Este início de século XXI tem provocado profundas mudanças no ambiente organizacional que, de certa forma, pressupõe a emergência de novos paradigmas para o mundo do trabalho. O certo, mesmo, é que deixa de existir, definitivamente, a zona de conforto das lideranças e chefias e entra em cena uma nova variável para toda a empresa que deseja permanecer e ganhar mais mercado: o conhecimento.
Neste mundo de intensas mudanças o conhecimento passa a se configurar no principal pilar de sustentação de qualquer organização – tanto faz se pequeno, médio ou grande porte. Este conhecimento é fruto dos novos paradigmas do mundo dos negócios que foca, por sua vez, a relevância da aprendizagem organizacional.
O presente trabalho apresentou o seguinte problema - verificar os impactos percebidos na empresa Imerys após a implantação do programa de desenvolvimento de competências gerenciais a partir do processo de aprendizagem organizacional. Nota-se, com este problema, a necessidade de percepção, na visão dos participantes, se a empresa, de fato, ou não, está cumprindo com inserção no conhecimento competitivo.
O estudo partiu do geral para o particular onde, no geral, e no atual quadro do mundo globalizado, de intensa competição entre pessoas e empresas, a gestão de conhecimento é condição preponderante para que uma organização – qualquer organização – consiga se diferenciar no mercado. Neste sentido, o problema apresentado para o desenvolvimento da pesquisa é de extrema relevância científica - ainda mais por se caracterizar e se inicializar em uma região periférica do capitalismo nacional, caso da Amazônia, especificamente o Estado do Pará.
Em linhas gerais, em uma primeira observação, o programa de desenvolvimento de competências gerenciais implementado pela empresa IMERYS e facilitado pela Faculdade Ideal fez parte de uma estratégia para tornar a empresa mais competitiva em seu setor a partir da percepção que a organização tem sobre gestão de pessoas. Isto é relevante, pois, toda empresa que pretende aumentar o seu market share no mercado necessita ter, de fato, uma preocupação com o conhecimento e o processo de geração de aprendizado. Trata-se, vale dizer, do novo paradigma organizacional - do learning organization.
O objetivo final do trabalho encontra-se totalmente alinhavado com o problema - e nesta esteira o que propõe é a investigação dos impactos provocados pelo Programa na percepção dos participantes. Descendo para as especificidades e agora, também, alinhados com os objetivos intermediários, o que se constata na pesquisa desenvolvida são os seguintes pontos:
1) Identificação das necessidades do programa:
O que se percebeu, em linhas gerais, neste item, é que, embora não estando claro a ferramenta utilizada no diagnóstico, os participantes afirmam que esta necessidade veio tanto da área de gestão de pessoas como da percepção dos gestores e diretores em aprimorar as lideranças que ocupam cargo de gestão e, ao mesmo tempo, desenvolver pessoas com perfil de liderança, valorizando, assim, a questão da ascensão funcional e melhorando a competitividade da empresa. Ficou claro, então, a participação da área de gestão de pessoas com o relato que houve aplicação do assessement, para identificação de possíveis lideranças e também pela pesquisa documental de instrumentos utilizados no diagnóstico de T&D, anualmente. 2) Critérios utilizados para a escolha dos participantes:
A escolha se deu primeiramente aos empregados que ocupavam cargos gerencias ou de supervisão e os demais por escolha dos gerentes os profissionais que tinham potencial de liderança. Observou-se a preocupação da companhia com o aprimoramento dos gestores, bem como, a formação de novas lideranças com vistas à própria sustentabilidade da organização no curso, médio e longo prazo.
3) Estruturação dos módulos:
Esta questão foi afirmada pelos entrevistados que os módulos do programa foram desenhados baseados nas reais necessidades da empresa, com a preocupação de envolver a instituição de educação realizadora do evento assim como os facilitadores (especialistas e mestres) do processo, através de visitas técnicas à empresa.
4) Metodologia de implementação do programa:
Percebeu-se que de modo geral, os participantes ficaram satisfeitos com as metodologias utilizadas, principalmente pelas atividades terem sido baseadas em ações práticas com foco na empresa.
5) Processo avaliativo do programa:
Observou-se uma confusão entre avaliação dos módulos e avaliação do treinamento. Houve avaliações de conteúdo e não de aprendizagem ou resultados. Percebeu-se, portanto, um “gap” nesta questão. A empresa ainda não faz uso deste tipo de medição de forma estruturada, ainda acontece empiricamente. Ficou evidenciado a aplicação apenas da avaliação de reação utilizada pela Faculdade Ideal, ao final de cada módulo.
6) Práticas adotadas pelos gestores para gerar aprendizagem organizacional:
Observou-se, através dos relatos, que houve empenho por parte dos participantes para por em prática o que foi visualizado durante o desenvolvimento do programa, tanto em nível individual, grupal quanto organizacional.
As práticas adotadas não seguiram um padrão pré-estabelecido. Cada gestor aplicou da sua forma os ensinamentos aprendidos – o que, como sentimento geral, firmou-se como a ausência de um direcionamento e acompanhamento das ações implementadas. Percebeu-se, por outro lado, que houve maior integração tanto das áreas como dos próprios componentes dos grupos. As práticas observadas foram: reuniões entre gestores e suas equipes para socialização dos conteúdos trabalhados nos módulos e planejamento com a definição de metas; avaliação de desempenho; reuniões de diretoria; reuniões dos gestores com a área de gestão de pessoas; conversas informais com os funcionários e trocas de e-mail.
Pontos vistos como positivos para o processo: facilidade “liberdade” que os gestores possuem diante da direção em sugerir e aplicar em suas áreas as inovações; a disponibilidade do diretor-presidente em ouvir qualquer funcionário, independente do nível. Vale ressaltar, algumas situações que possivelmente dificultaram o processo entre elas: a crise financeira de 2009 e o número de
funcionários para desenvolvimento das atividades - a empresa é, pode-se dizer, “muito enxuta”.
7) Percepção dos gestores quanto à aprendizagem organizacional proporcionada pelo Programa:
Observou-se que na percepção dos gestores aconteceu, de fato, a aprendizagem organizacional – e isto ficou evidente nos relatos percebidos após a pesquisa. Pode-se dizer que o treinamento foi um divisor de águas, pois, após ele, as atitudes de muitos gestores e de outros participantes mudaram – e isto significa novas atitudes e evolução comportamental, principalmente no aspecto gerencial.
Em linhas gerais, a resposta provável do problema foi respondida – ou seja, de ratificar que a empresa Imerys, de fato, com o programa desenvolvido, conseguiu gerar aprendizagem organizacional, contribuindo, assim, para a melhoria dos resultados estratégicos da companhia bem como de sua inserção ainda mais competitiva no mercado a partir da nova performance dos gestores. De uma outra forma – o conhecimento adquirido no curso serviu para agregar mais valor e vantagem competitiva à IMERYS- Rio Capim Caulim.
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APÊNDICE- A : ROTEIRO DE ENTREVISTA Nome: Formação: Tempo na empresa: Tempo no cargo: Sexo: Idade:
1 Como foram identificadas as necessidades de implementação do PDCG. 2 Quais os critérios utilizados para a escolha dos participantes no PDCG. 3 Informe sob que base fora estruturados os módulos do PDCG.
4 Como o senhor avalia a metodologia utilizada pelos instrutores do PDCG. 5 Em sua opinião, como se deu o processo avaliativo do PDCG.
6 Após sua participação do PDCG e do conseqüente retorno ao trabalho, como o senhor passou a utilizar os conhecimentos adquiridos no referido Programa no desenvolvimento de suas atividades gerenciais. (Aprendiz) 7 Qual sua avaliação em relação ao PDCG, no que tange a sua contribuição
na aprendizagem organizacional?
8 Quais os obstáculos/entraves para aplicar o que foi desenvolvido no PDCG. 9 Em sua opinião o grupo partícipe do PDCG compartilhou os conhecimentos
adquiridos após a implementação do mesmo. De que forma.
10 Como você avalia a performance dos seus pares (gerentes) após a implementação do PDCG, no que concerne a melhoria dos processos que concorre para a busca das vantagens competitivas.
11 Qual sua percepção em relação a integração da equipe após a implementação do PDCG.
12 Em havendo uma nova realização do PDCG quais s mudanças que o senhor proporia no que concerne à maximização da organização. Por quê?
ANEXO- A: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA IMERYS- RIO CAPIM CAULIM
ANEXO- B: EMENTAS E BIBLIOGRAFIAS DAS DISCIPLINAS
DISCIPLINA:
Comportamento Humano nas Organizações EMENTA:
Correlação entre cultura corporativa e o alto desempenho organizacional, Resistências e preconceitos como vetores do gerenciamento planejado da cultura organizacional, Diferenciação entre subculturas e contracultura organizacional, Cultura como religião corporativa, Modismos, Perigos: elementos disfuncionais da cultura, Cultura vencedora.
BIBLIOGRAFIA:
CASTILHO, Áurea. Liderando grupos um enfoque gerencial. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
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MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. 3ª. ed. Rio de Janeiro: LTC 1999. FLEURY, MTL. Cultura e poder nas organizações. 2a ed. São Paulo: Atlas; 1996.
DISCIPLINA:
Estratégia Empresarial EMENTA:
Globalização. Impactos no Planejamento Estratégico das Organizações. Evolução do Planejamento. Planejamento e Gestão Estratégica. Metodologia de Implementação do Planejamento.Estratégia nas Organizações.Produtos/Serviços e Clientes.Visão Estratégica do Negócio.Missão Institucional.Filosofias Empresariais.Cenários.Análise do Ambiente Interno, Análise do Ambiente Externo.Modelo das 5 Forças de Porter:.Concorrentes, Substitutos, Novos Entrantes, Fornecedores e Compradores.Matriz de Oportunidades X Ameaças.Vantagens Competitivas.Visão do Futuro.Estratégias Competitivas.Parâmetros de Avaliação.
BOMTEMPO, J.V. Estratégias competitivas. Universidade Federal do Rio de Janeiro: ABIQUIM, INT, 2000.
VASCONCELOS, Paulo de. Planejamento Estratégico para retomada de desenvolvimento, 1 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1985
DRUCKER, P. F. Práticas de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de
Cultura, 1962.
TAPSCOTT, D.; CASTON, A. Mudança de Paradigma: uma nova promessa da tecnologia de informação. São Paulo: Makron Books, 1995. 433p.
DISCIPLINA:
Economia Brasileira EMENTA:
O objetivo do curso é apresentar ao aluno os principais elementos da análise macroeconômica aplicados à realidade brasileira. Pretende-se discutir a evolução recente da economia brasileira, as transformações ocorridas nos anos 90 – reforma do estado, abertura comercial e globalização, os entraves existentes ao desenvolvimento e as suas perspectivas. Como conteúdo programático, a disciplina conta com os seguintes tópicos: Agregados Macroeconômicos e Crescimento Econômico; Sistema Monetário-Financeiro e Taxa de Juros; Taxa de Câmbio e Relações Internacionais; Evolução Recente da Economia Brasileira; Impactos da Abertura Comercial; Reformas Institucionais; Perspectivas.
BIBLIOGRAFIA:
PINTO, Diva Benevides & VASCONCELLOS, Marco Antonio S. Manual de Economia USP. 5ª Ed. Editora Saraiva Rio de Janeiro, 2006.
VASCONCELLOS, Marco Antonio S. Economia: micro e macro, 4ª Ed. Atlas, São Paulo, 2006.
DISCIPLINA:
EMENTA:
Construir dentro das organizações um papel estratégico e vital na tomada de decisões. Identificar os principais fatores que contribuíram para a formação de um Sistema de Gestão de Pessoas, bem como desenvolver a compreensão e o
entendimento dos principais papeis a serem desempenhados pelos Administradores de Recursos Humanos.
BIBLIOGRAFIA:
CHIAVENATO, Idalberto Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Capital intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.
Gil, Antonio Carlos Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
DISCIPLINA:
Gestão de Marketing EMENTA:
Elementos do composto mercadológico. Análise das estratégias de preço, produto, comunicação e distribuição da empresa e dos concorrentes. Estrutura da força de vendas e do sistema de distribuição. Modelo de estratégia e de vantagem
competitiva. BIBLIOGRAFIA:
KOTLER, Philip, Administração de marketing – Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística. 10 ed. São Paulo, Atlas, 2000.
DISCIPLINA:
Gestão de Processos EMENTA:
Modelagem; Seleção de Ferramentas; Definição de Estratégias de Modelagem; Introdução aos principais modelos; Critérios de modelagem; Técnicas de realização de entrevistas de modelagem; Registro das entrevistas de levantamento de processos; Discussão com profissionais que realizam levantamento de processos: experiência prática; A definição de padrões de modelagem; Controle de qualidade da modelagem de processos; Publicação (divulgação e difusão) de modelos; Exemplos e casos reais de baixa e alta complexidade e Exercício Prático.
BIBLIOGRAFIA:
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças. Administração de Processos. Conceitos, Metodologia, Prática. São Paulo: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças. Sistemas Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001.
NADLER, D. A., GESTEIN, M. S., SHAW, R.B., et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
DISCIPLINA:
Gestão Financeira EMENTA:
Decisões financeiras. Objetivo da administração financeira. Análise do Capital de Giro. Análise dinâmica do capital de giro. Necessidade de investimento em capital de giro. Valor Presente. Métodos de avaliação econômica de investimentos. Análise de Alavancagem Operacional e Financeira. Introdução às Decisões de Financiamento. Aspectos introdutórios de Estrutura e Custo de Capital. Estrutura de Capital e Alavancagem Financeira. Alavancagem, Rentabilidade e Custo de capital.
BIBLIOGRAFIA:
Gitman, L. Princípios de Administração Financeira São Paulo: Bookman, 2000.
DISCIPLINA:
Gestão da Produção EMENTA:
Produção, produtividade e competitividade para o empreendimento. Métodos e técnicas de programação e controle da produção. Sistema de produção. Planejamento de operações. Controle de qualidade e estoques. Operacionalização. Informatização das técnicas de administração da produção. Filosofias de produção. Sistema de informações na cadeia de suprimentos.
BIBLIOGRAFIA:
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo, Saraiva, 2000
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração da produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1999.
DISCIPLINA:
Jogos de Empresa EMENTA:
Análise estrutural da indústria e de cenários econômicos globais. Estratégias Competitivas. Elaboração de Plano Estratégico. Gestão Estratégica de Marketing. Gestão de Recursos Financeiros. Gestão de Produção. Gestão de Recursos Logísticos. Gestão de Recursos Humanos. Análise de Ricos e tomada de decisões Tático-Operacionais. Negociação empresarial. `Feedback` de desempenho individual e/ou Coletivo.
BIBLIOGRAFIA:
MILITÃO, Rose, e ALBIGENOR. Jogos, Dinâmicas e Vivências Grupais. Como desenvolver sua melhor técnica em atividades grupais. Rio de Janeiro: Ed. Qualimark, 2002.
ANEXO C: CRONOGRAMA DAS DISCIPLINAS E FORMAÇÃO DO CORPO DOCENTE
DISCIPLINAS Nº DE
HORAS MÊS/ANO FACILITADOR INSTITUIÇÃO
1. Comportamento Humano nas Organizações 20h Janeiro 2009 Especialista Psicóloga FACI 2. Estratégica Empresarial 20h Fevereiro 2009 Doutor Administrador UNAMA IPTA 3. Economia Brasileira 20h Março 2009 Mestre Economista FACI 4. Gestão de Pessoas 20h Abril 2009 Especialista Psicóloga FACI 5. Gestão de Marketing 20h Maio 2009 Mestre Contador FACI 6. Gestão de Processos 20h Junho 2009 Especialista Economista FACI 7. Gestão Financeira 20h Julho 2009 Mestre Contador FACI UFPA 8. Gestão da Produção 20h Agosto 2009 Mestre Administrador FACI CESUPA 9. Jogos de Negócios 20h Setembro 2009 Mestre Contador FACI
ANEXO- D: MODELO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO UTILIZADO PELA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
AVALIAÇÃO DA ESCOLA DE EXTENSÃO PELO USUÁRIO Prezado(a) Usuário(a),
Atribua no instrumento abaixo, a pontuação que melhor reflete sua avaliação sobre o curso que acaba de realizar e sobre a Escola de Extensão, lembramos que não há respostas certas ou erradas; nós estamos interessados apenas na sua opinião.