada fase do ciclo de vida do projeto, são fundamentais para o Gerenciamento do Projeto.
Segundo Possi et al (2004), o controle gerencial de cada fase baseia-se no conjunto de subprodutos característicos e específicos de cada fase e as fases são geralmente denominadas a partir destes subprodutos. Por exemplo:
a) Subproduto: Lista de Requisitos – Fase: Levantamento de Requisitos;
b) Subproduto: Especificações e Desenhos – Fase: Especificações e Desenhos;
c) Subproduto: Construção Concluída – Fase: Implementação da Construção;
d) Subproduto: Relatórios de Testes – Fase: Testes; e) Subproduto: Construção lançada – Fase: Lançamento.
De acordo com o PMBoK (2000) pode-se dizer que o Ciclo de Vida do Projeto define os limites de início e término de um projeto. A validação e tomada de decisão sobre a execução ou não considerado como a primeira fase de um projeto dependendo de como o ciclo de vida do projeto está determinado. O PMBoK (2004) descreve que, quando a conclusão dos esforços relacionados ao estudo preliminar não podem ser claramente identificados, é recomendável tratar estes esforços como um projeto separado.
O Ciclo de Vida do Projeto é o conjunto das fases seqüenciais do mesmo, cujos nomes são determinados pela organização geralmente incluem passos principais englobados pela conceituação, planejamento, desenho, desenvolvimento, implementação e operação dos subprodutos relacionados à performance técnica do projeto, e por determinar as ações de transferências incluídas no projeto e que ligam o mesmo às operações contínuas da organização.
Os procedimentos de transição para as rotinas operacionais são parte integrante da fase final dos projetos, quando deverá ocorrer a aceitação dos resultados pelas responsáveis pela sua operação.
A seqüência de fases definidas pelos Ciclos de Vida de Projeto geralmente requerem a entrega de resultados, subprodutos, que são usados como subsídios (entradas) para o desenvolvimento da fase seguinte. Por esta razão, os resultados de uma fase são geralmente aprovados antes que os trabalhos das fases subseqüentes se iniciem. Entretanto, em alguns casos, quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis, a sobreposição de fases pode ser praticada. Esta prática de sobreposição de fases é conhecida como “caminho rápido”.
Os ciclos de vida de um projeto geralmente definem os trabalhos a serem executados e quem deve estar envolvido em cada fase. As descrições podem ser genéricas ou mais detalhadas, contendo procedimentos estruturados e consistentes, que são chamadas de “Metodologias do Gerenciamento de Projetos”.
Existem diversas formas de representar o ciclo de vida de um projeto e, segundo o PMBoK (2000), a maior parte delas apresenta características comuns:
a) Custo e alocação de recursos baixos no início dos projetos, mais altos nas fases intermediárias, voltando a diminuir ao se aproximar do final;
b) Probabilidade de conclusão com sucesso baixo e conseqüente grau de incerteza e risco altos no início do projeto, aumentando a probabilidade de sucesso progressivamente conforme o projeto avança;
c) Poder dos interessados em influenciar características do produto resultante do projeto e custo final do projeto são maiores no início e diminuem progressivamente conforme o projeto avança.
O PMBoK (2004) alerta que não existe um ciclo de vida de projetos ideal. Algumas organizações estabelecem políticas e padrões unificando o ciclo de vida de projetos enquanto outras permitem que os times de projetos identifiquem o ciclo de vida mais apropriado a cada projeto.
Normalmente os projetos podem ser divididos em fases de desenvolvimento definidas. Cabe ao time do projeto entender e controlar melhor o que ocorre nestas fases para que seja menos difícil o controle das atividades necessárias para o projeto atingir seus objetivos no final. Ciclo de Vida dos projetos é então o conjunto destas fases de desenvolvimento. Entender o ciclo de vida dos projetos é compreender que diversos projetos podem apresentar as mesmas características estando nas mesmas fases de desenvolvimento.
O ciclo de vida dos projetos é dividido em fases, mas cada tipo de projeto pode apresentar uma representação diferente deste ciclo. Porém,
independente de como o ciclo de vida esteja representado, cada fase caracteriza-se pela entrega de um determinado trabalho. Em cada fase pode- se definir: Qual trabalho deve ser realizado e quais recursos estão envolvidos. Na maioria das representações de ciclos de vida, as seguintes fases são representadas:
a) Fase de Iniciação (concepção) - Macro Planejamento do Projeto. É a fase inicial do projeto, quando as necessidades são identificadas e transformadas em um problema estruturado para ser avaliado. Dentre outras coisas, é nesta fase que a missão e o objetivo do projeto são definidos e que os estudos de viabilidade (NPV, IRR, SWOT, ROI, Risco, Payback) acontecem. Como elementos constituintes desta fase temos: identificação das necessidades, equação e definição do problema, determinação dos objetivos, metas e escopo básico, análise de ambiente, análise das potencialidades e
recursos disponíveis, estimativa dos recursos necessários,
elaboração da proposta e a famosa decisão: Fazer o projeto ou não? “Go / No Go”;
b) Fase de Planejamento (desenvolvimento) - É a fase responsável por identificar, definir e refinar as estratégias de abordagem do projeto. Nesta fase são detalhados o trabalho que será realizado, com a listagem de suas atividades, suas interdependências; cronogramas são elaborados, recursos são identificados, custos são atribuídos, responsabilidades são delegadas, dentre outros. O detalhamento do escopo do projeto é a fundação que garante a execução do projeto com menos dificuldades, com a diminuição do aparecimento de imprevistos. É nesta fase que os planos auxiliares de comunicação, gerenciamento de escopo, qualidade, risco, suprimentos e recursos humanos são desenvolvidos. Nesta fase também são determinados os pontos de controle (milestones) e a elaboração do plano de projeto. “Quem planeja mais, tem a possibilidade de errar menos!”; c) Fase de Execução - É a fase que coloca em prática tudo que foi
planejado e formalmente escrito no plano de projeto. Nesta fase ocorre a execução das etapas previstas, onde os recursos são
utilizados dentro do programado e o plano de projeto é considerado como uma trilha a ser seguida. Nesta fase a comunicação entre os membros da equipe torna-se mais necessária para o sucesso dos projetos (lembrar que 80% do tempo de um gerente de projetos é gasto com comunicação e que a habilidade de informar é considerada como das mais importantes características do gerente de projetos). É principalmente nesta fase que os recursos do projeto são consumidos;
d) Fase de Controle - Esta fase ocorre juntamente com a fase de execução do projeto e objetiva o acompanhamento e controle de todo o trabalho que está sendo executado;
e) Fase de Encerramento (conclusão) - É a fase onde a execução do trabalho é avaliada, os documentos formais do projeto são encerrados, os problemas ocorridos no projeto são avaliados e o histórico é guardado para que erros similares não ocorram em novos projetos (lessons learned). Como elementos constituintes desta fase temos a realocação dos recursos para outras atividades, transferência dos resultados finais e o registro final do acompanhamento. Esta é a fase da “comemoração”
Importante ressaltar a diferença entre ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto, sendo este último mais abrangente. Por exemplo, um projeto para lançar no mercado um novo produto constitui apenas uma das fases do ciclo de vida deste produto.
O ciclo de vida do produto tem como uma de suas fases o ciclo de vida do projeto do qual resulta além de outras, tais como: maturação do mercado, expansão de mercado e a substituição do produto por outro, dentre outros.
Pode ocorrer semelhanças entre ciclos de vida de projetos, mas dificilmente haverá ciclos de vidas de projetos totalmente idênticos, além disto as diferentes fases de um projeto possuem intrinsecamente seu ciclo de vida particular. Por exemplo, um projeto de um lançamento de um novo produto pode ter sua fase de “definição de produto” considerada como um subprojeto que por sua vez possui fases de: conceituação, identificação de requisitos,
especificação funcional, especificação técnica e aprovação para desenvolvimento.
Em resumo, a definição de fases de um projeto está diretamente ligada
aos responsáveis pelo projeto, não havendo regras ou padrões
preestabelecidos. Como podemos observar, mas áreas de conhecimento são compostas de processos que por si só não caminham independentemente. Isto é, existe uma integração intrínseca entre os processos que compõem tais áreas, que pode ser mais bem compreendida no quadro abaixo:
Quadro 2. Diagrama de relações entre os processos de gerenciamento de projetos
O Diagrama de Relações entre os Processos de Gerenciamento de Projetos ratifica o conceito que diz que os processos de gerenciamento de integração são por natureza integrativos.
Uma falha na integração desses processos comprometerá o sucesso do projeto, uma vez que o resultado de um processo se traduz nos dados de outro(s), assim como uma corrente, os elos têm que estar bem integrados para que a corrente exista e possa atender ao seu propósito.
Conforme Possi et al. (2004), a integração é fundamental para manter a cadência dos processos de gerenciamento de projetos. E para tal, vale a penas ressaltar a importância de algumas habilidades gerais do gerente de projeto, tais como: liderança, comunicação e negociação, as quais facilitam na coordenação de tais processos.
Note que fundamentalmente os resultados dos processos, transformam- se em dados de outros, caracterizando o fenômeno da integração. Deve-se ressaltar que tal integração ocorre durante todo o ciclo de vida de um projeto.
O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que possibilitam à empresa desenvolver um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos, complexos, dentro de um ambiente de tempo, custo e qualidade pré-concebidos.
Sendo o projeto um conjunto de atividades únicas e exclusivas com um conjunto de resultados desejáveis ao seu término, estas atividades podem ser complexas o suficiente para necessitar uma capacidade de coordenação específica para este fim, além de controle detalhado de prazos, relacionamentos com outros elementos constituintes, custo e performance.
Projetos atingem todos os níveis da organização. Podem envolver uma pequena quantidade de pessoas ou muitas delas. Podem levar menos de um dia ou muitos anos, podendo extrapolar fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governos. Na maioria das vezes os projetos são necessários e justificam sua existência quando confrontados com a estratégia de negócios da companhia.
Os projetos, por possuírem metas claras e definidas, sendo normalmente limitados por tempo e custo, são a resposta perfeita para as organizações que necessitam responder com ações efetivas a eventuais oportunidades identificadas ou ameaças eminentes.
Com os projetos, as organizações, por intermédio de ações limitadas pelo tempo, podem equacionar os problemas e potencializar as oportunidades. E o gerenciamento de projetos proporciona para a organização a confiança no controle das ações deste projeto. Muitas vezes, o tamanho do empreendimento
pode transformar o trabalho rotineiro (plain work) em projetos.
Interdependência entre diversas áreas da organização ou organizações pode fazer com que um projeto tenha que ser estabelecido para ser melhor acompanhado. O compartilhamento de recursos, a não familiaridade da organização com o desafio identificado e até mesmo mudanças de mercado ou mudanças legais podem contribuir para a criação de projetos.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS