Recomendações e propostas para uma conceção explícita de gestão de talentos 105

Neste úlImo ponto e considerando aquilo que foi definido como um dos objeIvos finais deste trabalho, propomos um conjunto de recomendações de melhoria sobre os processos e instrumentos do DRH, no senIdo de fomentar a coerência das práIcas de GRH para com a gestão de talento. Tratam-se de algumas propostas que consideramos relevantes e alinhadas com aquilo que é a políIca de GRH da empresa e a possível estratégia de Gestão de Talento.

Foi, por vezes, referido pelos entrevistados, a questão de informalidade processual que está subjacente à gestão de talento e que a reconhece como uma gestão que ocorre de uma forma muito informal entre a chefia e os trabalhadores, sem que para isso haja um processo formalizado de idenIficação, acompanhamento e formação dos trabalhadores. Consideramos que esta gestão informal que ocorre no dia a dia do espaço de trabalho, pode revelar-se de facto preponderante para o sucesso da estratégia de gestão de talento, por vezes mais ainda do que as próprias ferramentas e processos formais que orientam, auxiliam e facilitam a execução do processo. É ao viver esta gestão no quoIdiano, demonstrando aos seus trabalhadores que têm confiança, que têm espaço para fazer sugestões e que aquilo que referem é de facto ouvido e tomado em consideração, e é ao conferir-lhes oportunidade para se desenvolverem e liberdade para expor dúvidas e inquietações, desenvolvendo uma

comunicação muito próxima sobre estes, que se pode fazer toda a diferença numa gestão de talento bem sucedida.

Porém, esta informalidade que pode revelar-se fundamental para o sucesso desta estratégia, evidencia também alguma falta de consistência entre as diferentes práIcas de GRH e as práIcas de gestão de talento.

Tal é evidenciando como uma possível lacuna que pode e deve ser melhorada e trabalhada, e que tem a ver com aquilo que é o conhecimento, ou neste caso o desconhecimento que as áreas do DRH, por vezes, revelam quando quesIonadas acerca dos processos e ferramentas que são desenvolvidos e executados pelas áreas vizinhas do departamento e que tem influência sobre esta estratégia. Por outras palavras, à exceção dos processos e das ferramentas que são desenvolvidas pela GTF, que por sua vez, é onde está centralizada esta estratégia e que são reconhecidos pela generalidade dos entrevistados como essenciais na Gestão de Talento, quando procuramos idenIficar os processos que estão orientados para esta gestão de talento nas restantes áreas do departamento, as opiniões não são consistentes, decorrente da própria informalidade e abordagem empírica de que se revestem, sem qualquer sistemaIcidade e reflexão prévia. Reconhecendo que a estratégia de Gestão de Talento devia derivar de um trabalho cooperaIvo, em que todas as áreas atuam, individualmente mas também em colaboração, sobre diferentes etapas do ciclo e uma vez que existem processos que estão alinhados entre si e que são da responsabilidade de diferentes áreas do DRH, propunha uma comunicação ou um procedimento interno sistemáIco do conhecimento de todas as áreas do DRH. Este devia ser construído de forma colaboraIva, aberta e transparente, capaz de promover o envolvimento de todos, assente numa interação clara entre todas as áreas de RH, construindo-se assim aquilo que seria a estratégia de Gestão de Talento, a sua importância e o impacto que cada uma das áreas tem sobre o mesmo.

A segunda recomendação, está relacionada com a ferramenta de avaliação de desempenho shopfloor ou “trabalhadores variáveis” uma vez que, e contrariamente do que acontece na avaliação de desempenho dos “trabalhadores fixos”, para estes há um formulário de avaliação de desempenho que é previamente preenchido pela chefia e que expõem a sua avaliação sobre o desempenho de um trabalhador e que é posteriormente discuIdo e comunicado ao respeIvo interveniente avaliado, através de

um diálogo que estes devem realizar à posteriori. Já o trabalhador apenas tem oportunidade de fazer sua avaliação e expor as suas opiniões, insaIsfações, expectaIvas e necessidades no momento de diálogo com a chefia, na qual deve expor o seu ponto de vista oralmente. O que propomos é a elaboração de um formulário de auto-avaliação para os ”trabalhadores variáveis”, uma vez que consideramos que possuir como única forma de avaliação, aquela que é feita pela chefia, pode-a tornar mais suscepvel de erros, colocando em causa a validade e a fidelidade da mesma, uma vez que a avaliação final está sujeita à interpretação que é feita pela chefia no próprio diálogo com o trabalhador. Assim como também, o facto de o trabalhador não ter um momento e um espaço específico, em que possa individualmente expor a sua avaliação também pode enviesar e inibir as opiniões.

Por fim, para reforçar o alinhamento entre as ferramentas que foram idenIficadas a parIr da opinião dos técnicos e chefias do DRH da empresa, propomos uma nova ferramenta, inspirada em MarIns e Da Cruz (2019) (figura nº 8), que na nossa opinião permite reforçar o alinhamento entre várias ferramentas e facilitar o processo de idenIficação e de desenvolvimento do capital humano na empresa.

Figura nº 8 - Matriz de Talento Humano (trabalhadores fixos)

Esta ferramenta também reconhecida como “nine box” (MarIns e DaCruz, 2019), é bastante uIlizada no domínio da GRH, para efetuar a planeamento das sucessões e do desenvolvimento dos trabalhadores, parIndo para esse efeito das avaliações de desempenho e da respeIva idenIficação e classificação do nível de potencial e de desempenho dos trabalhadores. Esta ferramenta deve ser uIlizada de acordo com o manual construído em anexo 5, e aplicado nas conferências de gestão de talento, para orientar e auxiliar o processo de avaliação e de idenIficação de “talento” , fornecendo em simultâneo informações fundamentais para os planos de 16 sucessão, para o diagnósIco de necessidades e auxiliando ainda o planeamento individual de desenvolvimento, na qual as medidas devem ser decididas em conformidade com o nível e as necessidades de cada trabalhador.

Sendo que aqui, e parIndo da premissa de que todos têm talento, o talento é aquele que está

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adequado à função, está saIsfeito e moIvado, e que revela níveis de desempenho a cima daquilo que é expectável e demonstra vontade e potencial para crescer.

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