Capítulo IV | Conclusões e recomendações
1. Considerações Finais
O presente trabalho assumiu como principal objeIvo caraterizar a estratégia de Gestão de Talento implementada na empresa de estágio, à luz daquilo que são as opiniões dos técnicos e chefias da DRH, idenIficando os processos e ferramentas que surgem neste domínio. Neste senIdo, consideramos relevante desenvolver neste úlImo capítulo, uma breve síntese sobre algumas considerações que dão resposta aos objeIvos inicialmente definidos.
Porém, e antes de parIrmos para aquilo que são as conclusões obIdas com base nas entrevistas, no que ao próprio estágio é referente podemos inferir que, a nossa integração no contexto organizacional demonstrou-se bastante significaIva no
Ferramentas iden4ficadas Número total de entrevistados que identificaram a ferramenta
Responsabilidade operacional *
Formações de Liderança 3 GTF
Avaliação de Desempenho (fixos e
shopfloor) 6 GTF + GO Diagnós4co de Necessidades 5 GTF + GO Assessment Center 2 GTF + GO Ferramentas de Feedback 2 GTF + GO Employer Branding 2 CO + GO Sessões de reconhecimento 1 CO Comemorações e fes4vidades 1 CO Processos de recrutamento 2 GO Descritivos de Funções 1 GO Gestão de Expectativas 1 GO Matriz de Sucessões 1 GTF
senIdo em que permiIu estabelecer um contato direto com as dinâmicas e as práIcas desenvolvidas no espaço de trabalho. Tivemos a oportunidade de aprender novos conhecimentos e técnicas de GRH e desenvolver competências, principalmente no domínio da Gestão de Recursos Humanos, revelando-se graIficante a nível profissional. A nível pessoal a permanência na empresa e as aIvidades propostas nem sempre foram de acordo com as expectaIvas, contudo a permanência no local de trabalho foi fundamental para o conhecimento do objeto de estudo, quer vivendo-o por dentro e observando-o, quer acedermos aos entrevistados com liberdade de movimentos suficiente para os quesIonar tantas vezes quando necessário para esclarecer os assuntos, muitas vezes vagos e difusos.
Percebemos que ao nível do DRH há uma segregação ocupacional verIcal que é passível de se observar na empresa, a parIr do modo como as funções dos técnicos e chefias do DRH estão distribuídas. Há uma tendência para que as funções técnicas sejam ocupadas por mulheres e os cargos de maior responsabilidade e poder conInuam a ser tendencialmente desempenhados por homens. Podemos ainda concluir que o DRH da empresa se evidencia uma convivência mulIgeracional, com a coexistência de duas gerações disIntas, nomeadamente: a geração X e a geração Y, sendo que é a geração X que revela maior representaIvidade. Esta convivência mulIgeracional pode trazer novos desafios para a função do gestor de recursos humanos, que, cada vez mais deve ser capaz de desenvolver estratégias que tenham em consideração a disparidade de gerações e respeIvamente de expectaIvas e necessidades.
ParIndo daquilo que é o nível de escolaridade dos entrevistados podemos ainda observar mudanças ao nível dos requisitos de contratação no mercado de trabalho, pois para além das qualificações académicas, as competências técnicas são outras dimensões privilegiadas, nomeadamente as especializações e formações profissionais, que são até mais valorizadas do que as cerIficações superiores. Considera-se que através das especializações os trabalhadores conseguem tornar-se polivalentes e flexíveis, revelando-se mais facilmente capazes de desempenhar várias tarefas, e consequentemente um recurso humano mais valioso.
A Gestão de Talento, tal como foi demonstrado, surge como uma alternaIva estratégica que visa potencializar o capital humano em função dos interesses de negócio e da maximização do lucro (económico e corporaIvo). A gestão de talento surge nesta empresa como um processo de análise de competências, que intervém em dois senIdos: um deles é a idenIficação e o outro é o desenvolvimento de potencial humano, sendo que ambas ocorrem em termos das competências.
A análise a parIr do ciclo de gestão de talento orientado para quatro etapas de atuação - a atração, a seleção, a retenção/desenvolvimento e a desvinculação de talento – mostra que cada uma das áreas do departamento contribui para este processo quer seja de uma forma mais aIva e direta como é o caso da área de Gestão de Talento e Formação, principal responsável pelo ciclo anual de talento e a Gestão Operacional, responsáveis pela operacionalização das ferramentas que maior impacto revelaram neste processo (avaliação de desempenho e descriIvos de funções), quer de forma menos aIva e indireta como é o caso da Cultura Organizacional e Compensações e Bene†cios, que através da operacionalização de um conjunto de práIcas prestam auxilio as restantes etapas do ciclo. Porém, para operacionalizar a idenIficação e o desenvolvimento de potenciais talentos são referidas apenas duas ferramentas fundamentais que na empresa surgem orientadas para dar resposta a este processo nomeadamente, a avaliação de desempenho e os descriIvos de funções. A avaliação de desempenho possibilita a idenIficação de potenciais necessidades de desenvolvimento nos trabalhadores, fornecendo informação relevante acerca das intervenções necessárias, assim como também, permite idenIficar potenciais sucessões. Os descriIvos de funções permitem analisar as competências necessárias para o desempenho de uma função. O alinhamento e coerência entre a GRH e a gestão de talento é assim parcial e restrito a algumas ferramentas específicas que servem uma conceção limitada de gestão de talentos.
Para finalizar concluímos ainda que para idenIficarmos um potencial talento é igualmente necessário olhar para aquilo que são as competências, alinhando-as com aquilo que é expectável para uma dada função. Neste domínio, percebemos que as competências mais valorizadas na idenIficação de um potencial talento são, para além das competências transversais já previamente definidas pela empresa, relacionadas
com o saber-estar (comunicação, trabalho em equipa, proaIvidade, etc), uma vez que revelam-se competências mais di†ceis de adquirir e de desenvolver através da formação.
A gestão de talento parece não ter uma configuração própria e diferenciadora, sendo apenas uma orientação para a retenção de funções essencialmente técnicas e de liderança. É mais uma designação que faz uso das ferramentas tradicionais da GRH e que acentua a discriminação posiIva deste Ipo de perfil de trabalhadores que devem ter as competências transversais, que correspondem respeIvamente à: visão, empreendedorismo, interação, execução, orientação e aprendizagem.